制造业服务创新应从价值路径研究

李曼等

摘要：制造业越来越重视“通过服务创新竞争”，营销科学学会也把识别出服务创新对企业价值的影响作为研究的优先内容，服务创新是制造业价值获取的重要来源。服务创新是制造业价值获取的重要来源。服务创新创造价值应从改变业务流程、改善顾客价值、提高顾客满意度、增强竞争力等四方面进行。

关键词：价值管理；服务创新；顾客满意度；竞争力

中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2012）09-0067-04＼

一、引言

过去几十年，主要产品同质化、竞争日益加剧以及客户需求的多样化使得很多制造企业面临严重的生存危机，他们开寻求提升竞争力的途径：提供差异化服务。90年代中后期，通用、诺基亚、可口可乐等成功的通过向客户靠拢的服务创新战略获得了成功。服务创新创造价值得到了理论界和实务界的一致认可，但是，服务创新创造价值的路径到底有哪些，影响因素是什么，大部分研究只是指出制造企业可以通过为其目前产品提供差异化服务的方式增强竞争力从而创造价值（BERGER S，LESTER R1997；HOUGHTON J，PAPPAS N，SHEEHAN P.1999；AEGIS，1999；SHEEHAN P.2000；Marceau，Martinez，2002；），我们不禁在思考，难道创造价值的路径如此单一吗？我们需要打开创造价值过程的黑箱，通过对相关文献的梳理，笔者发现，基于价值管理理论的分析能够使我们更全面地识别出价值创造的路径，企业可以根据自身情况选择适合自己的路径。

二、服务与服务创新

在提出我们的论题之前，首先需要了解一个基础性问题：什么是服务，什么是服务创新？对于服务，Heiko Gebauer（2008）的定义具有一定代表性，他在环境—战略匹配框架下提出了四种服务战略：售后服务提供商（ASPs），顾客支持提供商（CSPs），外包伙伴（OPs），发展伙伴（DPs）。这种定义包含了制造商在产品—服务连续体上处于不同的位置，从最初的仅仅提供售后服务到最后的发展伙伴，也就是把服务看作是针对顾客需求而提供的一系列解决方案（即产品和服务的组合）。

对于服务创新，Wise和Baumgartne（1999）提出的制造企业服务创新的定义得到了业界的一致认可：围绕整个产品生命周期中服务内容的变化或与顾客互动关系的变化而进行的创新活动。可以看出，这里的服务创新包括两个方面，一是开发新服务，二是改变旧服务。同时，以企业为界面，这里的服务创新既包括内部服务创新，即针对内部员工的创新活动（如员工之间沟通技术手段的改进、改善企业内部环境等），也包括外部创新，即针对外部顾客的创新活动（如售后服务的改进等）。

三、服务创新创造价值的路径分析

企业价值的观念已经深入人心。所谓价值管理，是指以企业价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式（Copeland，2003）。不同组织形式企业都有一个共同的目标——创造价值或者价值最大化。相应地，企业理论研究者们致力于探究企业应当如何运作来实现价值增长。Modigliani andMiller（以下简称MM，1958）为企业价值提供了一个客观明确的度量标准，即企业价值等于按其与之风险程度相适合的折现率对预期盈利进行贴现的资本化价值。这是目前经常用到的价值评估方法，但是利用这种方法，企业价值驱动因素并没有被揭示，也就是说我们不知道通过哪些路径实现企业的价值增长。直到AlfredRappaport（1986）通过贴现现金流量模型才揭示出企业价值的七大驱动因素：销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本，之后的很多研究都使用这个模型识别出了价值增长的路径，基本都是围绕这几个方面展开的。服务创新的价值创造路径是什么呢？基于上述的七大驱动因素，本文通过对相关文献的梳理分析后发现，服务创新主要从四个方面实现价值创造：改变企业的内部流程；提升顾客价值；对顾客满意度产生积极影响；影响企业的竞争能力（见图1）。

