高新技术企业成本控制方法研究

李万明

【摘 要】 经济危机的蔓延尚未停止，就业难与用工荒并存，人工成本成为制约企业发展的瓶颈，使雇主风险加大。当前高新技术企业人工成本控制存在人员流动频繁、用工成本持续攀升、成本核算滞后、工时计算方法不能适应市场需求的状况。文章以高新技术软件研发企业为例，全方位、多维度地提出人工成本内控体系，聚焦人才招聘环节，预算管理、产品生命周期成本控制、采用股票期权等方法锁定人工成本风险等，建议采用更多的成本控制方案，以便达到人工成本控制最优策略。

【关键词】 雇主风险； 人工成本控制； 成本最优； 股权激励

高新技术的发展，全球化市场加剧IT行业人员流动，人工成本占总成本比重趋于上升，雇主风险增大，因而，高科技软件研发企业人工成本控制是否有效，将意味着是否能实现利润最大化，决定着企业是否能够生存和发展。云计算、物联网、三网融合等技术的发展，使新技术的竞争真正演变为智力资本的竞争，智力资本的激烈竞争必然带来人力资本的巨变。人力资本是实现企业发展目标的保证，是持久竞争优势的重要来源。

一、高科技企业成本控制的重点——人工成本

高新软件研发企业的财务结构是轻资产重服务，而提供技术服务要靠人来实现，比较突出的特点是项目管理人工成本高，成本核算与归集可以说是人工成本的核算与归集，人工成本占到总成本的60%～80%左右。当前，高新技术软件研发企业人工成本控制受到以下条件制约：

1.行业人员流动过快，无法精确地确定相关资本价值，人工成本很难准确预算，执行中持续追加人工成本，导致实际人工成本超出预算。

2.薪酬涨幅易受外界市场环境的影响，高端人工成本支出明显，人才招聘储备与项目签单不匹配，项目急需人才招聘不到，储备的人才不能及时配置到合适的项目上去，导致人工总成本增大。

3.财务基础核算资料归集难，工时记录难以取得和准确统计，传统的考勤管理办法对于IT行业的人工绩效考核效度不明显。费用分配坚持谁受益、谁分配的原则不明显，使人工费用的配比出现偏差。

4.由于软件行业竞争激烈，产品更新换代异常迅速，导致预算管理执行不到位、人工成本信息统计滞后。

5.绩效考评和激励措施局限于短期的局部的规划，而无法实现成本战略控制长效机制，无法锁定外界变化对人工成本上升带来的风险，无法彰显低成本扩张战略。

6.核心骨干人员流动带来法律诉讼风险，薪酬福利补偿导致成本上升风险，还有不可预测的成本不可控事件。

二、高新软件企业成本核算的内在特点

软件研发类高科技企业与工业企业在会计核算上相比既具有共性，又有其个性，项目成本要素包括：直接成本（原材料、人工、技术开发成本及直接费用），间接成本（人力、财务、销售部门的期间费用、技术研发、平台运维、质量测控等服务性部门发生的需要分摊的间接费用）。而这些成本要素的核算，始终贯穿以人工成本的计量核算为主题，人工成本占总成本的比例相当高。高科技企业与工业企业成本核算异同如表1。

三、实施人工成本控制的思路及措施

通过上述普遍存在的问题和成本控制的内在特点，运用传统成本管理方法来控制人工成本已不能适应高速发展的高新企业。故而人工成本控制的思路是：密切关注竞争环境，建立人工成本战略的长效机制；加强研究人员合理配置，尽可能地优化成本结构；加强全面预算管理，建立高效率的信息反馈机制；控制人工成本，提高对顾客需求的回应能力，提高顾客的满意度；采用股票期权的形式吸引人、留住人，锁定人员变动风险。

（一）实施人工成本预算管理

以预算管理模式体现各项费用的分配，通过自上而下和自下而上的预算沟通模式，建立人工成本的预算控制，以战略成本为核心，调动决策层、管理层、作业层等成本控制的关系，正确处理项目的直接人工成本和间接分配的人工成本。

软件开发项目在实施的过程中，要合理地配置项目技术人员，使研发人员人尽其才、才尽其用，避免出现支付高昂的人工成本，却干着低端和无技术含量的工作，最终导致研发人员工作没有激情而缺乏创新活力，为跳槽埋下了隐患。因此，在项目正式启动之前，首先要充分熟悉项目所需的各种资源，编制预算表，列示预算清单，特别是人工成本的准确预算，做好人工成本的规划，选择适当的项目总监、项目经理、项目实施人员，实现新老搭配、强弱搭配的原则，以老员工带动新入职员工，实现迅速成长。其次，预测项目开发所需的总周期，依据完工百分比法测算本年度应该完成的研发工作量，依据完工量确认发生的人工成本及其他成本，并据以确认当年的劳务收入。最后，人员薪酬福利的预算不仅包含直接发放的工资，还包含养老医疗等附属的五险一金、员工离职辞退发生的成本。具体预算的内容如表2。

