湖南日报报业集团构建产业发展新格局的对策

尹 虹

(湖南日报 新闻研究所，湖南 长沙 410005)

2001年到2011年，这是湖南日报报业集团迅速发展的10年。一组数据能够纵向展示这个集团十年间的蓬勃发展：2001年，集团年销售收入1.78亿元，总资产4.7亿元；2010年，集团年销售收入6亿元，资产总量预估值20亿元。它已从成立之初的传统报业集团成功地转型为一个拥有六报两刊一网、十余个经营实体的产业涵盖面渐广的现代传媒集团。

目前，全国共有39家报业集团，据2011年4月出炉的“2010中国报业综合实力十强排行榜”，可以看到，湖南日报报业集团与这些标杆的差距不可谓不大——

N0.1：广州日报报业集团，2010年营业收入约39.1亿元。它成立于1996年1月，是全国首家报业集团，也是全国版面规模最大、经济规模最大、经济效益最好的报业集团，连续17年居中国报纸广告收入第一位。集团现拥有十六报五刊两网及一家出版社，另有印务中心、广州市报刊发行公司等一系列经济实体。广州日报借壳002181经营性资产整体上市方案于2010年5月出台，获中宣部批准，2011年1月证监会正式受理其材料。2011年6月，世界品牌实验室公布的中国媒体品牌价值排行榜上，《广州日报》品牌价值 99.4 亿元，位列CCTV、凤凰卫视、《人民日报》之后，居第4位。

NO.2：成都传媒集团，2010年营业收入约35.23亿元。该集团是成都市委市政府根据中央大力推进文化体制改革和文化产业发展的方针政策，率先进行大胆探索，于2006年11月将成都日报报业集团和成都广播电视台合并组建而成。现拥有六报四刊一网、四个电台频率、九个电视频道、两家出版社、一个地铁电视系统、一个城市便利服务系统“成都通”，以及包括被喻为“中国报业第一股”的博瑞传播在内的10多家直属文化企业和50多家二、三级文化企业，产业涵盖报刊出版、广播影视、网络传输、广告会展、酒店、旅游、文化、地产等。集团总资产从成立之初的37亿元增长到100亿元。

NO.3：解放日报报业集团，2010年营业收入约26.8亿元。以中共上海市委机关报《解放日报》为龙头，成立于2000年10月。目前拥有九报三刊一网络一剧院以及一座现代化印务中心，媒体种类、结构较为齐全、合理，期发总量330万份以上，集团总资产11.2亿元。

NO.4：南方报业传媒集团，2010年营业收入约24.5亿元。前身是成立于1998年5月的南方日报报业集团，现拥有十一报八刊五网站以及一个出版社。集团以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动构成“七大舰队”，呈现出丰富的品牌群体架构。

NO.5：山东大众报业集团，2010年营业收入约20.2亿元。以中共山东省委机关报《大众日报》为核心，创立于2000年9月。现拥有十一报五刊一网站，总资产15亿元，年利税过亿元。

NO.6：浙江日报报业集团，2010年营业收入约20亿元。集团成立于2000年6月，目前拥有十七报三刊一网站，还拥有全资、控股一、二级子公司51家，经营业务涉及传媒、印务、发行、广告、物业、高新技术、资本运营、房地产等领域。

NO.7：重庆日报报业集团，2010年营业收入约17亿元。集团成立于2001年10月，目前拥有十四报一刊一网以及发行、印务、地产、旅游等15家公司，初步形成了书报刊印刷、电子传媒及信息产品开发、广告经营、物流配送、旅游文化、地产开发六大经营体系的产业格局，总资产26.2亿元。

NO.8：杭州日报报业集团，2010年营业收入约17亿元。集团成立于2001年11月，目前拥有七报三刊五网以及手机报等跨媒体内容产品。集团先后组建了28家独资或控股公司，形成了以广告、印刷、发行等报纸主业为核心，兼具广播电视、商务印刷、物流配送、电子商务、数字出版、文化会展等业务的多种经营格局，总资产11亿元。

NO.9：河南日报报业集团，2010年营业收入约15.9亿元。集团成立于2000年7月，目前拥有十报两刊一网。集团利润总额、总体经济规模综合评价位居中部省份报业集团首位，总资产17亿元，且实现了零负债。

NO.10：深圳报业集团，2010年营业收入约15.2亿元。集团成立于2002年9月，目前拥有十报五刊一网站一出版社。

分析中国报业集团前十强的产业态势及其台前幕后，可以发现它们有几个共同点：第一，直面压力，主动应战，立足长远，抢先布局。近年来，在全球金融危机、经济动荡和新媒介的强劲冲击下，国外报业频现破产危机，中国报业市场面临前所未有的严峻形势。但报业强手们没有消极观望，而是审时度势，高瞻远瞩，积极化用国家政策导向优势，迅速整合产业，抢先跨领域布局，促使传媒产业结构向资本密集型、技术密集型和知识密集型、高附加值方向发展。第二，“宏大气魄”与“精细作为”相得益彰。报业十强的许多改革方案、创新举措都史无前例，属于“摸着石头过河”，既需要决策层有宏大的胆识与气魄，更需要上下齐心投之以全情群力、精细作为，两者相得益彰，方有可能长葆革新的锐气与韧性，方有可能将满纸蓝图一一变为现实。第三，报网高度融合拉伸了集团传媒价值链，产生了更为可观的价值增量。报业十强纷纷通过建立统一的技术平台(网站)进行纸媒、网络、手机报等的采编整合，从而使传统媒体搭上新媒体，并实现错位资源共享和跨媒体内容整合。第四，“大小配”、“强新配”齐头并进，异彩纷呈。在报业十强的产业链上非常普遍的一个景观是，无论传媒产业还是与传媒相关度低的非主营产业，各经营实体“大有大的好，小有小的妙;强者益强，新者日新”。其中涌现了一大批小而活、满足市场细分化需求的文化企业，走的是内涵式发展道路。第五，积极展开投融资运作，大胆开拓突围通道。随着文化产业发展日益受到重视，国家对文化产业逐渐从以往政策扶持、财税补贴的外含式支持，转变为允许上市融资的内环式推动，对资本运作也由禁止转向限制性进入，因此中国报业集团中已有几家通过借壳或买壳方式实现上市。这也是传统报业突围的一个全新而重要的通道。

