分布式创新竞争优势培育机制研究

刘国新，罗建原，李玲玲

(武汉理工大学管理学院，湖北 武汉 430070)

一、相关分布式创新的概念及其关系

1．分布式创新与企业竞争优势

(1)分布式创新

近年来，从实践和理论两个方面，分布式创新正在变得越来越重要。Mohanbir Sawhney和Emauela Prandelli(2000)［1］指出:“在网络经济的商业背景下，公司本不是孤岛，公司不能独自产生管理知识，他们需要与他们的合作伙伴和客户合作以创造知识，而分布式创新正好能够使公司从合作伙伴和客户那里获得创造力和知识。”Coombs和Metcalfe(2002)［2］认为，分布式创新是指创新所需要的技术以及相关能力在多个公司和其他知识生产结构之间实现分布的情形。他们特别强调，分布式创新一个显著特点是要涉及事先存在的关系，通过这些关系的安排来实现创新。Coombs(2001)［3］认为企业为了快速寻找商机，与其他公司合作创新，并从中学习，交换知识，这种组织间的合作创新就是分布式创新。Cummings［4］定义分布式创新是通过分布在不同地理位置的员工成功执行创意，实现任务或程序的创新。其目标是为了更好地组织企业外部和组织内部的分布式创新活动。高小芹和刘国新(2009)［5］认为，分布式创新(Distributed Innovation)是指企业内以及具有合作关系(上下游)的企业之间在资源共享的基础上，在不同地域，依据共同的网络平台进行的创新活动，这种分布式创新与集中式创新活动相比，其组织构架、运行机制和模式、动力源泉以及产生的效应均具有明显的差异性;分布式创新具有不同地域性、同时性、协同性、合作性和资源共享的特征，它既是企业内部创新活动的分布式组织，又是企业外部(企业之间)创新活动的分布式合作。众多因素推动了分布式创新的发展，不仅包括全球化的研发、技术、创新和技术标准，而且还有ICT和新组织形式，特别是无法购买的核心技术及其重要性强化了企业对分布式创新的认识。

分布式创新有着丰富的内涵，下面通过构建其静态分析框架加深对分布式创新的认识。

根据不同学者对分布式创新概念的研究，特别是基于高小芹和刘国新给出的分布式创新定义，本文构建了分布式创新静态结构模型，如图1，并在此基础上分析动态因素，如表1，分别从两方面深化理解分布式创新。

图1 分布式创新静态结构模型

分布式创新由六个层面和一个主导势力构成，如图1。分布式创新是建立在ICT技术和互联网普及应用的基础上，使得分布在全球各地的创新参与者被连接起来，形成由企业内和企业间网络二者共同构成的分布式创新网络。以此网络为基础，分布式异质多功能团队实施具体的创新活动，促进异质分散知识的交互作用，以实现创造出新知识或知识整合的目标。控制、操作知识之间的交互过程需要特定的知识或制度;或者说，需要用知识控制知识之间的相互作用，即用知识的理知识，这种知识也称为智慧。只有分布式创新活动建立在参与者之间战略协同基础之上，才能实现任何一个单独企业难以实现的目标。在分布式创新网络中，推动创新顺利进行的力量，既不是单纯的市场作用，也不是单纯的各个企业官僚机构的管理权威，而是分布式创新网络中存在的一种主导势力。主导势力不仅是不同规模参与者利益之间博弈的结果，而且是通过制定共同遵守的技术及行为规范的结果。依靠这种主导势力，建立网络运行规则和利益分配机制等，从而实现分布式网络的正常运转。

关于上述六个层面，按照从下往上的顺序，第一和第二个层面结合，构成可扩展的分布式创新网络架构，是分布式创新的基础性结构。第三和第四层面结合，将分散异质性知识形成了动态平衡的系统性知识，满足分布式创新对知识的渴求。第五和第六层面结合，构成运行分布式创新的智慧。关于分布式创新中的主导势力，严格上说，它不被任何一个单独企业所拥有，但是不同规模的企业，特别是掌握不同核心技术的企业，他们在主导势力中产生的影响力会有所不同。

