新产品开发中成本管理方法的整合

甘超宏

【摘 要】 文章通过对新产品成本管理对象的新产品种类加以分类、整理，探讨了新产品开发中的成本管理与战略环境以及管理工程方法的整合，同时也探讨了在新产品开发中成本企划与ABC等各种成本管理方法之间的相互整合，以更有效地实现经营目标。

【关键词】 新产品开发； 整合； VE； QFD； 成本企划； ABC

经过许多学者和企业经营实务者的不断探索，新产品开发中出现了许多不同的成本管理方法。比如，在中长期经营计划中，设定新产品的目标利润、价值工程（Value Engineering，VE）的活用、产品企划阶段开始的并行工程等等。近来，为了某个经营目的而将这些方法整合起来综合运用显得越发重要和普及了。但是，对于这种整合还有几个需要探讨的课题。

第一，到目前为止，新产品开发基本指的是更新样式而已，那么以此为对象的片面的成本企划能有效地得到实施吗？第二，以VE为中心的成本降低活动在企业得到了有效运用，今后新产品开发中的成本管理方法仍然将是以VE为中心，并持续发展下去吗？第三，成本企划是以直接费用为对象的成本管理方法，那么，是否有必要把间接成本也列为其管理对象呢？

本文就以新产品开发中的成本管理方法的整合为中心展开讨论，首先论述整合的必要性，而后对作为成本管理方法对象的新产品种类加以整理，最后讨论新产品开发中成本管理方法的整合。本文讨论的整合问题有４个：新产品开发的战略环境与新产品开发的整合；有助于新产品开发的各种管理工程（Management Engineering）方法的整合；与新产品开发的成本相关联的成本管理方法的整合，即成本企划与ABC的整合；新产品开发相关组织间的整合，即企业内技术的整合及与外部供应商的整合。

一、新产品开发的种类和成本管理方法的整合

（一）整合的必要性

什么是整合？整合就是将不特定多数的东西综合在一起。本文的整合并不包含这个综合的意思，也并不是将几个东西结合在一起，形成一个新的东西，它是指如果将它们汇集在一起共同实施，那么就会比单独实施能获得更多的功效。当然，这也是整合的目的。

根据这一定义，本文所研究的新产品开发中的整合就是将新产品开发与经营目的进行整合的同时，将新产品开发与战略环境、管理工程方法、成本、关联组织进行整合，以图能更有效地发挥作用，从而最终达到经营目的。正如樱井通晴（1995）所指出的那样，为了达到经营目的，成本管理方法的整合就必须在考虑整合有效性的基础上，将成本管理方法与经营目的进行整合。这里的有效性不仅考虑了效率，而且还考虑在可以改善效率或扩大规模的经济环境下，寻求通过规模经济的效果提高效率，通过多品种化来扩大利益范围。如今，企业的经营环境竞争激烈，已经很难寻求新的发展空间。所以不仅需要寻求效率，还有必要寻求量的提高。而这个量包含有员工生活品质的提高、社会责任的履行和顾客价值的实现等要素。

如果将有效性经营视为经营目的的话，企业就应该致力于提高企业经营的有效性。因此，新产品开发也应该重视企业经营有效性的经营目的。即，新产品的开发，不仅要追求盈利的提高，还要追求企业经营有效性的改善。根据这一观点，本文探寻以新产品开发为焦点的成本管理方法的整合。

（二）新产品的种类和成本管理方法

什么样的成本管理方法适用于新产品开发呢？本文按照Freeman（1994）的观点，将新产品分为创意型产品、改良型产品、革新型产品。

1.创意型产品

所谓创意型产品就是指如同索尼开发的随身听那样，世上从没有过的、创新性的独创产品。它是由技术人员的创新性所开发的产品，而不是根据顾客的需求所开发的产品。对于这种类型产品的开发，并不一定需要开发新的技术，它只使用现有技术就足够了。或者是说，与其降低制造成本，还不如创造出创意型新产品会更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能会抑制技术人员主观创造性的发挥。但它也并不是不对创意型产品进行管理，而只是说，目前为止实施的成本企划已不适用于创意型产品；反而对于创意型产品的开发来说，提供资金、设置开发机构、创造开发新产品的氛围显得更为重要。

