协作网络中冲突管理的沟通技巧

范 超

（西南政法大学 政治与公共事务学院，重庆 401120）

协作网络中的冲突管理需要一定的技巧，当冲突发生后，你就需要培养一种超然的态度，来审视正在讨论的问题的本质，你要将它与你对某些人的特定本能反应区别开。乌里（Ury）将这种超然的状态称之为“去阳台”，让自己仿佛从远距离俯看谈判。［1］你感觉到的任何情绪，对方可能也会感觉到。所以费舍尔（Fisher）、乌里和帕顿（Patton）建议我们要正视任何与人有关的问题，不要回避，把问题放到桌面上来讨论。他们建议你要力图去理解对方可能的感受是什么、他们对争端是怎么想的，这有助于识别人的问题。你不要贸然论断，你要承认激动的情绪是正当的，要允许对方发泄情绪，但是千万不要急于反击。你要通过直接交流、积极地倾听、用“我式陈述”谈你自己，不怀成见地看对方或对方的立场，想方设法与这些人建立联系。［2］有人将这称为谈判禅道。

协作网络中的沟通技术包括识别利益时的解决问题式提问；缓解紧张关系时使用反射式倾听或积极倾听法避免冲突升级；用建设性的方法应对硬式谈判。除此以外，建设性的态度在建立长期交涉关系中也是至关重要的一点。

一、通过解决问题式提问识别利益

“开放式提问”是谈判者必须学会运用的强有力的解决问题工具，它可以帮助谈判者从各种反应中识别出到底真实的利益是什么。这种提问能够让网络参与者们畅所欲言地说明他们对问题的全面看法。“开放式提问”通常从问谁、什么、哪里、什么时候、怎么样和为什么开始的。要认真倾听回答，不要干扰他，用适当的身体语言如前倾、目光接触等表示对对方的关注，都可以鼓励对方更全面完整地回答。干扰性的姿态像看手机、晃脚、玩笔等会很明显起到相反的作用。

你要避免诱导式的问题，特别那种暗含谴责的提问（比如，你什么时候停止虐待你的配偶的），因为这样做毫无帮助。诱导式的问题常常是以这样的句子开始的，“这难道不是真的吗，……”，“你指望我相信……”或“在X日，你难道没有做Y事吗？”每个这样的问题都暗含威胁，会引起矛盾。另一种可能带来敌对反应的是“你式陈述”，比如，“你没有做（X，Y，Z）”，“你没有给我信息”或“你没有复我的邮件”。一般来说，任何可能激发对抗或敌意的行为都不利于你了解到纠纷的根本：人的利益。

协作专家将提出一系列开放的、无威胁的、有助于澄清事情的问题的过程称为组块提问。［1］组块提问其实质就是换种方式问“为什么”，直截了当地问“为什么”可能会显得很唐突、有攻击性甚至可能产生对抗情绪。例如，当X表示了他表达的立场或需要时，你可以这样提问：X对你的意义是什么？有X会给你带来什么不同？得到X会给你带来什么帮助或好处？如果X能够成功实现，明天和今天相比会有哪些不同？

二、运用反射式倾听法或积极倾听法

反射式倾听是加深相互了解过程中的一个重要部分。反射式倾听能够使对方明白他们被听到了和被理解了。这个过程的要诀就是积极地倾听你得到的回答，你提问的目的就是为了获得信息。并且你还要让对方知道你听到了并且明白了他们的意思，你可以通过简要复述对方话里的主要内容来实现目的。例如，你可以采用这样的句子，“让我确认一下我的理解是否正确，……”，“我想确认一下我明白了你的意思，你的意思是……，”“我的理解正确吗，你优先考虑的是……”或“我想我听到的是……”。用你自己的语言重复他们陈述中的重要内容。

反射式倾听（或积极倾听）的另一个技术要点是反射他们传递给你的情绪性内容。例如，除了在下面每句话前面都加上类似“我想确认我明白”这样意思的表达外，接着说“……，所以没有得到直接信息很令人沮丧”，“……，所以你觉得这中间缺乏信任（尊重、控制）”或“……，因此你觉得你的贡献没有得到肯定”。这和问题本质不同，它反射的只是情绪性内容，但这常常直接关系着说话者的根本利益。