上述六个层面的划分主要是根据创新要素之间的逻辑关系。所以，六个层面划分不是绝对的，而是相对的和相互渗透的。比如，当研究知识创造过程时，采用异质分散多功能团队概念比较合适。当研究企业之间战略合作时，采用分布式网络概念比较合适。

同时，该静态结构指出了分布式创新合作环境的特征:多样性指参与者及其能力;一致性指互补性活动的无缝整合;交互性指双方或多方的高强度交互关系。由于主体有较高的技术水平，且在各个主体之间存在知识的差异并具有互补性，这些特征最大化地提高合作收益，保证提高学习效果和创造性水平。

(2)企业竞争优势

企业竞争优势是指企业在多方面具有的各种有利条件，包括产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面。企业竞争优势是这些有利条件构成的整体。

2．合作、协作与外包

企业在创新关系中日益突出“合作”理念，这是人们寻求新思维和共享风险的重要表现。为了正确理解合作，特简要地辨析一下合作、协作和外包之间的异同。从字面上看，合作是“二人或多人共同完成某一任务”［6］，“互相配合做某事或共同完成某项任务”［7］。而协作则是“若干人或若干单位互相配合来完成任务”［8］。从这个解释中，可能看不到它们之间的差别。

合作与协作的根本区别:合作属于一种建立在信任基础上的社会生活形态，而协作从属于利益追求目标，协作伙伴处于相互防范对方的阴影下。在产出方面，合作导致各方的利益互惠以及社会整体利益的增加，尽管合作不以此作为目标。协作虽然在产出上并不能够保证协作各方获益，但通常参与协作的人会估计“合作”是否有利，能否获益。

外包(outsourcing)是指企业为保持组织竞争核心能力，并因组织资源不足，故将企业的非核心业务委托给外部的专业公司，达到降低营运成本和提高品质的目的。

根据供应商的地理分布状况，外包有境内外包和离岸外包两种类型。其中，境内外包是指外包商与其外包供应商在同一个国家边界之内，外包任务在国内完成。而离岸外包则指外包商与其供应商不在同一个国家，即外包任务跨国完成。

从外包属性分析，境内外包突出核心业务战略、技术和专门知识及价值增值高于成本减少;而离岸外包则突出利用技术熟练且低廉劳动力，让较低的生产成本来抵消较高的交易成本。成本是离岸外包决定性的因素。

3．分布式创新合作与“外包”比较

在分布式创新模式中，组织拆散创新价值链中的合作伙伴，并向拥有更低成本、更好技能和/或提供差异化知识的伙伴寻求创新资源。

分布式创新依赖于单个创新企业独自完成一定范围内的创新，并形成企业独特的知识或技术，这部分创新活动具有“封闭性质”。单个创新行动者能力有限，从而需要获得外部创新资源支持。所以，单个企业的这部分创新活动具有“开放性质”。因此，分布式创新是封闭性与开放性的平衡。［9］

许多企业把“生产外包”的心态错误地应用于分布式合作，并将伙伴视为通过“工资套利”降低成本的手段，利用发展中国家便宜的同等技能替代发达国家昂贵的资源。这些公司认为，为了促进合作，他们组织创新的方式没有必要改变。相反，分布式创新企业超越了简单的工资套利，要求全球合作伙伴为项目贡献知识和技能，他们重新设计自己的组织，以提高这些努力的成效。

从产品新颖性角度，生产和创新是根本不同的活动。生产是对现有产品的低成本复制，而创新旨在开发全新的东西和价值。此外，外包和合作有非常不同的目标。外包涉及以最便宜的价格采购商品资产或资源。相反，合作需要利用分散在全球的知识和新的能力，并与合作伙伴共享，这是一个更复杂的技能。虽然在我们的研究中“外包”实现了较低的R＆D成本，但是这几乎不是优势的来源。