2.改良型产品

改良型产品就是改善产品的原有样式。目前新产品的开发实质上很多只是对产品的改良而已，应该是属于改良型产品，也就是说他们仅仅只是在原有产品的基础上追加某个机能或改善某个性能而已。正如应该追加某个机能或改善某个性能那样，对于现存产品或竞争产品都应该有必须努力改善的明确目标。当努力想实现目标的时候，在考虑性能的前提下尽力降低成本是很有效的成本管理方法。此时，就必须设定综合考虑了目标利益和技术可行性的目标成本，就有必要实施为了达成这一目标成本所必需的成本降低活动。因此，改良型产品是利润的创造活动和成本降低活动的有效整合。但是，正如日本学者加登（1993）所指出的那样，如果过分地追求成本降低的活动，有可能会导致技术和供应商等方面出现问题。

3.革新型产品

革新型产品就是像我国的比亚迪汽车公司开发出的新能源电池汽车那样的革新型的产品。很明显，它能够适应和满足高油价的现实消费环境下顾客的需求。现代企业所追求的新产品必须是技术人员设计和企划的理想化的、在满足顾客需求的基础上还具有高附加价值的特征，同时也可以给供应商带来更多盈利的新产品。这种产品才可以称为革新型产品。所以，对于革新型产品的开发，必须了解目前为止预想不到的潜在的顾客需求和掌握新技术。为此，必须重视对顾客潜在需求的把握，而且为了满足这一需求，重视在中长期经营计划中对基础技术研究开发的投资。同时，要将追求质量和盈利的同时降低成本的目的和与其对应的成本管理方法进行整合，寻求成本和品质的整合。

二、新产品开发中成本管理方法的整合

（一）新产品开发与战略环境的整合

在整合新产品开发活动之前，有必要将战略环境与新产品开发进行整合。对于企业来说，新产品开发是企业经营战略的拓展，是考虑了与市场环境的关系，将满足顾客需求的目的以新产品的形式具体化、形象化。在此，就企业可以选择的战略和企业不能改变的市场环境相互整合的问题进行讨论。

1.新产品开发与环境的整合

由于市场环境时刻都会发生变化，产品开发时的顾客需求与产品上市实现销售时的顾客需求往往出现差异，产品开发的时间越长，市场环境和顾客需求发生变化的可能性就会变得越大，而且随着市场国际化，市场竞争更激烈，顾客需求也更多样、更复杂。那么，根据开发当初的理念制造的产品可能不再适应市场和顾客的需求了。所以，根据这种已经不适应顾客需求的理念制造出来的产品就不可能获得预期的效益，甚至于致使企业的经营业绩恶化。准确地把握顾客的潜在需求，并把它融入到新产品的理念就成为新产品开发的第一步，它也正是顾客需求和新产品开发相整合的意义所在。

2.新产品开发与战略的整合

在考虑市场环境的前提下，企业做出经营战略决策时，需要综合考虑与研究开发投资的平衡、与产品经营投资的平衡，以及新产品与现有产品的平衡等问题。其中研究开发投资就是对追求产品时代感的基础研究投资。新产品开发与研究开发投资的平衡就是要求降低研究开发投资的成本、改善研究开发投资的成本结构，并且能够更好地满足顾客需求的新产品开发的投资等。新产品开发与产品经营投资的平衡就是指寻求导入期、成长期、成熟期和衰退期的平衡，即产品各生命周期产品投资组合结构的管理。新产品和现有产品的平衡就是指企业的产品经营不能仅仅只是考虑新产品，还要包括现有产品的企业整体的盈利性和资金调节等都要综合考虑。这些平衡都要通过实施中长期经营战略来实现。

综上所述，新产品开发有必要与企业的中长期经营战略进行整合，制定新产品开发的日程表。关于新产品开发和企业中长期经营战略的整合，根据日本神户大学（1992）的调查，在日本企业中，有69.4％的企业将目标成本的设定和企业的中长期经营战略进行了整合。

（二）新产品开发与管理工程方法的整合

正如日本学者有贺（1996）等所指出的那样，在成本企划中，VE被广泛重视。新产品开发中，即便只是单独采用VE，仍然具有成本管理的意义。在成本企划中，被有效运用的还有QFD（Quality Function Deployment：品质功能展开）和标杆管理（Benchmarking）等方法。如果把它们也都整合起来运用的话，成本管理将有可能获得更加有效的成果。

新产品开发的全过程包括基本构想阶段、目标成本设定阶段和目标成本达成阶段。基本构想阶段是按照造型、性能、品质等视点构思商品概念的同时，考虑盈利和成本的阶段。目标成本设定阶段就是设定产品制造的目标成本，并拓展到设定零部件的目标成本的阶段。目标成本达成阶段就是为了实现产品概念，通过设计图纸，对产品进行VE分析，而达成目标成本的阶段。本文将分阶段讨论管理工程的方法与改良型产品的整合和管理工程的方法与革新型产品的整合。

