图书馆内部服务补救管理：目标、理论与措施

樊 荣（新乡医学院图书馆 河南 新乡 453003）

由于服务具有现场同步性、无形异质性、高度交互性、不可储存性、影响因素的多样复杂性及质量评价的主观性，即使是最优秀的图书馆，亦不可避免地会出现服务失误（Service Failure）。目前，针对图书馆服务失误的服务补救研究多为针对读者的外部服务补救①，而对于针对馆员的内部服务补救②的关注甚少，而且关于内部服务补救的概念、意义、内容、特征、程序及其同外部服务补救的关系等问题的系统化的实践活动更是少之又少。有研究表明，组织内部的员工是服务补救的关键变量，外部服务补救的成功要以内部服务补救的有效性为前提条件[1]。可见，不重视或者有意、无意地弱化内部服务补救，或者把其与外部服务补救割裂开来，是图书馆外部服务补救收效甚微的重要原因之一。因此，本文拟针对图书馆内部服务补救的目标、理论、实施措施等问题加以分析，以供界内同行交流、探讨。

1 图书馆内部服务补救的目标

1.1 使馆员满意

1988年，Bowenetal提出了“内部服务补救”的概念。内部服务补救是指组织针对负责外部服务补救的内部员工所做的各种努力，目的是提高员工的工作满意度[2]。一项针对高校图书馆员的调查表明，馆员的整体工作满意度为61.6%，仅30%的馆员认为人事制度公正、绩效考核有效，只有13%的馆员认可薪金分配制度的公平性，约有50%的馆员觉得没有公平晋升的机会[3]。另外，馆员直面读者，工作负荷较重，心理压力较大，而且经常成为读者的出气“靶子”，甚至在责任不在自己的情况下受到读者与领导的指责、批评乃至处罚，容易产生愤怒、压抑、委屈、沮丧等情绪，影响其对工作的满意度。有研究认为，在业绩骄人的服务组织中，管理者无不把员工当成管理的核心[4]。图书馆内部服务补救就是要减缓馆员的负面情感，帮助其克服消极情绪，激发其更高的服务热情。还有研究表明，在不满意的员工中有30%想“跳槽”[5]。内部服务补救恰恰能够在提高馆员满意度的同时，增进馆员对图书馆的“忠诚度”，坚定馆员为图书馆工作的职业信念，所以对于图书馆吸引、凝聚、留住人才以及稳定和壮大图书馆队伍是大有裨益的。

1.2 使读者满意

Rosenbluth与Peters在《消费者应放在第二位》（《Customer Comes Second》）中指出，在服务行业中，如果员工不满意，就会损害组织的核心利益[6]。对于图书馆来说，服务的“关键时刻”是馆员与读者的接触和互动过程，读者是否满意图书馆服务，取决于馆员的服务行为、服务水平与质量，这同时又受馆员工作满意度的影响。从这个角度来看，图书馆内部服务补救的最终目标就是：使满意的馆员向读者传递令其满意的外部服务补救。这是因为：（1）馆员满意度可直接提升读者满意度。研究显示，当组织内部员工的满意度提高到85%时，外部顾客的满意度就可达到95%；员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就会提高5个百分点[7]。相反地，由馆员失误导致的读者不满意，其后果最为严重[8]。（2）基于馆员满意的读者满意将为图书馆赢得褒扬性口碑。有研究指出，对组织不满意的员工会使顾客的忠诚度下降50%～70%[5]；不满意顾客会向9～16人讲述遭受的经历，而且这些人又会向另外9～16人描绘同样的内容[9]。（3）馆员满意将为服务质量的持续改进创造条件。统计数据表明，大约65%的读者对图书馆服务不满意是由工作于一线岗位的馆员通过对相关信息的捕捉与识别而发现的[10]。

2 图书馆内部服务补救理论

2.1 内部服务补救的原理

1981年，Gronroos提出了著名的内部营销（Internal Marketing）理论，其核心是把员工当成组织内部的顾客，将工作和为员工开展的服务视为内部产品，通过向内部顾客（即员工）销售内部产品，实现员工满意和外部顾客满意[11]。有学者对内部营销理论作出如下解释：内部营销是把员工当成顾客的管理哲学，员工是内部顾客，员工的满意度越高，组织越有可能以外部顾客为导向，并使其满意[12]。内部营销理论与内部服务补救理论对于组织、员工、顾客关系的研究具有异曲同工之妙。而内部营销理论更有利于加深对图书馆内部服务补救原理的认识：馆员具有服务主体与服务客体的“双重角色”，对于读者来说馆员是服务主体，对图书馆来说馆员就是服务客体——内部顾客，图书馆需要通过内部服务补救营建内部服务氛围，以增强内部顾客（即馆员）在向外部顾客（即读者）提供服务时的“溢出效应”③，实现读者满意。因此，图书馆应将针对读者的服务营销理念和方法改造并用于图书馆内部，开展以内部服务补救为内容的营销活动，实现内部顾客满意（即馆员满意）。