与分布式创新组织相比，以“外包”方式管理的合作创新的公司容易造成三个关键错误:

一是他们没有考虑合作的战略作用，而是只将合作视为降低成本的策略。结果，他们的努力偏离了自己的经营战略。

二是他们不能为合作建立有效的组织。相反，他们对待合作伙伴就像对待零部件或原材料的供应商，以及按照采购功能管理它们。

三是他们不仅没有长期投资于开发合作能力，反而认为现有的人员和流程可以处理挑战。

此外，这些错误的进一步组合意味着公司系统地失去了以合作争取竞争优势的机会。而分布式创新企业不仅关注这些关键领域，而且创造了竞争对手无法复制的新选择，最终赢得了分布式创新的竞争优势。

基于文献研究和企业调研，本文认为，培养分布式创新竞争优势必须关注三个领域，即全球战略、组织和能力发展。

二、制定全球合作战略

分布式创新企业制定了明确支持其业务目标的合作战略。不同于将合作视为降低成本工具的组织，这些企业考虑各种各样的更多战略利益，特别是评估如何通过合作方式实现产品差异化，以实现他们的重要目标。成功的企业采用了两种方式:第一，充分利用合作伙伴的卓越能力(即公司自己不具备的诀窍);第二，利用合作伙伴的情节脉络知识(即合作伙伴凭借其当地位置拥有的知识)。这些方式构成了全球合作战略的“3C”结构(见图2，表1)。

图2 全球合作战略的3C结构

表1 分布式创新合作带来的利益

许多公司很少思考战略，通常仅为降低成本开始与全球伙伴合作，以致在实施很多或更多项目之后也没有深化合作。结果，合作几乎没有获得高级管理人员注意;即使战略受到关注，也是因为预期没有得到实现。

1．降低研发成本

企业参与分布式创新的重要因素之一是降低研发成本。但是这种企业完全不同于使用外包心态的公司，它们试图通过“工资套利”降低成本，以更低廉的价格获取资源。分布式创新企业是采用不同方式降低成本，而非用一个资源交换另一个资源。他们以“重新配置”运作方式，在系统层面优化创新绩效。在孤立地分析他们所做的决定时，有时决定似乎增加了成本，但是这些企业能够以最大化合作价值的方式理解他们改变组织的需要。

SEMCO公司是开发电子元件和系统制造业中的领导者。当SEMCO在中国建立半导体工厂时，它并没有复制其在美国公司的设计。尽管中国员工取代美国员工会产生更低的成本，但是SEMCO在重新审视公司如何运作时发现了更大机会。所以，公司招聘了大量工程技术人员，远大于美国公司的数量，让他们致力于过程和产品的改进。结果是:公司的生产效率在网络中是最高的，有最高的独立工资水平。用一个工人代替另一位工人只是得到一次性节省，并能够很容易地复制。相比之下，随着时间的推移，SEMCO系统地提高了降低成本的能力。

2．利用卓越的能力

分布式创新企业将更多的精力集中在如何利用合作伙伴的能力。我们发现两个主要行为能力类型:第一，能够迅速利用网上大量的信息，使企业减少市场反应时间和增加适应性，同时避免了全职工作人员带来的成本;第二，利用企业所没有的独特竞争力、技术诀窍和/或处理专业技能的能力。成功的企业寻求具备综合能力的合作伙伴，使他们可以立即获取企业不具备的技能。

微软利用合作伙伴的能力，并显著地改进了一个业务单位的敏捷性和工作质量。这个单位为客户提供定期的更新，每季度下载数十亿兆的资料。测试这些更新包括操作系统、硬件、芯片组和第三方的应用测试。它横跨涵盖数百万行代码的5个操作系统。微软的合作伙伴帮助将“精益”制造技术应用到这个过程中，精简、优化测试和重新设计任务，使工作人员能并行工作。

3．利用背景知识

许多企业越来越重视获得合作伙伴凭借其在当地环境中的地位具有的知识和关系。这样的合作伙伴掌握了本土企业的深刻背景知识，而这些本土企业具有特定生产技能，或在新的研究领域与高校教师建立了关系，并接触了批准进入市场的政府官员。以当地的关系和知识为基础的这些好处是难以估价的。