除了要了解对方的利益以外，你还要学会表达你的主张。你要阐明你的组织对某些结果的“关注”和“利益”，你的陈述一定要清晰，并且使用具体的例子来说明为什么你认为这样的结果是公平合理的、对组织是必须的或者是有利于公共利益、公共健康或公共福祉的。［1］你首先必须认清和认可对方的利益诉求，然后描述你所看到的问题，先不要急于提出解决意见。你表明的利益可能是单方面的，是和别人有冲突的，但也许是可调和的、可共享的。通过表明你的利益在哪里，发现哪些是有重叠或可兼容的，然后你可以着手明确各个细节，进入谈判的下一个阶段。当说话者确信他已被听到时，他会更愿意信任倾听者，并暗暗降低利益期望值。

很多人都会低估反射式倾听的重要性。你可能会说，“我当然在听！”，“我有两个耳朵，听得出什么重要”。反射式倾听者要很专心于说话者想传达的内容和情绪，并且还要站在说话者的角度考虑，从他的内容中体会什么对他来说是最重要的。然后倾听者用自己的语言重复他所听到和理解的说话者的基本要点。这种简洁扼要的复述，即反射的过程能够确保双方理解无误，有助于建立默契，从而提高解决分歧阶段的创造性思考质量。

三、怎样识别和回应硬式谈判

一旦采用了基于利益式的交涉手段，就不可以再同时采用其他方法。识别传统的硬式谈判策略很重要。如果你看出来了，你可以公开向对方提出质疑。乌里指出，公开质疑将丧失这些策略的有效性。［1］

传统的硬式谈判策略［2］包括：石墙策略；提出基本的、公平公正的、最终的、不接受谈判的提议（“要么听我，要么我走”），拒绝协作手段解决问题；团队成员中一位唱红脸一位唱白脸，一个显得通情达理另一个无理取闹；设定谈判先决条件，换句话说，以指定要求的满足作为开始谈判的条件；进行人身攻击，或道德、种族攻击；操纵数据；向公众封闭消息或封锁新闻；提出极端要求；把重大要求放在议程最开始；谈判要求逐步升级甚至出尔反尔；显得无理；声称无权做出妥协；达成协议后，又让你的支持者拒绝它然后提出新要求。

如果你发现你面对的是上述策略之一时，关键一点是别急于反击。所有这些策略只在你成全他们时才有效。乌里提出，面对这样的谈判者，你很容易受到诱惑进行反击，放弃甚至中止谈判。他建议，正确的回应是，由你提出暂停，或者召开你方核心干部会议，审视你的最佳替代方案BATNA；识别对方策略，请他们重申立场，然后通过提出开放式问题来引导他们回到基于原则的实质讨论——如何解决问题。

另外，你也可以通过重申你方利益向对方做原则式谈判的行为示范。在对抗情形下，运用“我式陈述”而非“你式陈述”是最微不足道但却是最有成效的方法。“我式陈述”通过使用第一人称（我、我们或我们的）来向对方说明你的利益和关注。比如，“我需要能够向董事会汇报”，“我很关心纳税人可能怎么看这个”，或“我感兴趣的是如何在我们预算范围内最有成效地完成这项任务”。

大部分时候，你必须忽视对方对你的人身攻击。甚至你可以故意误解对方“基本的、公平公正的、最终的”谈判要求，不要将之视为“不接受谈判的”。通过不断地建设性地进行谈判，你可能可以解除他们的武装。你还可以部署你的最佳替代方案来作为最后的杀手锏，证明他们的解决方案是不切实际的。

当然，以其人之道还治其人之身只会使对抗加剧，甚至造成对话崩溃。但这并不说明你就必须妥协姑息。如果有些利益是可以重叠或兼容的，那么就尽可能在你可以同意的地方说同意。不过不要寄希望于他们会报答你。要让谈判过程始终保持基于原则。万一所有努力都告失败的话，你还可以提议第三方干涉，如调解者的参与，以期能够摆脱僵局。

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［1］ Ury W.Getting Disputes Resolved：Designing Systems to Cut the Costs of Conflict［M］.San Francisco：Jossey-Bass Press，1991，p22，p75.

［2］ Fisher，Ury，and Patton.Getting Together：Building Relationships as We Negotiate［M］.New York：Penguin Books Press，1991，p36.

［3］ Wall，Jr，A Lynn.Mediation：A Current Review［J］.Journal of Conflict Resolution，vol.37，no.1，1993，p160.

［4］ Susskind L E.A Negotiation Credo for Controversial Siting Disputes［J］.Negotiation Journal，vol.6，no.4，1990，p309.

［5］ Meltsner M，P Schrag.Negotiating Tactics for Legal Services Lawyers［J］.Clearinghouse Review，no.7，1973，p259.