（二）从招聘入职环节控制

人工成本不仅体现在工作过程直接支付的薪酬福利，还表现在入职前产生招聘隐性成本。草率进人，控制不严，会产生职位能力不匹配，发生额外培训成本，因人员流失产生新的招聘成本、支付猎头服务成本等。在招聘环节开始时，就选择具有丰富工作经验、技术精湛的员工加盟，避免因引进不合适员工产生后期连锁反应；未雨绸缪，建立长期的人才储备机制，减少因项目研发产生紧急招聘成本；合理配置现有的资源，以帮带学，新老员工结合，老中青合理搭配，建立良好的发展团队，以此来达到降低成本的目的；新员工入职培训时，要进行成本控制理念的教育，突出企业文化，增进未来项目研发团队的协作与沟通意识，最大限度降低项目执行过程中的沟通成本，以便达到降低人工成本的目的。

（三）人工成本计量——工时记录

项目工时记录是软件研发企业人工成本控制及核算的基础资料，工时统计计量的准确程度，关系到人工成本核算的准确程度，关系到会计信息的披露及使用程度。项目工时计量应关注：项目工时的统计；统计的依据；工时计量结果在人工成本核算中的应用。

1.项目工时统计

对项目进行科学分类和编号，并与员工信息进行对应，可以根据项目的不同阶段进展情况监控，实时进行工时统计。

工时统计及流程：驻地项目人员填写工时统计表——项目经理审核——项目总监复核——主管副总审批——上报财务核算——资料核算汇总。对工时记录要进行审核，查看项目上的工作日志、电子或纸质的考勤表，反馈任务进度完成情况。每月编制工时统计分析表，进行完工程度测算。合理配置员工，提交工时汇总表；对员工工时进行审核，掌握员工的工作频率，减少单个项目成本支出。

工时记录的获取有手工和系统自动生成两种。手工获取工时统计资料要求每位项目人员及时统计工时，及时计算单位人工成本。系统生成主要是依靠日常员工在系统上考勤打卡自动生成，月终由系统人员进行工时统计得到。在实际管理上，引进OA信息化办公平台，实施人工工时信息统计，动态地掌握月度、季度、年度某个项目的所用工时，为成本的分配提供依据。

2.项目人工成本计算

个人项目人工成本：人工工时×单位工时工资；项目人工成本：所有参加项目人员的工资之和。

3.间接人工成本的分配

对于不能直接计入项目成本的人工，要合理地归集劳动工时，按照劳动工时标准计算分摊劳动工时。例如对项目提供辅助服务、技术咨询、基础平台维护等部门发生的职工福利薪酬归入间接费用。到期末将间接费用分配到各项目成本中，并进行相应的账务分录处理。

（四）基于产品生命周期成本控制

软件产品在不同的开发阶段，人工配置侧重点就不同，人工成本控制的措施和相应的人员配置也会不同。

人工成本在产品生命周期的控制一般分为：创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（表3）。创立期包括项目的准备阶段和需求调研阶段，在此阶段人工投入不是很大，但对人员市场营销能力和宏观规划能力素质要求较高。成长期包含开发研究阶段，在此阶段，研究开发人员的大量投入，财务预算与绩效考核数据的收集，工时统计、材料耗费、间接费用的归集和分配都需要关注，防止出勤不出工现象。成熟期包含上线运行和验收阶段，产品研发上线试运行需要大量的人员进行测试，往来项目驻地，产生大量的差旅费、技术咨询顾问费等，成熟后交予客户，需要对客户进行大量培训。衰退期包括系统的运维阶段，此阶段人工的投入相对较小，重点控制客户的服务成本，维护人员配置应与项目工作量匹配，同时为产品的升级换代提供基础。

（五）多元化薪酬管理——股权激励

人工成本的控制不仅要关注现在，而且要关注未来，不仅要留住现有的人才，而且要吸引外部优秀的人才，激发他们的积极性和创造性，使个人价值观和企业成本管理和谐发展。激励长期价值创造，促进企业可持续发展。对于高新技术软件企业，可灵活运用股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等股权激励的方式。为了留住人才，提高业绩，采用股票期权方式改变原有的激励措施，使核心员工致力于项目研发，看重未来公司价值；为了实现经营战略目标，设定指标激励员工，诸如年度绩效考核指标等。同时刺激外部人员加盟，吸引更优秀的人才。在激励对象上，应重点关注核心技术骨干员工的激励，在会计处理上，对经理人和员工分别采用利润分配观及费用观。将员工股票期权费用化处理，即员工以服务来交换股票期权所发生服务耗费形成企业的报酬费用处理。采用股权激励，实现长期人工成本的有效控制，锁定因人工成本的变动而带来总体成本风险。

四、结论及关注点

对高新技术企业而言，人工成本的控制，不仅是企业财务层面的控制，而且是企业战略层面的控制，不仅涉及企业微观财务核算控制，而且关系到财务战略乃至公司运营战略。除了入职招聘、预算管理、原始资料规范计量、生命周期管理、股权激励应对措施外，财务管理实践上还应从劳动合同风险规避、内部控制与公司治理、EVA绩效考核指标、成本控制与信息化等视角进行全方位人工成本控制。采取这些控制措施，在实践上，对于丰富及强化人工成本控制手段具有深远的意义。

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