以NewCo为例，它设计企业级服务器并出售给OEM厂商，如惠普和Sun公司。为配合它在美国的员工，NewCo在中国台湾成立自有开发中心(Owned Development Center，ODC)并与印度合作伙伴合作。在一个项目中，公司难以实现成本目标，因为一个特定组件价格偏高。所以，NewCo要求其ODC充分利用不同地点制造商的成本和能力来解决这个问题。最终，网络组织终于找到新的供应商，并以较低成本采购到同等组件。在这种情况下，ODC的价值不是提供更好的能力，而在于它优越的地方知识。

4．战略性思考

从战略角度分析，分布式合作需要充分地支持公司战略。为此，管理者必须了解选择合作伙伴的含义，并从多个角度分析伙伴优势，而不是仅从一个角度评估。通过战略思考，企业了解在创新价值链上的哪个位置进行合作最合适，比如是按照成本最低，还是按照产品差异化的标准进行选择。

尽管分布式创新企业往往使用不同路径，成本最低、产品差异化或二者的组合，但是它们都在开发适合自己的方法，以将合作应用于它们的经营策略。越来越多的现象是，合作重点不是工资套利，而是使用合作伙伴提高商业价值。随着时间推移，这些公司在使用合作方面会变得更加老练;相反，绩效欠佳的公司仍然固守低成本方法。

三、组织分布式合作

分布式创新企业往往愿意在组织合作方式上付出努力。分布式创新企业认识到他们创新付出的不确定性，并寻求克服不确定性的机制。因此，它们需要“分布式的合作”的模式。相反，以外部采购角度看待合作的公司往往采用“交易”的模式。他们把重点放在如何破解创新价值链，并详细地指定每个需要交付的部件。接着，在采购这些部件时，选择合作伙伴主要受到成本因素的影响。这些公司对待合作伙伴的方式如同“供应商”，公司的这种心态可以在组织结构、知识产权政策和合同管理方面得以反映。

1．分布式合作模式分析

依据两个维度分析伙伴合作的模型，一个维度是将要生产产品的不确定性程度，另一个维度是生产产品过程中的不确定性程度(见图3)。复制现有产品(即生产)涉及较小的不确定性，而开发一个新的产品(即创新)具有相当的不确定性。同样，一些过程是惯例性的并容易确定;而另一些过程是特殊异质的，并需要依靠尝试和在错误中学习。当企业在两个维度上面临较小的不确定性，即生产外包的领域，传统模式就非常适用，因为公司可以具体化他们想要的和知道它们如何生产。然而，随着不确定性增加，需要更多样性的合作方式。

图3 建立合作伙伴关系的挑战

2．分布式企业的组织选择分析

根据团队设计、合同结构和知识产权管理的要求，分布式创新企业以获得长期竞争优势为目标做出选择。

分布式企业把合作伙伴视为自身组织延伸。比如，以包括视频会议在内的各种形式让合作伙伴参加会议以及参与内部沟通。作为这种理念的一部分，他们需要合作伙伴工作人员更为连续性地参与。分布式创新模式中的工作人员加入和离开项目的方式保证了项目情节脉络的“隐性”知识得以保留下来，并改善团队之间的沟通。由于工作人员需要时间来了解每个团队成员的技能，并理解如何共同工作。当人们离开时，大家不得不再次经历一次学习曲线。所以，为确保人员连续性，组织分布式合作需要付出额外的费用。

由于需要共同解决的问题及判断无法提前预测的细节，分布式创新企业集中于提高团队之间信息传输的效率。在现场安排的合作伙伴之间的联络经理，尽管费用高些，但被视为解决更高层次问题的关键。然而，在面对每天的日常问题时，团队成员之间的直接接触证明更加有效，有助于很快地提出并解决问题。相比之下，仅在单一的高层实施管理沟通的项目，信息传递经常被延误，并导致昂贵的返工和成员之间信任的降低。

