基建项目管理中的甲方管理探讨

黄玉生

[摘要] 当前基建行业主要执行的是项目监理制，其中建设单位（甲方）在施工过程中，要全面协调管理使用方（投资和功能需求）、设计方、施工方、监理单位等多方面的关系，还要完成工期、投资、质量、安全等各方面的控制，存在多方面的职责，难度很大。本文从项目管理理论和单位实践两个角度提出甲方管理应注重四个关键环节：设计阶段的成本控制、施工阶段的过程管理、监理单位的技术协调和甲方整体管理水平的提高。

[关键词] 基建项目管理甲方管理

一、目前甲方管理经常存在的问题

当前基建行业主要执行的是项目监理制，建设单位（甲方）在施工过程中，要全面协调管理使用方（功能需求）、设计方、施工方、监理单位等多方面的关系。但通常这几方又存在一些矛盾：甲方的目标不外乎工程投资越少越好，工期越短越好，回报越早越好，质量和功能越高越好；设计人员抱怨设计回报太低，不愿增加麻烦；施工方则利益优先，由于中标价低，想在工程量上多报点，材料、用工方面虚点。要不，将一部分项目转包出去，赚些管理费；监理方则认为自己是夹心饼干，劳心费力不讨好，监理费主要用于人工费用，利润不多，还担着技术风险，不知何时翻旧账。那么，如何处理、解决好这些矛盾呢？由于建设工程项目自身的特点，决定了建设工程项目控制的工作重点在于其进度、成本及质量等指标。作为甲方，希望从技术、经济、合同等方面，通过对工程项目全过程的有效控制，减少成本，提高投资效益和社会效益。

二、甲方管理四个关键环节

笔者所在单位的管理机构值得借鉴。项目部由计划、技术、工程和综合四个部门组成，重点抓住“设计、监理和施工”三条管理主线，从“安全、质量、工期、投资、功能、合同和廉洁”等七个方面做好管理、协调工作，综合收效很好。

本文从项目管理理论和从业实践两个角度提出甲方在管理建设工程中应强调四个关键环节：即设计阶段的成本控制、施工阶段的过程控制和管理、监理单位的技术协调及甲方整体管理水平的提高，供大家探讨。

1. 做好设计阶段的成本控制

要控制好设计阶段的成本控制，首先要编好设计任务书。甲方要根据本单位建设项目的要求，及时、准确地向设计单位下达设计任务书，阐明建设单位对本工程的使用要求、投资、工期和地质勘测资料等。

设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点。尽管设计费一般只占工程造价的1.5%～2%，但对工程项目的经济影响远不止此。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响工程费用和工期，直接决定人力、物力和财力的投入量。选择一家经验丰富、技术优良的设计单位非常关键。

在建设工程的设计实践中发现，有些设计人员重技术，轻经济，一味追求使用好材料，必将造成一定浪费。因为材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，所以甲方应充分发挥和利用自己的优势，认真组织业内专家审核设计，及时发现苗头并制止。

另外，当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价大幅度增加的情况，甲方可积极推行限额设计，以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，力求设计多快好省，实现设计最优化，以降低工程投资。

2. 注意施工阶段的过程控制和管理

在建设工程实施过程中，哪些是必须由甲方重点来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的？细分各方的管理权限，甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行粗放式的甲方管理，乃至引起参建各方的反感。工程管理的理想境界是：工程质量和功能达到甚至超过期望，施工工期控制在合理期限内，施工单位获得了合理的经济效益，投资在概算范围内。这样甲方和施工单位不再是对立的双方，而是真正的利益共同体。所以，甲方要从以下几个方面进行强化管理：

(1)严把工程质量关

加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，甲方要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，组织各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资和工期延误。

要管好施工质量，首要的任务是按图施工。甲方现场工程是应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，切不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，应责令其改正、处以罚款；情节严重的，责令停工、清理出场；造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。

第二，要加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方要进行自检，并在48小时前通知甲方和监理工程师。通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求甲方进行验收。若验收合格，甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若甲方代表查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验，乙方要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，甲方和监理工程师不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。

(2)做好工期管理

在施工进度方面，甲方工程师要求施工单位严格按照其编写的《施工组织设计》进行施工，并对某些专项工程细化列表、分项列出工期。要注意查看各个关键节点是否符合合同工期要求，是否科学合理，发现问题要及时提出来，责令整改。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。

(3)奖惩分明

在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样甲方就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。

3.充分发挥监理单位的协调作用

(1)明确监理权力

监理在委托合同的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。在由监理单位组织的定期监理会议、检查中，要充分发挥监理的积极能动作用，发挥其效率。

(2)监督监理方是否真正履行其职责

甲方要留意监理单位和其工程师，是否在甲方赋予的职权范围之内进行了有效的工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，甲方要经常抽查，发现问题，甲方要及时对其提出意见，责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照相关法律条款追究其法律责任。

(3)重视监理例会

甲方管理人员要重视并尽量出席监理例会。监理例会由监理方定期召开，由建设、施工、设计三方出席，讨论、商榷关于质量、进度、安全、造价的控制及其他问题，由监理负责组织、记录。监理方不但需要把涉及甲方或是施工方的问题提出，而且还要将工地上水、电、变更等问题以及甲方、施工方所提出的工程施工方面、进度方面的问题，尤其是涉及工程造价变动的问题进行讨论研究，以期协调各方及时解决。

4.提高甲方整体管理水平

作为甲方，在做好投资、进度、质量等方面管理的前提下，应主抓以下几大方面：

(1)提高管理人员综合管理水平

甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水平。同时，要加强将管理学、社会学、技术经济作为甲方工程师的必修课，达到文理兼备，不断提升科学管理的水平。

(2)要在合同管理上下功夫

合同管理是项目管理的关键要素之一，是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从招投标、合同谈判开始，至保修日结束止，贯穿项目管理全过程。要加强项目实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，这对工程施工进展是否顺利，甲方是否能主动掌控施工进程，管理好施工单位、分包单位是至关重要的。要对现场管理工程师也灌输这一理念，一切管理、控制均按合同约定来监督、执行。

(3)要加强对各参建单位的协调，处理好关系

各参建单位是项目建设的关键人，在错综复杂的项目建设过程中，要主动管理，强化协调，把握自身的关键利益，抓大放小，平衡好各方面的利益和目标，确保主要目标的实现。要集思广益，挖掘个方面潜在的资源。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各单位、部门间流动、转化、落实，做到全过程主动。

(4)切实落实各方责任制

各参建单位、甲方项目部各部门、各管理人员都要明确自己的职责和范围，应充分下放权力，用人不疑，疑人不用，让大家自主发挥能动性，不能事必躬亲，面面俱到。有条件的设立专管员制度，具体事项专人管理，提高管理效率。

(5)提高甲方管理人员的思想素质

在各项工作中，人的因素是第一位的。任何好的制度和措施都要靠人来执行和完成。在日常管理过程中，甲方要开展经常性的政治思想教育，引导甲方管理人员具备高尚的思想品质、高度的敬业精神和责任感、良好的精神状态和职业道德、一丝不苟的工作态度，对项目管理工作的顺利开展大有裨益。

三、结语

由于甲方是建设工程项目的总组织者，因此甲方的管理是整个项目管理的核心所在，需要我们在实践中不断创新，努力探索有自身特色的现代建设工程项目管理模式，更好地满足基建项目建设的需要。鉴于甲方单位性质各异，管理方法也有所不同，在此抛砖引玉，供大家商榷。

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