（一）服务创新能够改变企业的内部流程，从而提高生产效率，降低企业成本

内部业务流程不科学、不经济是普遍存在的事实，是企业效率低下的一个重要原因。企业可以通过创新组织结构改变企业业务流程，提升效率，降低成本。例如，康柏计算机公司服务创新的措施是：把流水线装配生产改造成三人多任务生产团队，每个小组都从事配件选择、整机组装和成品测试，这样的流程改造使得每个小组可以单独完成一定任务，根据小组业绩进行考核。于是工人协作的效率和工作热情都得到了很大提高，而且更重要的是，客户的个性化需求可以通过这种方式实现定单制造，提升客户满意度，最后企业的生产能力提高了23%，产出提高了16%，获利能力大大提高。ATM（自动取款机）以及网上银行的出现也是内部业务流程改造的典型，这种顾客自我服务的服务创新大大降低了银行的服务成本。信息技术的发展也为服务创新的运行提供了良好的平台，如现在大多数企业使用的网络营销模式，可以降低仓储和物流成本，实现内部流程的优化。

（二）服务创新可以提升顾客价值，增加业务收入

创造价值的一条重要途径就是提升顾客价值，服务创新越来越成为提升产品竞争力的重要方式。很多行业领先者用服务创新来改变他们的产品供应，提升总体的顾客价值。苹果、摩托罗拉、通用、诺基亚、可口可乐等企业都通过服务创新增加了他们的创新回报和市场地位。他们向消费者靠近，根据消费者的需求提供产品销售之后的服务从而实现客户价值增长。市场竞争者的增加、全球经济不景气以及很多行业在用产品数量饱和使得产品需求疲软，制造商在价值链上扮演的传统角色——生产和销售产品——越来越缺乏吸引力。他们在寻求通过服务创新提升顾客价值。以企业的电脑费用为例，公司购置新电脑的费用仅占电脑总费用的1/5，其余费用主要用在技术支持、电脑管理以及其他维护工作上。因此，利用服务创新寻找新的顾客价值增长点从而增加收入是制造业的必然选择，也是经济发展的必然结果。

（三）服务创新对顾客满意度产生积极影响，带来更高更稳定的销售收入

服务创新领域的著名学者Sundbo和Gallouj、Miles等都指出，服务企业创新的一个关键动力和目标就是提升服务质量，并通过服务质量提升顾客满意度。实证研究表明，服务创新会提升顾客感知的服务质量，进而影响顾客满意度（高强，2006）。经常服务创新可以产生两个效果：首先，一个经常服务创新的企业必然会通过各种途径了解顾客的需求，提升服务质量，生产出来的产品会让顾客更加满意。其次，经常的服务创新会让顾客感知到这是一个充满活力的创新型企业，从而更加信任和欣赏这个企业，有利于沟通和交流，沟通和交流进一步增加了其对顾客的需求的了解，满足顾客需求，提升顾客满意度。而顾客满意度的增加可以增加顾客的重复购买以及对潜在顾客的口碑相传，这将给企业带来更高更稳定的销售收入，从而实现价值创造。

（四）服务创新影响企业的竞争能力，提升企业营业收入和利润

众多学者从不同角度论述了服务创新可以通过差异化战略形成企业的核心竞争能力从而保持企业长期竞争优势。Porter（1990）在差异化战略理论中指出，服务是企业保持竞争优势的一种手段，它能够形成一群转换成本相当高的购买者，而价值增加型服务是将一个商品转化为可差异化商品的手段。Marceau和Martinez（2002）也认为，制造企业可以通过将特定的产品和服务组合起来从而为顾客提供一套完整的解决方案，这是单个产品无法获得的差别化竞争优势。AEGIS（1999）指出，厂商可以通过积极的差异化服务使得产品获得超出竞争者的高回报。蔺雷等（蔺雷、吴贵生，2005）以IO中的产品差异化理论为基础，通过构建博弈模型并求取均衡解，发现服务特性的差异化能有效增强完全产品的差异化，并导致企业营业收入和利润的提升。Coyne指出，关键性的购买标准是一项业务在一个产品市场拥有持续竞争优势，而与竞争者之间的差异应该被反映在一个或者更多产品或者递送的属性。进一步地说，为了使一种竞争优势变得持久，关键购买标准必须持久。商业竞争优势的持久性将依赖于企业的总提供是否独特难以模仿。与产品相比，服务使得企业的提供更加无形，更加需要合产（coproduction），更加难以标准化，更加知识密集，更加需要直接的销售联系。事实上，服务创新可以使企业的总提供（有形的和无形的价值定位）更加独特，很难被复制或者模仿，从而形成企业的竞争能力，通过更高更稳定的销售额、现金流量和利润，提高企业的价值。