分布式创新企业在管理项目和资金回报的合同条款里也作了不同选择。他们的目的是调整对客户和合作伙伴的激励，减少对每一方的详细要求。而服务水平协议(或项目解决方案)经常用于替代时间和材料合同。为此，这些公司能更进一步地深化合作，与合作伙伴共享风险和奖励他们对重要事件的贡献。某企业经理指出，“我们需要合作伙伴的创意，所以我们奖励他们的想法，而不仅仅是无尽地开发他们。我们分给他们一份馅饼，但是他们的创意把蛋糕做得更大了”。

知识产权(IP)管理也是决定企业选择不同组织方式的重要因素。为提高项目绩效，全球合作伙伴越来越多地开发自己的IP，包括新的组件、技术和工艺。此外，合作往往需要合作伙伴在寻找新的解决方案时重复使用并为现有IP添加新内容。鉴于这些趋势，传统管理IP的方法是假设企业必须开发、拥有、保护和隔离IP，这种观点越来越过时了。

虽然企业在知识产权政策具体细节方面各有所不同，但是他们的行动反映出价值观的共同转变:趋于更加开放和灵活的做法。这些公司寻求利用合作伙伴的IP，专注于成本和速度的优势，超过了对控制的需要。公司为合作伙伴制定了利用他们IP的机制，这在某种程度上有利于推动合作并保护有竞争力的资产。同时，公司和其合作伙伴能从IP应用中受益，只要应用不存在竞争，他们就分享新开发的IP。

四、构建分布式创新的合作能力

分布式创新企业与其他企业不同的决定性领域是他们愿意投资发展“合作能力”。通常地，公司过于自信地认为，其现有的员工、流程和基础设施能够满足合作带来的挑战。但是，分布式创新合作并不只是付出合作行动，还必须具有学习技能，因为很少有公司能“首次做到恰到好处”。分布式创新企业承认这个现实，并为合作进行投资，并随着时间的推移提高绩效。

分布式创新企业在四个方面进行针对性投资:人、过程、平台和方案，称为合作能力的“四大支柱”(见图4)。这些投资通常是在项目的预算资金之外，因为没有几个项目可以调整基础设施水平，以满足它们自己的需要。在本质上，分布式创新企业能够做出投资合作的战略决策，并为寻求跨越项目和随着时间的推移利用这些投资。

图4 合作能力的四个支柱

1．开发人员

(1)能力培养

分布式合作的卓越绩效需要有不同技能的人，考虑到团队成员往往在公司的边界之外，位于广泛分散的国家和有很大差异的文化背景中。在这种项目中，管理的“艺术”是设法影响不在公司控制之下的资源。因此，管理人员不是专注深厚的技术专长，而是具备更广泛的指挥和协调分布式创新团队所需要的技能。

(2)教育培训

分布式创新企业通过改变他们的招聘、培训、评价和奖励制度的方式解决这一挑战。例如，在技术培训方面，企业确保工程技术人员得到教育有:如何将整体工作分割成由不同的团队执行的小块儿工作，如何管理由工作分工造成的多个工作流程;培训强调“软”技能，如沟通和激励，而不是以学科知识为基础的内容。公司更加频繁地邀请伙伴参加自己的会议，形成如何最好地合作的理念和意识。

(3)绩效考核

公司的考核和奖励制度强化了提高新员工技能的重点。不幸的是，这些制度应对挑战的能力很差，因为他们完全集中在考核内部团队的表现。例如，对经理的360度考核越来越普遍，几乎没有企业寻求合作伙伴的反馈，如果考虑到伙伴绩效是有效合作的核心的话，这是一个重要遗漏。领先企业认识到评估这方面绩效的必要性，开发合作可视化指标，并奖励那些优秀人才。

