商业银行预算管理:基于文献回顾的分析

肖文东 李二平

【摘要】 预算管理是使用最广泛的组织管理控制手段之一。文章在梳理有关预算管理主要研究文献的基础上，分析了国内商业银行对这一控制工具的应用现状和改进探索，进而得出了简要的结论和启示。

【关键词】 预算控制； 商业银行； 部门预算

预算管理控制自20世纪20年代诞生以来，始终是一个开放的理论体系，不断吸收先进的管理思想和管理方法为其所用，在企业管理实践中取得了良好效果（小林健吾，1989；Horngren、Foster＆Datar，1997）。基于预算，管理层制定公司战略和计划、控制成本、进行业绩评价、协调销售和生产、强化内部沟通，并在公司内部进行有效的资源配置（Kenis，1979；Kachelmeier，1994）。预算与成本会计，责任会计、业绩评价和薪酬设计均有着千丝万缕的联系（Covaleski et al，2003），管理会计几乎每一个领域的研究都涉及预算，从而预算成为管理会计中研究最为广泛的课题之一（Luft & Shields，2003）。

但是，相对于一般工商企业运用比较成熟的预算管理，商业银行预算管理更像是一个“黑匣子”，我们知之甚少，却又比较一致地认为银行的预算控制要落后于工商企业的预算控制，它存在很大的发展空间和改进余地。①因此，本文拟从梳理预算控制的基础文献入手，探讨我国商业银行预算管理控制的现状、实践困惑与未来改进方向。

一、预算管理：文献回顾

预算管理发端于政府，但完善于现代企业，并且与现代企业的发展进程和经营环境密切相关，基本上经历了标准成本制下的预算控制、组织科层化与预算控制、组织资源计划与预算管理、改进预算还是超越预算四个发展阶段（高晨，2004）。此处的文献回顾定不能做到面面俱到，只能是择其最基本和最核心的部分加以梳理，详见表1。

（一）预算控制功能之辩

预算有些什么功能，教科书、学术研究文献和实际工作者给出的清单可能并不相同，我们也很难判断出哪个更好（Anthony and Govindarajan,1998；Horngren，2003；Merchant Vander Stede，2003；Simons，1995；Collins et al.,1997；Ekholm and Wallin，2000；Epstein and Manzoni，2002；Luft and Shields，2003；Hope and Fraser，1997，

2000，2003）。

目前，理论上普遍认同的是Hansen and Van der Stede（2004）提出的四功能说法：1.综合计划功能。预算将各项非财务计划综合起来，形成总的预算，发挥平衡作用。2.业绩评价功能。预算是业绩评价的标准或标准之一。3.目标沟通功能。预算将各层级目标传达给各管理层。4.战略细化功能。预算将战略细化到年度甚至更短的时期。

从组织的角度出发，齐默尔曼（Zimmerman，2000）将预算管理的职能划分为决策管理和决策控制（两职能）；Hope&Fraser(1997)则将预算管理职能分为业绩评价、成本控制和预测与资源分配（三职能）。那么，预算的计划、协调和资源分配等决策职能，与作业业绩评价和薪酬激励的控制职能存在潜在的职能冲突吗？包括齐默尔曼在内的学者们的研究和一些企业的实践均表明，预算管理中用于资源配置的计划职能与用于业绩评价的控制职能可能出现不协调现象（齐默尔曼，2000）。但是，Fisher et al.（2002）则认为，同一预算具有多种功能，各种功能之间还具有外部性，即一种功能有助于另一种功能的发挥。

（二）预算参与、预算强调与预算松弛之“三角关系”

预算一般有自上而下、自下而上、上下结合三种编制程序，Robert A.Anthony（2000）分析了这三种程序的优劣（见表2），指出有效的预算编制过程往往是把前两种方式融合在一起使用。

