新时期对全面预算管理的再思考

张红梅

（安徽叉车集团有限公司 审计处，安徽 合肥 230022）

新时期对全面预算管理的再思考

张红梅

（安徽叉车集团有限公司 审计处，安徽 合肥 230022）

新时期环境的变化对全面预算管理提出了更高的要求，企业须将预算管理与战略相结合，优化预算编制流程，改变预算管理组织不到位现象，将预算管理与内控相配合，与绩效考核挂钩，同时推进预算管理信息化建设，进一步发挥全面预算管理的作用。

全面预算；全面预算管理；环境变化

一、全面预算管理的内涵

2010年4月，财政部等五部委联合发布的《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。[1]2011年11月国务院国资委在《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中指出，全面预算管理是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。[2]

全面预算管理是现代企业管理的核心内容。在市场经济比较发达的国家，全面预算管理在企业中得到了广泛的应用。它主要围绕企业的发展目标和战略规划，对销售收入、成本费用、现金流量及各项资源等方面进行分析、预测及决策，将企业的战略意图、决策目标以及资源配置加以量化，促使战略目标得以实现。

二、新时期面临的环境变化及其对全面预算管理的要求

全面预算管理源于20世纪20年代的美国，当时，预算管理的主要作用是计划和协调生产发展。随着全球经济一体化和网络化步伐的加快，产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，企业所处环境发生了很大变化，这对全面预算管理也提出了更高的要求。全面预算管理作为一种贯彻企业战略方针的经营机制，除了最初的计划、协调功能外，它还必须兼具控制、激励、整合及防范风险等综合功能才能适应企业对全面预算管理在提高经营管理的效率和效果方面的新要求。

1.内、外部经营环境更为复杂对全面预算管理协调及防范风险功能提出了更高要求

我国加入世界贸易组织后，很多企业规模越来越大，成为跨地区，甚至跨国经营的公司；企业内部分工日益细化，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度；资金运作的数额越来越大、市场需求变化加快、成本费用控制难度增加、企业利润空间越来越小等使企业面临的内、外部风险越来越大。经营环境的改变要求企业预算管理必须与之相适应，进一步加强风险识别及防范、资源整合、协调等功能，以提高预算管理的效率和效果，提高企业应对复杂环境的能力。

2.经营管理理念的转变要求加强全面预算管理

经营环境的变化要求企业必须转变经营管理理念，从粗放式的广种薄收转变为集约式的精耕细作；从事后管理转变为更加重视事前管理、事中控制等。而这些理念的转变必须通过进一步发挥全面预算管理对人、财、物的综合计划及平衡功能、进一步落实“全方位、全过程、全员参与”的预算管理模式才能实现。

3.各项法律、规范的相继发布要求在各行业中全面推进预算管理

2010年4月五部委联合发布 《企业内部控制配套指引第15号——全面预算》，2011年11月国务院国资委发布了《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，《中华人民共和国预算法》目前也正在修订之中。这些法律及规范从法制角度要求各行业的企业实行全面预算管理，进一步明确全面预算管理作为内部控制的重要控制手段在企业中的重要作用，对进一步规范全面预算管理起到了积极的促进作用。

4.管理需求及信息技术发展要求推进预算管理信息化建设

随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展，信息化建设已经渗透至当今社会的各个领域。就其在企业的应用而言，电子商务、会计核算及财务管理软件、ERP等，均对提高企业的经营管理效率起了重要的作用。但这些系统与全面预算管理相互对接的较少，即使有些软件具备全面预算管理的功能模块，由于对其重要性认识不够，很多企业也没有开发应用这个模块，仍在利用EXCEL来进行预算数据处理。全面预算管理涉及大量的表格及数据，且在预算编制及执行过程中会涉及大量数据的频繁调整，因此很难保证工作过程百密无一疏，严重影响了工作的效率。预算管理在信息化建设方面的相对落后使其难与企业其他领域的管理工作相融合，管理效用下降。因此，无论是企业的管理需求还是信息技术的进一步发展都对预算管理的信息化建设提出了迫切要求。

三、进一步加强全面预算管理需重点关注的几个方面

在新形式下，为了使全面预算管理充分发挥其在优化企业资源配置、提高企业运行效率、加强企业风险管控、提高企业抗风险能力方面的重要作用，企业必须重点关注以下几个方面的工作：

1.以发展战略为出发点，积极发挥资源配置作用

任何企业所拥有或控制的资源都是有限的，如何对有限的资源进行整合、重组和优化则直接决定了企业的生存和发展。发展战略是企业资源配置的方向和目标，而全面预算管理可以优化企业资源配置。全面预算编制的起点应当符合企业的发展目标和战略规划，在制订预算目标时，企业应当运用现代网络与信息技术，将经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算融为一体，通过预算目标设定、预算编制、预算执行过程的控制以及预算的考核与分析等一系列综合管理工作，对企业现有的存量资源，比如货币资金、债权性资产、存货、固定资产等进行整合、重组，同时根据发展战略需求及预算目标将资源增配于对外投资、固定资产投资、研发、营销等方面，通过对存量资源及增量资源在配置时间、空间及数量上的统筹协调，对人力、物力、财力进行综合平衡，可以有效地防范风险并提高经营管理的效率和效果，促进企业实现其长期战略目标。

