从费用控制视角设计销售人员绩效考评指标体系*

2012-01-31石贵龙

中国人力资源开发 2012年5期

关键词：底价销售费用费用

● 何辉石贵龙

● 何辉石贵龙

本文设计出由销售规模、利润、风险、发展和内部运营等五个方面组成的销售人员绩效考评指标，建立了销售人员的费用提取与销售利润的完成进度及大客户的开发数量相挂钩的考核体系，目的在于实现企业整体利益与销售人员个人利益的双赢。

销售人员绩效考评考评指标销售费用

在买方市场中，企业销售队伍业绩的好坏直接决定着企业规模扩张的速度和获利水平的高低，甚至决定着企业的存亡。而对销售人员的业绩进行衡量与评价则关系到销售人员的工作积极性与雇佣关系的稳定。本文从绩效考评指标设计的角度，探讨现有销售人员绩效考评指标设计存在的问题，借鉴平衡记分卡的战略考评思想，重新构建了基于费用控制的销售人员绩效考核指标的新体系，以实现企业利润和销售人员个人收益的双赢局面。

一、销售业务的特点及薪酬构成

1.工作时间和工作方式的灵活性高

除定期或因特殊情况回公司述职外，销售人员经常驻外并独立面对客户开展工作，由于外部市场环境以及客户、竞争对手的情况时刻都在发生变化，其工作的时间、地点和工作方式没有定式，灵活性很高，往往依靠个人的知识、经验、社会联系和销售技巧来开展工作，管理部门很难对销售人员的行为实施直接的监督和控制，这也意味着对销售人员的绩效考核应以结果导向为主。

2.工作业绩易于量化

尽管销售人员的工作时间、态度及行为等不易直接控制，但他们的工作结果可以用非常明确具体的数量指标来衡量，如销售数量、销售额、市场占有率、回款率、客户保留率、销售利润率以及销售费用等，所以结果导向的考评方法较行为导向的考评方法更适宜对销售人员的业绩考核。

3.风险性和不确定性

企业的外部环境是瞬息万变的，他们工作和努力所获得的结果不一定与付出成比例，销售业绩不仅与个人努力有关，还与销售人员不能控制的外界环境的变化、自身占有资源的状况等诸多因素存在关联关系，销售人员面临的一个很大的挑战就是要应付风险和不确定性问题，所以对销售人员的业绩考核必须包括风险指标。

根据上述销售业务工作的基本特点，销售人员的薪酬构成大多显示出较为强烈的激励性，很多企业对销售人员都采取以业绩决定收入多寡的薪酬模式，如底薪加奖金模式、底薪加佣金模式、底薪加佣金加奖金模式，其中底薪是企业依据自身条件并参考其他企业的做法而确定的销售人员每个月的固定收入，奖金或佣金是销售人员根据销售业绩而取得的可变收入，二者的发放依据不同。佣金通常以销售额的一定百分比来提取，提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等，目的是鼓励销售人员实现更高的销售额，以扩大市场占有率。而奖金则多和销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售利润率和购货款回收情况。佣金通常是按月发放，而奖金则更多地是按季度、年度发放。如果不是处在新产品推广阶段，大多数企业都要考虑货款回收以及销售收益，实施的都是底薪加奖金模式。本文构建的考评指标体系就是建立在底薪奖金模式基础之上。

二、销售人员绩效考评指标设计中的常见问题

企业为完成预定的目标，通常将企业的总体目标层层分解到部门和个人，并建立一套衡量目标完成情况的绩效考评指标。指标设置的科学与否、指标数额的大小成为销售人员绩效考评体系成功的关键因素。

1.销售人员绩效考评的常见指标

表1 销售人员绩效考评的常见指标

2.销售人员绩效考评指标设计的主要问题

第一，缺乏供货价格指标的确定有可能导致套利窜货。很多企业根据不同市场之间的差异采取差别化的供货政策，即购买力强、发展前景好的市场供货价格高，而那些经济发展水平相对落后的地区则采用支持性的较低供货价格。但这种不同市场之间的价格差距不能太大，超过一定幅度就会出现窜货行为，即销售人员为完成各自的销售任务怂恿经销商将产品超越所限制的区域售卖，这种套利窜货行为会引发价格战。一定限度内的窜货风险是企业可以承受的，但是大规模的窜货行为会扰乱企业产品的正常销售秩序，产生内耗，损害客户资源和品牌形象。

第二，客户开发指标过于笼统。企业经营的二八定律告诉我们，80%的业绩收入来自于20%的大客户，而其余20%的业绩收入则来自于80%的中小客户。所以，对销售人员在客户开发方面的绩效考评，应着重于能带来80%业绩的大客户的维护与开发。销售人员的精力有限，销售的费用和资源也有限，更应该通过大客户指标的设立引导销售人员把时间和精力进行更为合理的配置。

第三，过分倚重销售收入指标。无论是销售计划完成率还是费用率指标，均以销售额为基础。只考虑销售收入不考虑应收帐款会导致销售人员片面追求既得利益，在未考察客户信誉的情况下进行赊销，加速企业现金流出，危及企业资产安全。