2.2 内部服务补救的模型

从本质上讲，工作满意度是一种情绪的反映。有学者将情绪分成积极情绪（亦称正面情绪）和消极情绪（亦称负面情绪）[13]，也有学者把情绪分成积极情绪、消极情绪、中性情绪[12]。员工的情绪状态和工作满意度取决于其对内部服务补救的期望与结果之间反复比较、评价的差距，这就是著名的服务差距（Service Quality）理论。期望通常分成理想期望（即较高服务期望）、适当期望（即较低期望，是可以容忍的“底线期望”）和预测期望（介于上述两种期望之间的期望）3种类型[14]。以服务差距理论为依据，则可以把图书馆内部服务补救模型简单表示成：馆员对内部服务补救的评价→情绪反应→应对意向。该模型进一步具体化为：馆员的内部服务补救期望（以往内部服务补救的绩效与口碑、馆员个人的需求和内部服务补救体验）同服务补救结果比较的差距（判断因素包括服务的可靠性、响应性、保证性、移情性等）→感知的服务质量（即达到理想期望、适当期望或者预测期望）→产生“结果─期望”冲突或者“结果─期望”和谐→情绪反应（积极的情绪或者消极的情绪）→工作满意度→外部服务补救→读者满意度。

3 图书馆内部服务补救的措施

3.1 向服务一线馆员授权

Hart认为，服务补救失败的案例中不乏组织未对员工授权的情况[15]。同时，Bitner指出，42.9%的服务失误是由一线员工反应能力不强造成的[15]。因此，向工作于一线岗位的员工合理授权（properly empower front-line employees）是服务补救的关键因素[6]，其目的在于“使员工有解决问题的能力”[16]。Bowen与Lawer认为，授权能够使员工自主决定如何接待顾客、如何行使不受约束的权利以补救服务出现的问题[15]。一项针对高校图书馆员的调查表明，有20%的馆员认为缺少工作自主权[3]。可见，向馆员授权不仅可以增强其角色感、被尊重感、受认可感，提高其工作满意度，而且能够使决策分散化，增强馆员对服务的控制感和创新性，提高服务补救的效率与质量。在这方面，图书馆界已经有了很好的服务补救例证[17]。因此，图书馆应建立健全授权制度，明晰和协调责、权、利的关系，并加强对馆员行使授予权利的指导、检查、监督和管理，做到科学授权、适度授权、授权而不弃权。

3.2 开展服务补救培训

一项涉及全球32个国家员工的调查表明，培训与个人能力拓展对于员工实现组织承诺具有较大的影响[11]。同样，Babakus等学者认为，培训能够增加员工的工作满意度与情感承诺[18]。至于服务补救培训的内容，Hart认为，应包括员工回应服务失败的自主性、对顾客的关心意识、正确的决策能力和礼貌服务的艺术[15]；而Johnson则认为，如何接待满脸怒气的顾客应是培训的重要主题[15]。图书馆开展服务补救培训的意义在于：增强馆员的服务补救意识，使其主动地开展服务补救研究；使馆员对服务的水平与质量、可能出现的失误、解决问题的路径、可以启动的程序、求援的对象等有较为全面的把握；使馆员明确自己的权利范围，增强其处理服务失误问题的自信心和责任感；锤炼馆员解决复杂问题的技巧和能力。因此，图书馆应把服务补救培训与专业知识培训有机地结合起来，并使其贯穿于馆员职业生涯规划管理过程之中。