2．设计流程

在设计过程中，“阶段门”或“瀑布”式的设计方法得到广泛应用。这些方法确保在项目执行中拥有更大的控制权和具有一致性。但是这些技术和其他技术往往是单地点开发假设上的推断的结论。当管理全球合作伙伴团队之间的工作分布时，有必要重新思考他们应该如何操作。

分布式开发需要各种其他附加活动，涉及任务分工、共享工具、协调有关切换和集成组件。考虑到合作伙伴的经验和偏好，分布式创新企业需要设计解决这些活动的流程。但是这并不意味着每一个合作伙伴使用相同的过程，而正确做法是制定相关的技术标准。例如，在一个软件项目中，我们观察到，一个团队使用刚性“阶段门”方法，以开发核心技术;另一个在用户界面使用敏捷“瀑布”式设计方法的过程。通过每周和每月的“调整”，以让两个团队工作同步。由于各团队所使用的过程是他们熟练的，以及适合自己的目标，所以项目成功了。

假如关于如何进行合作的理解还处于起步阶段，那么企业应该使用学习驱动的方法来处理过程设计。小规模的试点项目被用于选择技术的实验，胜出的选择将得到更大面积地应用。例如，德国电子巨头西门子公司在世界各地招募了几所大学科研团队，让它们参与普林斯顿研发中心工作人员所领导的一个项目。公司尝试了管理分布式团队的不同方法，洞察情境的差异(例如，在印度和爱尔兰队之间)如何影响创新绩效。研究结果帮助公司决定与团队分享什么样的信息，他们应该多么频繁地互动和使用什么样的沟通方式最有效。

3．搭建平台

分布式创新的领导企业开发技术“平台”，以提高工作的协调性。这些平台包括四个主要部分:首先，开发工具和技术，以提高分布式工作效率;第二，技术标准和接口，以确保合作伙伴之间的输出无缝集成;第三，制定伙伴之间共享知识产权的规则;第四，知识管理系统，以捕获公司怎样最佳地完成分布式工作的经验。这种合作的“基础设施”随着时间的推移在多项目的合作中发挥杠杆作用。目标是激发有效协作所需的远见。

以TransCo为例，它是一家领先的运输公司，承担了一个耗费多年的项目，涉及了由超过50个全球合作伙伴执行的工程任务。TransCo需要确保不同的合作伙伴输出相互兼容的平台，使频繁的组件集成成为可能，并便于整个系统的测试。开发这样的平台是需要花费多年时间的事业，涉及来自公司合作伙伴的数百名工作人员。这方面的努力重点在于尽量减少对每一个合作伙伴的限制。

虽然像TransCo的一些企业为合作开发了定制工具，但是企业所使用的更多是现成产品。在这些情况下，常见的是确保合作伙伴使用相同工具的相同版本，确保数据无缝传输。若这是不可能的话，重要的前期投入是定义如何处理一体化问题。如果不这样做，重大问题将会出现。以空中客车公司开发旗舰A380飞机的问题为例。空中客车德国和法国的伙伴选择合作，可是采用了不同版本的Dassualt系统的CATIA设计软件。旧系统中的设计信息不能准确地转化为新版本的标准。这些问题隐藏在整个项目中。其结果是:生产延迟了2年，成本损失为几十亿美元。但是空中客车问题的原因不是选择了不同软件版本，而是在于缺乏处理这种问题的有效流程。

4．项目管理

与以独立运营的项目相比，分布式创新企业管理合作如同一个连贯的“方案”。假设合作项目很少达到早期的预期，以及在合作范围增加时绩效常常恶化，那么程序意图非常关键。领先公司在这方面与其他公司没有不同，但他们在改进速度方面有所不同。顶尖的企业制定运行机制，并随着时间的推移帮助提高合作能力。

程序意图的培养是向在一个高级经理领导下的所有合作企业之间分配责任。大型企业采用副总裁或总监级别职位的形式。在规模较小的组织，高级经理担当这个角色，并仍承担现有职责。这种“行政合作主任”负责制订改善所有合作绩效工作的计划。职责分配涉及建立全公司范围的合作战略和组织变革，以提高执行力。