如果选择上下结合的预算编制程序，随之产生的两个议题就是参与性预算和参与预算编制导致的预算松弛，如果再严格地基于预算进行考核，或者报酬契约以预算完成情况作为基础，即所谓的预算强调，这就产生了预算参与、预算强调与预算松弛之间的“三角关系”（见图1）。举例来说，预算控制中如果坚持采用“预算强调”，并希望没有“预算松弛”出现，预算程序上就不宜采用“预算参与”。

参与性预算一般是指上级和下级共同参与预算编制的过程，这其中涉及很多行为问题（于增彪，2007）。Robert A.Anthony和Vijay Govindarajan（2000）认为，预算参与（在此过程中，预算编制者不仅参与，还要能够影响数字的设定）对管理激励有着积极的效果。有两个理由可以证明这一点：1.如果管理者感觉到预算目标是在他们控制之下，而不是由外界强加于他们身上，那么这些目标就更有可能被他们所接受，这会带来个人对目标实现的更高承诺。2.预算参与会带来高效的信息交流，预算编制者距离产品和市场环境最近，经批准的预算数字会得益于他们的专有技术和个人知识，而且，通过在审核与批准阶段与上级的交往，预算编制者对他们的工作会了解得更清楚。

但是，参与性预算也存在多种消极的行为后果，典型的就是利用参与的机会压低预算标准，制造预算松弛。

在西方预算管理中，预算松弛较为普遍（Horngren，1982）。在我国的企业预算管理实践中，预算松弛问题也比较突出（潘飞、程明，2007）。鉴于预算松弛的普遍性，针对预算松弛有不少的研究文献，例如，预算目标特点对预算松弛的影响，预算参与、信息不对称和预算强调对预算松弛的影响，预算公平对预算松弛的影响，基于行为理论的预算松弛原因分析，信息不对称和报酬方案对预算松弛的影响，战略对预算松弛的影响（Onsi，1973；Karilukka，1988；Staley、Magner，2005； Cooper，1988； Dunk，1993； Vander tede，2001；Yuen，2004；Dunk，1997；郑石桥、王建军，2008）。

预算管理中之所以会发生预算松弛这种当事人行为问题，究其实质是预算指标与奖惩挂钩的结果，也就是通常所说的预算强调，当然也与预算作为资源分配基础有关。这就产生了两难境地：预算指标如果不与奖惩挂钩，预算管理系统中的当事人就没有动力去完成预算；预算指标如果与奖惩挂钩，在产生正向激励的同时，也会诱发预算执行者“功能紊乱”或“急功近利”的行为以及“预算游戏”。

针对预算松弛问题的解决，很多学者是将信息不对称、薪酬制度联系在一起进行研究的。1976年韦茨曼（Weitzman）提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择将真实预期的业绩标准作为预算来提出。20世纪80年代以后，韦茨曼的模型融入了代理理论框架，西方学者将其称为真实导向型（truth inducing）激励计划。而传统的仅考虑预算完成情况的固定工资加奖金的模型，则被称为业绩导向型或松弛导向型（slack inducing）激励计划。

具体的Weitzman模型如下，其政策含义是：预算与激励制度设计存在关系，上级通过改变某些预算参数及其相互间的数量搭配，可以控制作为预算执行者的下级的行为。

R=W+K1B+K2（A-B） A>B

R=W+K1B+K3（B-A） A

其中：R=报酬，W=固定工资，B=预算数，A=实际数，K1、K2为奖励系数，K3为惩罚系数。模型的含义是，经营者或下级的工资由固定工资、按预算数的一定比例提取的奖金和按预算实际完成数提取的奖金或惩罚三部分组成。模型的巧妙在于上级通过选择K1、K2、K3三个系数之间量的比例关系，影响经营者或下级是否利用私有信息，以所有者或上级的利益为代价来牟取私利。验证结果是：当0＜K2＜K1＜K3时，经营者或下级会主动争取预算数与实际数相等。