1.改良型产品与管理工程的整合

在开发改良型产品时，将它与现有产品和竞争产品进行比较，在不影响新产品价值的前提下消除多余的、不必要的功能，以大幅度地降低成本，此时的新产品开发中VE是非常行之有效的方法；或者是为了追加产品的某个功能，在不增加成本的前提下提高新产品价值的时候，实施VE也是很有效的。同样的道理，不管是在设定功能的基本构想阶段，或者是在设计实施此功能的目标成本设计阶段，还是在达成目标成本的达成阶段，在新产品开发中的所有阶段，VE都能很有效地发挥作用。

通常，即使是改良型产品，新产品开发的目的也不仅仅只是功能的改善。所以，在实施品质成本管理方法的时候，比起VE，标杆管理的实施可能会获得更好的效果。在基本构想阶段，可以运用标杆管理设定追求更好品质的企划和目标。标杆的设定，可以促使技术者更努力地达成更高水准的目标。所以，标杆管理可以设定出比VE更切实可行的更高的目标。

2.革新型产品与管理工程的整合

在革新型产品开发阶段，系统和全面地反映顾客的客观需求是非常重要的。所以在基本构想阶段进行品质企划的时候，将以满足顾客需求为基础的品质企划反映到品质成本表的QFD就是非常有效的方法。虽然VE不能系统和全面地反映顾客的客观需求，只能实验性地把顾客需求反映到企划中，但是如果要将品质成本表的内容落实到目标成本的话，就要利用VE，而且通过包含有企划的品质成本表可以设定目标成本。所以，为了达成设定的目标成本，可以选择运用VE，但是，在实现产品功能价值的同时，必须尽可能地降低产品成本。

（三）成本企划与ABC的整合

笔者认为，成本企划所指的成本范畴应该是所设定价格的总成本，而且在研究开发阶段它是以直接成本为焦点进行成本管理的方法，但也不能忽视对间接成本的管理。所以，在详细的设计阶段就应该推测产品加工和组装的时间，并以这一作业时间为标准将间接成本分配到产品。由于按照工作量的分配标准与间接成本的实际发生没有太大的直接关系，所以间接成本所占比重越大，产品成本偏离的可能性就越大。所以本文主张，在此时应该导入以作业活动为标准把握间接成本，并将作业成本分配到产品成本的ABC理论。同时，将成本企划与ABC进行整合，即将成本企划的管理范畴从直接成本拓展到间接成本。

1.直接成本的管理

对于汽车制造业的制造商，材料费占成本总额的80％以上。由于大多数材料费是从供应商处购买的零部件，如果零部件的价格降低的话，无疑将会对成本的降低做出很大的贡献。在日本，通常企业会要求供应商每年降低成本10％也就是出于这个原因。但是现代企业的零部件采购不只是单方面的采购，大多是在新产品的开发阶段就与供应商协调，共同开发零部件，实施并行工程。

直接人工成本的降低在最初的设计阶段就进行了。在设计阶段开发产品的时候，不仅寻求降低零部件的购买价格，还追求加工和组装产品的便利性。比如，如果采用减少零部件数量的设计就可以减少直接作业时间，减少直接人工成本。

折旧等成本的发生也可以在设计阶段降低。这里所指的折旧主要是金属模具的折旧，这个折旧费也可以理解为直接成本。由于一旦变更了设计，就必须对金属模具重新进行投资，所以为了降低成本就必须（尽可能地）不变更或少变更设计。如果设计者在不完全了解实际的生产技术以及环境的情况下设计产品，就有可能在后续的生产过程发生很多设计变更。为此，很多研究者都提倡在设计阶段就推广实施跨部门的并行工程。

2.间接成本的管理

在实施直接成本管理的时候，如果减少了零部件的件数，就减少了产品的加工和组装时间，也就减少了直接人工成本。对于此问题，Cooper & Kaplan（1998）主张成本管理的对象应该不仅包含直接成本，还应该包含间接成本。

不仅要考虑零部件成本，还要将零部件成本和直接人工成本整合起来考虑。目前为止，设计者都是考虑尽可能运用通用标准零部件进行设计，但如果为了减少零部件的数量，采购特殊零部件的话，无形中会很大程度上增加成本。因此，设计者不能仅考虑如何减少零部件的件数，也不能只是根据零部件的采购成本来决定供应商，而是要将零部件的成本和使用零部件的直接人工成本等整合起来进行综合考虑，决定供应商。