2.优化预算编制流程，提高预算的科学性和可行性

企业根据长远规划确定年度预算目标后，应该结合自身实际情况不断改进年度预算编制方法。很多企业预算编制方法模式化，企业管理要求与预算管理模式相脱节，预算编制的方法过于简单，多数企业未能进行详细预测与分析，采用简单的增量或减量的预算编制方法，使预算指标的增减幅度缺乏确凿的依据，带有很大的主观性，预算准确性较差。笔者建议借鉴SWOT的思维方式，对经济发展宏观形势、行业竞争状况及企业内部资源、运营管理情况等进行分析，判断企业内部的优势（strength）和劣势（weakness）以及外部的机会（opportunity）和威胁（threat），并且结合以前年度预算执行情况等因素，对未来主要经营指标进行预测，对各种可能的变化情况加以预计，确定主要预算目标，采用“先总后分、总分结合”和“先下后上、上下结合”的流程来编制预算以提高预算的科学性和可行性。

3.切实改变预算管理工作组织不到位现象

全面预算管理工作组织不到位，主要体现在两个方面，一是预算管理委员会形同虚设。目前有相当一部分企业虽已设置预算管理委员会，但在预算目标的设定、预算政策的制定以及预算编制及执行过程的统一协调方面未能按照要求切实履行相应的职责，形同虚设；二是预算管理在各部门之间的组织协调不到位。按规定，预算管理委员会的成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。但在全面预管管理实际工作中，多数部门缺乏主动协调配合的积极性，似乎全面预算只是财务部门的工作，这种现象在预算编制过程中表现得尤为明显。

要改变上述组织不到位现象，首先，最高领导要高度重视，预算管理委员会充分履行其相应的职责；其次，在预算编制环节各部门既要各司其职又要密切配合。业务部门要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划；投资管理部门要围绕企业战略和投资规划，结合企业资金状况和项目预期效益，合理确定各项资本性支出规模；财务部门要依据各类预算编制情况从财务资源的承受能力和重大支出的预期效益方面进行预测，综合确定各项财务预算指标，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升预算的合理性和可行性。

4.全面预算与内部控制须紧密配合

全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施，对内部控制具有统驭作用。企业可以借助全面预算管理的平台来促进各项控制措施的落实，进一步深化内部控制。全面预算的编制、执行与考核过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业利用全面预算管理对企业所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制的过程。因此，全面预算管理须与企业内部控制相互配合，在企业管理中发挥相辅相成的作用。

5.全面预算真正与绩效考核相挂钩

预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责的重要手段，它既是本轮预算管理的最后环节又是下轮预算管理工作的开始，是实现全面预算闭环管理、发挥全面预算管理价值创造功能的关键环节。目前，预算管理与绩效考核真正实现融合的并不多，预算考核流于形式的现象比较普遍。预算管理是企业绩效考核的基础，没有预算管理的指标体系，绩效考核就是无源之水、无根之木。所以，只有真正与业绩考核相挂钩，把预算执行情况与全体责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使每一个责任人与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，才能最大限度地调动全员的积极性和创造性。为此，需要做到以下几点：一是以预算为中心，健全绩效考核体系。二是以预算主要指标作为业绩考核的定量指标。[3]三是对预算执行结果的非合理性偏差要追究责任，做到职责到位，责任到人。四是避免过分强调预算的“精准”。预算是相对稳定的，而市场是瞬息万变的，因此在强调预算准确性的同时也要避免过分强调“精准”，以防“精准”所带来的束缚效应造成漠视市场机会和风险的现象。

6.积极推进全面预算管理的信息化建设

在科学技术飞速发展的当代，企业经营环境复杂多变，内部管理要求不断提高。为有效应对内外环境的快速变化，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，企业应该积极推动预算管理的信息系统建设，充分利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。为此，企业要构建全面预算管理的信息系统，用以支持全面预算管理过程中庞大的数据处理需求。该信息系统应该提供数据接口工具，与企业的会计核算系统、财务管理系统、企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）以及一些独立的专业预算软件，如工程概预算软件等实现系统集成及信息资源共享，以便于预算的编制、调整、分析及考核工作的开展。在此基础上还要求信息系统要具有完善权限管理功能，能够设定数据权限，在信息共享的同时也要保证数据安全。该信息系统还应具有实时分析功能，根据系统提供的预算执行情况的分析资料，可以对已经编制的预算进行调整，及时修正执行过程中出现的偏差及生产经营过程中的不合理行为，还可以进行业绩考核等，实现全面预算事前、事中、事后的全过程管理，为决策提供有力支持，促进企业实现发展战略。

[1]财政部等五部委.企业内部控制应用指引第15号——全面预算[S].2010

[2]国务院国有资产监督管理委员会.关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知[S].2011.11

[3]邓育军.谈以预算管理为中心的企业绩效考核体系及运用[J].现代经济信息，2010，（15）

C935

A

1009-9530（2012）02-0018-03

2012-01-24

张红梅（1976-），女，安徽长丰人，安徽叉车集团有限公司审计处副主管。