3.3 建立合理的收入分配制度

在Locker、Amold、Feldman等学者提出的影响工作满意度的“十因素”和“六因素”等学说中，无不包括收入和薪资[19]。Boshoff和Allen也证实，报酬对服务绩效可以产生直接的影响[11]。Bowen与Folger对此进一步提出，以公平为基础的报酬感知可以提高员工的组织承诺和工作满意度[11]。可见，收入与馆员满意度的关系问题已日益受到图书馆界的重视。美国图书馆职业联合会自1982年以来对馆员的薪资情况进行了长期跟踪调查，并为不同职级、岗位、职称、学历的馆员的收入与福利的改善提出建议[20]。对此，我国学者也表示，薪资待遇是影响高校图书馆员工作满意度的首要因素[21]；我国公共图书馆员和高校图书馆员在行业收入对比评价以及图书馆内各部门、各岗位收入对比评价中都对薪酬问题存在着较高的不满意率[22]。因此，图书馆要注重分配制度改革，建立公平合理、具有可操作性、可持续发展的工资、奖金、津贴、福利制度。

3.4 采取最适用的补救措施

当组织意识到员工存在消极情绪时，应采取最适用的服务措施予以补救。这里的“最适用”是指补救对策要具有针对性、实用性和有效性。补救措施既可分为实质性补救与非实质性补救[23]，又可分为物质补救、精神补救、不补救、反补救等[13]。适宜于图书馆的内部服务补救方法主要包括无形补救与有形补偿两种方式。其中，无形补救又包括：①道歉。Smith指出，在服务补救中，道歉比不道歉要好，对于小的服务失误，道歉更有效[24]；Jason等人认为，道歉的方式并不重要，重要的是道歉这一行为[2]。②合理解释。合理解释可以避免馆员“错误归因”、盲目猜测和传播小道消息。③复原。采取纠正、同类代替或者再次提供同样服务等方式使馆员满意。有形补偿又包括物质奖励、福利倾斜、优先涨薪等方式。其实，“无形补救（道歉、安慰、合理解释等）+有形补救（物质奖励、福利倾斜、优先涨薪、提前晋职等）”的综合补救模式才是最佳的内部服务补救模式。

3.5 明确图书馆的补救态度

有学者将成功的内部营销视为：内部营销=员工+必要的支持[25]。其中，“必要的支持”来自组织内部，包括情感性支持和信息性支持，前者是指组织向员工表达关心与爱意、同情和信任，后者是组织向员工提供与工作有关的信息、建议或者指导[18]。Shore和Liden发现，能感知到组织支持的员工对组织更忠诚[15]。而且有研究发现，“组织的态度”是组织支持中最重要的因素[5]。这给图书馆的启示是：失误发生后，图书馆管理者在安抚读者情绪、平息其不满的同时，要积极开展内部服务补救，不能把失误仅仅看成是馆员与读者之间的个人磨擦，更不能在未查明事实的情况下不分青红皂白地对馆员批评、指责、处罚，否则会使馆员陷入所谓的“由组织引致的无能为力”（Organizationally Induce Helplessness，简称OIH）的情境[18]。对此，有学者指出，这种建立在牺牲员工的利益而满足顾客要求的基础上的外部服务补救战略不会得到可持续发展[6]。

3.6 坚守图书馆的职业地位

给予馆员的“必要的支持”还包括来自社会的支持，是指员工对于组织外部社会对自己从事的职业地位、威望的认可、赞美、羡慕、帮助的感知。社会支持强度对员工的满意度有显著的预测力，集中体现为职业的社会地位与威望[26]。有调查显示，社会支持度越弱，馆员的工作倦怠程度就越高[27]。在许多国家，图书馆是受到人们尊敬和爱戴的职业。而在我国，图书馆给社会公众留有消极、刻板的印象，职业声望偏低，馆员的工作价值没有得到社会的普遍认可[22]。中国人民大学曾对我国100种职业的声望作过调查，图书馆排在美容美发行业之后，居第58位[28]。而且有研究表明，我国目前仅有24%的馆员认为自己有一定的社会地位[3]；馆员对职业声誉的满意度为3.925（介于“一般”至“满意”之间）[29]。由于社会支持是消除馆员负向情绪的重要变量，所以应提高政府对图书馆的重视程度。同时，图书馆应以优质服务树立社会形象，营造有利于图书馆发展的社会氛围。

注 释：

①外部服务补救是组织为了防范服务失误或在服务失误发生后采取的各种弥补失误及恢复、提高外部顾客对组织的满意度、忠诚度的措施。

②内部服务补救是组织为了提高负责外部服务补救工作的内部员工的工作满意度而做的各种努力。

③员工对组织服务气氛的感知与留在组织中的意愿和顾客感知的组织的服务质量之间的正向关系，称为“溢出效应”[11]。

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