由此观照湖南日报报业集团的现有产业格局，应该看到，尽管其规模、产出效益较十强还有较大差距，产业结构、实体经营也需进一步精准定位、优化提质，但布局良好，特别是经过最近几年的运筹帷幄、励精图治，产业链上多个亮点的革新度领先全国报业集团，前景看好。如目前正紧锣密鼓、举集团全力有序推进的“上市、买地、盖楼”三项重要工程，对集团大幅提升综合实力、力争早日跻身中国报业集团第一方阵具有极其重大的意义和推动作用。“华声在线”若如期上市并成为全国地方新闻网站“第一股”，必将使集团产业格局焕然一新。

2011年6月，国务院发布《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，将互联网、通讯、广电三网融合产业确定为未来5年中国七大战略性新兴产业之一，将推动新闻出版产业向数字化、网络化方向全面升级。2011年10月，党的十七届六中全会审议通过《中共中央关于深化文化体制改革 推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》，对文化产业发展给予高度重视、明确指导、强力支持。

在如此生机勃发的变革背景下，湖南日报报业集团应抢抓机遇，乘势而上，廓清思路，群策群力，科学构建产业发展新格局。

其一，坚持做到两个“立足”，即立足高远，立足创新。这样一种气魄、姿态与精神，应一以贯之在集团发展战略的制定实施中、各媒体平台经营实体的谋划发展中、每个员工的岗位规划与实际工作中。欲求其上，必求其上上。成都传媒集团在成立之初就确定了“三全”的发展总体目标：在全省要排头，在全国要前列，在全球要有一席之地。湖南省第十次党代会旗帜鲜明地提出了要在下一个五年实现具有划时代意义的“两个率先”。 湖南日报报业集团也应当敢于、善于果断清晰地“亮”出自己的“美梦”，并竭尽全力让梦想成真。

其二，努力实现两个“转型”，即从广告经营商转型为全媒体综合信息服务商，从传媒集团转型为现代文化产业集团。在三网融合的背景下，企业商业信息的传播将不再单纯依赖大众广告，报业集团必须从单一的、过于侧重大众媒体广告经营的模式逐步向既有大众营销传播渠道又有精确定位传播渠道的模式转变。这对业务平台建设、数字技术升级提出了更高要求，也有利于充分开发利用积淀多年形成的最有价值的资产——内容版权。集团数据库、数字化平台应尽快以“高”、“新”标准建成并投入使用。同时，在文化产业振兴发展、文化体制改革的背景下，湖南日报报业集团应调整产业结构，在以传媒为主发展方向的前提下，将产业链延伸到与传媒相关的大文化产业、内容产业，成为文化产业战略的投资者和组织者。湖南日报报业集团可考虑成立出版社，并大力培植文化创意、文化地产等产业形态；可与实力企业开展资本和业务的强强联合，开发建设上规模、上档次的大型文化产业项目。

其三，快速推进“一横一纵一跨”三个产业层面的扩张。首先是报业产业横向拓展。要利用现有的报业品牌、产品、资源进行新产品开发，增加产品品种，向外扩展新业务。这既包括常规子报刊的扩展，也包括更好地将集团内容产品呈现在新媒体平台上，打造更多广受欢迎的新媒介产品。要加大集团子报刊在各自细分市场的竞争力，并实现子报刊资源内部横向打通，创造新增长点。其次是报业产业纵向拓展。要深度开发报纸生产流程、报纸流通这一产业线上的关联产品，围绕纸张、印刷、广告、发行等开展丰富活跃、积极高效的多元化经营活动。再就是集团产业跨行业、跨地区拓展。应凭借自身资金、产品、平台、人才、资源、渠道等优势，大胆将产业链延伸至更多新行业新领域(如酒店、旅游、金融、地铁媒体、主题文化园区等诸多产业领域)或地区进行经营，实现集团长期、稳定、快速发展和资本的更大扩张。应建立集团投融资专业团队及投融资管理体系，大力增强集团资金、项目运作能力。

其四，在集团内全面建立“产权清晰，权责明确，管理科学”的治理架构和管控体系，即现代企业制度。这也是报业集团改革的最终出路和做大做强的关键。通过机制改造使集团运营模式、机制、人才与产业化拓展大趋势相匹配，才能确保集团整体竞争力不断提升，达到利益最大化的目标。集团应从股东角度，将管理重点集中在针对不同类型的企业实际，设计最能激发企业积极性的股权结构类型、内部监控体系、内部经营管理制度、惩罚制度、激励机制等，并根据企业发展的具体情况不断进行修正。