（三）预算考评与业绩评价

与绩效评价、报酬相联系的传统预算容易导致预算游戏（Budget Game），从而使信息失真，影响战略的实施和调整。著名学者詹森（2001）认为，过于偏重财务数据尤其是将管理者的薪酬与预算目标的完成情况挂钩，会诱使某些管理人员做“预算游戏”。典型的“游戏”分为两种，第一种是针对目标完成的“游戏”，即操纵会计数据。第二种是针对目标制定的“游戏”，即预算的执行者往往掌握确定目标的关键信息，但是，当实施以预算为基础的奖惩体系时，自利动机就会使他不再提供准确的预算信息了。

预算管理系统与激励制度能否整合是预算管理系统成败的关键，从实际操作来看，所谓激励制度无非是业绩指标与奖惩资源的有机结合，而预算是业绩指标的组成部分，当然这里的业绩指标是通过平衡计分卡从战略派生出来的。

二、商业银行预算管理控制：现状与进展

不难看出，前述文献部分提到的预算管理控制，更多的是以一般工商企业为研究对象。当然，适用于工商企业的预算控制与管理很大程度上也可以向商业银行移植。但是，这个移植过程绝不是简单地复制，主要从事金融服务的商业银行毕竟有其特殊性。例如，对商业银行特别是国有控股大型商业银行而言，其预算受宏观经济金融环境影响较大，这种对宏观经济金融变化的反映程度差异必然使其预算编制、执行监控和业绩考核等方面与工商企业存在明显差异。

目前，国内主要商业银行均已经实施了以机构为维度的全面预算管理体系②，个别银行已经开始探索以条线为维度的部门预算。当然，这里所说的部门预算还不是真正意义上的“预算”，本文仅仅将下达几个业务类规模指标，与资源配置和业绩评价没有挂钩的部门预算称之为“规模型部门预算”；而将一定程度上与资源配置和业绩评价挂钩的部门预算称之为“价值型”部门预算。

（一）国内商业银行预算控制现状

考虑到业务规模和经营范围的代表性，本部分选取工商银行、农业银行、光大银行和招商银行为代表，从责任预算体系、核心预算指标和业绩评价等方面对国内商业银行预算控制现状作出描述。

1.责任预算体系：以分支机构预算为主，其他维度（如产品、条线和部门）预算为辅。在机构预算模式下，预算目标分解、资源配置和绩效考核等都主要以分支机构为责任对象。近年来，为解决部门专业化条线管理与分支机构相对独立区域经营导致的管理冲突或脱节等问题，部分商业银行开始探索多维度的预算管理，如中国工商银行的分产品预算和分部门预算、中国光大银行的分产品和分条线预算等。但是，总体而言，国内商业银行真正与资源配置挂钩，或者在管理中起主要作用的还是机构预算。因为，部门预算要基于成本分摊和FTP等管理会计工具才能构建，而这些目前还都不完全具备。

2.预算编制与执行：以年度静态预算为主，部分辅助以滚动监测与调整。目前，国内主要商业银行均以年度为预算期间编制预算，预算目标确定后，一般不进行调整。预算执行过程中，都会对预算执行进度进行监测，及时分析内外部环境变化对本行预算目标的影响，采取措施纠正预算执行偏差。

3.预算指标：都在逐步以体现价值创造能力的经济增加值（EVA）为核心构建预算指标体系。除少数银行由于技术限制（主要是经济资本计量与配置）等因素影响，仍然采用传统的净利润等指标外，国内主要商业银行业已采用充分反映价值创造能力，准确衡量资本约束和风险控制要求，全面涵盖资本成本、财务成本、风险成本、税务成本和资本成本的经济增加值（EVA）及其相关的风险调整的资本回报率（RAROC）作为核心预算指标体系。③

4.绩效考评：已经或正在借鉴平衡计分卡（BSC）思想构建绩效评价体系，并将预算执行结果作为重要依据进行资源配置。值得注意的是，国内商业银行普遍将预算执行结果与资源配置挂钩，建立包括经营费用和人力费用在内的营业费用总额与预算目标完成情况的关联机制。这种做法有其积极意义，但不能忽视前面文献部分提到的基于预算的考核与资源配置容易导致的预算松弛等问题。