竞争环境的加剧也增加了对通过服务创新形成竞争优势的需求。数十年以来，公司往往将钱都投入到产品的发展上，进行产品创新，当然，这些投资产生了一些成功。然而，持续的关注于产品创新却产生了我们没有想到的后果：一个竞争僵局。当关键的行业经营者们做出相似的巨大投资，遵循相似的产品创新路线图，他们就是在追求着一种相似的新产品选择的范围。这使他们能够用一连串的“我也是”产品很快抵消竞争者的早期行动，没有人是赢家。竞争的加剧和产品边际收益的减少意味着产品差异化已经达到了一个成熟的阶段，许多产品市场上产品的差异化不断降低，包括硬件、软件、医药设备以及家用消费品等。于是，通过服务创新实现差异化竞争的战略模式受到了越来越多的关注。家具业的服务转型充分证实了这一点。

近期的一项家具业消费趋势的调查显示，85%的受访者在选购家具时更青睐根据自己的需求定制家具。消费者认为，定制家具个性化、样式新颖，最重要的是他们可以参与定制家具从草图到成品的设计，享受“全透明”服务。由此可以看出，服务对于定制家具来说，更是关键的一环，家具制造业需要全方位的服务创新，而服务创新质量直接反映了每个家具企业的竞争差异。索菲亚集团总经理柯建生也认为，定制家具是一个服务型制造业，“我们服务成本非常高，从前端量尺，制图到跟消费者沟通、订方案，生产制造，服务安装，这个过程有一个很多的服务成份在里面。”柯建生表示，随着渠道的扩张，服务的瓶颈更要突破，“这就需要企业多练内功，把服务做好，来协助我们制造业。服务跟制造是两方面都要做好，这是现在的战略。

尽管制造企业可以通过服务创新进行价值创造，但每个行业和企业面临的环境不同，创造价值的程度也会不同，行业竞争强度和企业的资源冗余是影响价值创造的两个重要因素。

四、行业和企业层次的影响因素

（一）行业竞争强度的积极影响

行业竞争强度是指一个企业在其行业中所面对的竞争压力的程度。在许多行业中，企业的数量增加速度非常快，市场同质化程度进一步加剧，形成了高强度的行业竞争。我国的大多数企业是在市场竞争压力下开展服务创新的。特别是制造业，在产品需求疲软的压力下，经济价值不断朝下游移动，从产品制造环节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务。（Wise and Peter Baumgartner，1999）。研究者认为，随着行业更加成熟，竞争的进一步增加，由独特的、很难复制的无形和有形资源产生的差异化的竞争优势变得更加重要。因此，来自于资源与知识溢出的成本节约与协同收益，以及从服务提供中获得的客户忠诚度的增加，可能对企业价值更加关键。总的来讲，服务创新战略带来的资源提升（无形资产溢出和利用）对企业价值的影响随着竞争的增加会更大。因此，我们认为，行业竞争强度会积极影响服务创新对企业价值的影响。

（二）资源冗余的消极影响

按照Jensen（1976）的观点：“企业不是一种个体，是一种合法的虚构体，这种虚构体作为一种复杂过程的聚焦，在这个复杂的过程中。相互冲突的个体的目标在契约关系的框架下达到了一种均衡。”代理理论的学者把企业看作是委托人和代理人之间一系列的代理合同关系，代理人可能会聚集冗余资源去做自己感兴趣的事情，而不是有利于企业的事情。从创新角度来看，我们认为，冗余资源使得代理人疏于对服务创新的管理。可以看出，大部分制造业服务创新是为了增加企业竞争力，而企业经理人在有冗余资源的情况下，可能更多地会追求个人价值的实现而疏于对企业服务创新的管理。如Jensen（1986，1993）指出，冗余资源较多的企业通常将这些资金投资到可疑的项目，这些项目经常是不会创造价值的，因为它源于个人喜好而非经济考虑（Child，1972：11）。目前在我国，代理人的道德风险和逆向选择风险依然较大，在这种情况下，管理者热衷于管理那些有利于自己的项目，不利于对服务创新的管理，从而不能产生良好的财务绩效。因此，我们提出，资源冗余消极影响了服务比例对企业价值的作用。

其实，国内很多制造企业已经在一定程度上运用服务创新来增加企业价值。国内的家电、IT制造、汽车、通信设备等行业自20世纪90年代中期就提出了“服务竞争”的口号，认为服务竞争将会成为企业新的竞争利器，通过本文的分析，管理实践者们可以更加全面地了解服务创新创造价值的路径以及影响因素，当然，理论工作者也可以对我们的论题进行实证检验，我们期待更有利的证明。

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责任编辑、校对：梁 佳