如果是从协作企业采购的话，就可以不发生或少发生间接成本。做采购决策时，应该结合成本的节约来综合考虑，做出决策。虽然可以从协作企业以外的供应商购入更便宜的零部件，但由于从协作企业购买零部件时，订货、质量检查等间接成本（交易成本）可能不会发生，所以，不能只考虑零部件的采购价格，还应该将间接成本也纳入考虑范畴。这样产品开发才能够更有效地降低成本。

在从供应商处购买零部件时，不仅要考虑零部件的采购价格，还应该整合考虑包括组装产品所需花费的直接作业（活动）时间、运送方式和包装样式等物流作业（活动）、决定产品的样式和零部件件数的设计活动等间接成本，并寻求这些成本的减少。为了设计和采购，构筑系统的成本信息表是很重要的，这个信息表不仅有零部件的信息，还应该挖掘出设计活动、物流活动、加工和组装活动等的成本要素，重新构筑成本信息表。

（四）新产品开发与技术者以及供应商的整合

在新产品开发的过程中，各相关担当者的整合对于成本管理来说是非常重要的。本文将各相关担当者按企业内和企业外分别进行讨论。企业内部各关联部门的整合被称为并行工程，而与企业外部协作企业的整合就是供应链的共生问题。

1.关联部门的整合

新产品的开发大致可以分为两种类型。

第一种类型：将开发流程设置为基本设计、详细设计、生产准备、初期生产等步骤，并分别按步骤明确各负责人的权责。由于这一类型的新产品开发明确了各自的责任和权力，而突出了各部门间的隔阂，其结果使得各部门间的协调开发变得很难实现。

第二种类型：不设定开发的步骤，而是由各相关部门的担当者相互协调并进的开发类型。这种开发类型被称为并行工程。

在新产品开发中，并行工程的基本目的就是压缩交货期。其结果是不仅压缩了开发时间，还可以激发新知识的创造。由于被压缩的开发时间和创造的知识在企业内部可以得到共享，所以，不仅能很容易地开发出适应顾客需求的产品，同时，还可以提高企业的盈利性。另一方面，如果处在上游阶段的企划和设计等产品开发担当部门能和下游的相关部门取得某种合作默契，就会减少内部原因导致的设计变更，减少不必要的模具投资，从而就有可能大量地降低成本。也可以在早期的设计阶段就改善设计，减少物流成本。

2.新产品开发与供应商的整合

新产品开发，不仅与企业内部的各部门相关联，也将供应商卷入到新产品开发中。对于希望获得长期订单以求能够获得持续稳定盈利的供应商，企业与供应商的整合能够使供应商努力保持稳定的高品质，严格遵守交货期，并且也能够应对企业紧急和特殊的需求。这种整合还能够最大限度地防止技术外泄。事实上，与这些利点相对应的与供应商的整合在某些方面也存在缺点，比如，企业的设计变更、技术支援制度①、供应商的设备投资等等。企业如果发生设计变更，就要求供应商必须相对应地开发新的零部件。虽然根据技术支援制度，零部件供应商的技术人员长期参与企业的新产品开发，可能比其他的竞争企业优先获得产品开发的机会和技术，但是技术支援制度也会加重零部件供应商的成本负担。作为企业的零部件供应商，他的设备投资决策会在很大程度上受到采购企业决策的影响。综上所述，供应商要负担各种各样的成本，容易导致组织疲劳的蓄积，增加弊端出现的概率。为此，有必要把企业和零部件供应商视为协作关系。这就是与供应商的整合。

结 论

本文探讨了新产品开发中的成本管理方法的整合。通过整合能更有效地实现经营目的，因此，整合是有必要的。为了提高企业经营的效果，以下4点应该整合：一是战略环境和新产品开发；二是管理工程方法；三是成本企划与ABC；四是企业内外部的关联组织。同时探讨了该实施成本管理方法的新产品开发类型；除VE之外，有助于新产品开发的管理工程方法；成本企划与ABC的整合等三个问题。对于第一个问题，它明确地告诉我们，今后应该倾向于革新型产品，同时也明确地指出了创造型产品的成本管理方法的效果是有限的。关于第二个问题，除了VE以外，还指出了QFD和标杆管理的作用，并按改良型产品和革新型产品分别探讨了成本管理方法的整合。关于第三个问题，通过将成本企划与ABC进行整合，不仅直接成本，间接成本也成为了成本降低活动的对象，而且重新构筑品质成本表也成了当务之急。

【参考文献】

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