（二）国内商业银行预算控制改进探索

在传统的机构预算控制模式下，由于缺乏对部门、产品等维度的预算任务要求，既难以衡量部门、产品等业绩主体对本行的价值贡献，也不利于调动业务职能部门的工作积极性和主动性。通过将机构预算向产品和部门维度的分解，可以达到三个目的：一是将预算目标真正分解和传递到全行各经营部门；二是可以衡量产品贡献水平，为提高产品定价水平、明确产品发展方向、优化对产品的资源配置提供依据；三是可以为部门业绩评价和薪酬分配提供依据，建立健全激励约束机制。

具体来说，商业银行将机构预算按照各级机构产品构成情况进行横向分解可形成产品预算，在建立部门与产品对应关系后，根据产品同质性将产品预算纵向累加可形成经营性部门的部门预算，三者之间的关系如图3所示。

三、结论与启示

目前，国内商业银行预算管理水平参差不一，即使是责任预算体系已经矩阵化的银行，在内部资金转移价格体系建设、成本分摊标准、经济资本计量标准和配置标准等方面也仍然有较大的改进余地。国内商业银行预算管理水平的进一步提高仍然是任重道远。

（一）责任预算体系在很大程度上取决于银行组织架构，但实行“条块”结合的预算管理是国内外银行预算管理的共同发展趋势

任何预算都有其存在的组织架构基础。国外商业银行以业务线（部门）为主的责任预算体系与其事业部制的组织架构密切相关，而我国商业银行以机构预算为主的责任预算体系则主要受分支机构层级管理的组织架构影响。从减少部门内耗和博弈、加强精细化管理、形成管理合力、推动全行整体经营战略和目标实现的角度出发，国内外商业银行正在努力构建矩阵式的责任预算体系，以使各部门（业务条线）、机构、员工都参与分担全行预算目标，并享受相应的权利（如与业绩相关的报酬）。

（二）实施超越预算要充分考虑个体银行所处国家或地区的政治经济文化背景、经营特点与规模、企业文化等诸多因素，对我国商业银行可能并不适用

超越预算能否发挥作用关键在于以客户为中心并能及时反映的适应化管理流程、充分的分权管理和合理的激励约束机制，其中分权管理是核心。从历史传统来看，由于经济、文化等背景原因，我国商业银行经营的分权与集权一直是很难平衡的管理问题，即通常所说的“一放就乱、一收就死”。特别是对于中、农、工、建等大型商业银行而言，对数量庞大的机构和部门进行放权将面临非常严峻的挑战。基于此，本文认为超越预算对我国商业银行可能并不适用。但是，这并不妨碍超越预算理论中的一些思想如相对业绩评价，可以加以利用。实际上，部分国内商业银行已经将横向的同业或系统内相对指标作为业绩评价体系的一部分。

（三）强大的信息系统支持是预算管理精细化的重要前提和基本保障

预算管理与控制涉及大量的数据采集、汇总、整理、加工和分析等，如果没有高效的信息系统作为支撑，预算管理很难做到精细化，尤其是矩阵式的责任预算体系对预算管理系统的依赖性更强。只有开发至少包括产品、业务线和部门等维度的责任中心的定义、FTP、成本归集与分摊、经济资本管理等重要模块的预算管理系统，才能实现矩阵式的责任预算编制和绩效考评。与国外同业相比，国内商业银行在这方面还有很长的路要走。●

【参考文献】

［1］ 于增彪.管理会计研究［M］.北京：中国金融出版社，2007.

［2］ 陶能虹.商业银行预算管理研究［M］.北京：经济科学出版社，2009.

［3］ 蔡剑辉.预算的职能冲突与协调对策研究［J］.会计研究，2009（12）.

［4］ 冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价［J］.会计研究，2007（12）.

［5］ Jensen， M. Corporate budgeting is broken-lets fix it，Harvard Business Review，2001：95-101.

［6］ Michael C.Jensen.Paying People to Lie:The Truth About theBudgetingProcess， HBSworkingpaper， 2002： No，01.