大多数企业管理技术进步的“轨迹”，以及他们通过轨迹开发精心选择的合作项目所需的技能。早期的努力是尽量减少合作复杂性，并强调合作是“在学习的基础上”。随着技能的增加，公司开始解决更加雄心勃勃的项目面对的困难。通过与合作伙伴的大量回顾性总结，重点是形成聚集知识的池，以帮助未来工作。故顶尖企业建立从过去合作中汲取经验教训的编纂系统，并经常将合作伙伴连接到这些系统中，以从伙伴更广泛的合作经验中获益。

五、分布式创新竞争优势的新来源

1．分布式创新竞争优势来源结构

公司热心于关注战略、组织和能力发展的三个领域，他们的合作将更能成功。然而，对于我们研究的一些公司，这些合作付出不仅支持其现有的业务战略，而且也导致了创造新价值的机会。他们对能力的投资，反过来，创造了不能被竞争对手所复制的战略。对于这些企业来说，合作已成为竞争优势的来源(见图5)。

图5 合作能力创造新的业务

2．案例

波音公司开发787“梦幻”飞机的过程就是一个突出的例子。波音公司制造了世界上最复杂的商业产品，每个项目几乎是“赌注公司”的经验，无论是资本所需的投资水平，还是所必须掌握的日益广泛的技术宽度，从数字座舱设计到新型轻质材料。在开发每个能推动发展的独特技术专长时，波音公司被迫寻找组织的新形式，其目的是与合作伙伴共享风险。

波音787的做法是全球合作的一个缩影。该项目包括来自超过130个地点的五十多个合作伙伴，并在一起工作四年以上。从一开始，其目的是利用这个网络的先进能力。如首次大面积地用于飞机的复合材料技术，但是只有一小部分公司能开发成功这种独一无二的专业知识。与其说是复制本专业知识，不如说是公司寻求利用它，是与其他合作伙伴开发融合互补技术的技能。此外，它建立的不是传统的、过去几年的合同关系。相反，合作伙伴设计波音将要生产的组件，并确保与其他合作伙伴产出的无缝集成。

波音公司的竞争优势的来源正在发生变化，它是越来越少地涉及在数百个不同学科中占有深厚个人技术的技能。虽然波音公司仍拥有这些知识，这不再是它与竞争对手的区别所在，如可以利用类似的功能空中客车公司。相反，波音公司的独特资产和技能日益紧密地系于企业管理和协调其数以百计全球合作伙伴参与的网络。波音公司的经验日益成为整个行业的普遍现象:分布式创新合作正在成为新的和重要的竞争优势来源。

［1］Sawhney Mohanbi，Prandeli Emauel．Communities of creation:management distributed innovation turbulent markets［C］．California management review，2000，(42):24－49．

［2］Coombs R，Metcalfe J S．Organizing for Innovation: Co－ordinating Distributed Innovation Capabilities．In Foss，N．and Mahnke，V．(eds．)，Competence，Governance，and Entrepreneurship．Oxford:Oxford University Press．2002:209－231．

［3］Coomb R，Metcalfe S．Organizing for innovation:coordinating Distributed Innovation Capabilities．In Foss，N．J．and Mahnke，V．Competence，Governance，and Entrepreneurship［J］．Oxford:Oxford University Press，2001:209－231．

［4］Cummings Jonathon N．Initiative for distributed innovation(IDI)［EB/OL］．Http://www．Distributed innovation．Org/index．php?p=overview．

［5］高小芹，刘国新．企业分布式创新国外研究现状［J］．武汉理工大学学报(信息与管理工程版)，2009，(6): 456－458．

［6］新华汉语词典［Z］．北京:商务印书馆，2004年版，第396页．

［7］现代汉语词典［Z］．北京:商务印书馆，2002年版，第509页．

［8］现代汉语词典［Z］．北京:商务印书馆，2002年版，第1392页．

［9］罗建原．分布式创新的组织模式:合作社区［J］．当代经济管理，2011，(12):32－39．