第四，费用提取没能体现出对销售人员的激励与约束。销售费用主要包括在卖场内产生的费用(如新品进场费、特殊陈列费、海报宣传费、促销员管理费、赠品成本、交际费用、其他费用等)和人员产生费用(如通讯费、交通费、食宿补贴、办公费用等)。销售费用与利润之间存在着此消彼长的关系，要保证利润最大化，必须严格控制费用。大多数情况下销售人员只对销售收入或销售回款负责，往往缺乏费用控制意识。单纯按照销售额的一定百分比计提费用可能会导致销售人员即使没能完成预期销售目标，也能提取相应的费用，无法体现费用对销售人员的激励与约束。如果提取销售费用时充分考虑到销售计划的完成情况，按照销售计划完成率提取费用，销售计划完成程度越高，可提取的销售费用就越多，销售计划完成程度低，会被扣减当月费用，甚至还会牵连到下月费用的提取，这会对销售人员自动产生激励和约束作用，促使他们自行加压，尽可能多地完成销售指标。

绩效考核的价值在于评价员工和激励员工，激励功能是绩效考核的核心功能。一个优秀的绩效考核指标体系能够让管理者在最短的时间内获得员工的工作绩效结果，发现实际工作与期望目标的差距，给予员工准确真实的业绩反馈。更重要的是能够通过绩效监控与绩效反馈，最大限度地调动工作积极性，促进销售人员的持续业绩改善与提升。

三、销售人员绩效考评指标体系的设计

1.销售人员绩效考评指标的设计原则

第一，指标设计的科学性与全面性。对销售人员进行绩效考评时，既要考核销售计划的完成情况，也要考核完成任务的质量及销售人员的个人业务能力。其中销售计划完成率是评价一个销售人员最为直接、最有说服力的内容，而完成任务的质量主要评价的是销售费用和风险，销售风险一般用销售回款和应收帐款来表示，退换货次数也应包含在质量指标之中。个人业务能力主要指的是对市场的保持和开发能力，用大客户数量来表示。以上评价指标能够反映出销售业务的实质，具有明显的可衡量性和可实现性。

第二，指标设计的公平性。不同区域外部环境不同，占有不同的资源，现有的市场基础也不尽相同，考核体系的设计要体现上述差异，避免市场基础好的销售人员趋之若鹜，销售难度大的区域无人问津，使不同区域之间横向可比，体现公平性。

第三，指标设计要能够体现企业和销售人员的双赢。企业关注的是利润，销售人员关注的是个人收益，如何通过绩效考评实现企业和销售人员的双赢是设计评价指标的关键。考评指标的设计既要对销售人员形成内在的工作压力，也要最大限度地调动其工作积极性，同时还要保证企业利润最大化，保证企业整体战略目标的实现。可以通过销售费用指标的设置帮助企业和销售人员实现双赢。

2.销售人员绩效考评指标体系的构成

考评指标体系的构建以目前企业界盛行的底薪加年底奖金模式作为销售人员的薪酬构成为基础，结合企业运营中管理层关注的内容，借鉴平衡计分卡的战略考评思想，将销售规模、利润、风险、发展和内部运营等五大方面作为销售人员绩效考评的内容，将分别反映上述五个方面的销售回款、产品销售底价、应收账款、大客户数量和退换货次数作为考核的具体衡量指标。

销售规模是指传统的销售收入或销售额指标，本文用销售回款替代销售额，目的是避免销售人员不计风险盲目签单，给企业带来坏帐损失。

销售利润指标用产品销售底价替代，因为销售业务只是企业经营中的一环，企业的生产成本、财务费用、管理费用等内容不仅可变而且不宜向全体销售人员公开。可以由企业的财务部门在每种产品生产成本的基础上上浮一定的比例作为企业确定的该产品的最低供货价格，称为该产品的底价，以产品销售底价作为销售利润的替代指标。

销售回款与销售底价之间的差额即为销售人员的销售费用，供销售人员从事日常销售活动所用。如何通过费用控制实现企业利润和销售人员个人收益的双赢是该指标体系构建的关键点。

销售风险用应收帐款指标衡量，发展指标用大客户数量来衡量，内部运营指标用退换货次数来衡量。规模指标反映了企业在同行业中的相对地位，利润指标反映了企业的盈利能力，风险指标反映了“风险与收益对等”的原则，发展指标体现了企业的持续发展能力，运营指标反映了企业经营活动的效率。

在指标值的数额确定上，管理部门除了要参考以前年度的销售数据外，还应当考虑区域的综合平衡，资源占有量多、销售难度小的区域在指标数额的确定上可以在平均增长幅度的基础上上浮一定比例，而销售基础薄弱、销售难度较大的区域可以在平均增长幅度的基础上下浮一定比例。

3.销售人员绩效考评指标体系的关键控制点

销售回款与销售底价之间的差额是销售人员从事销售业务的费用，如何通过费用的控制使销售人员努力完成销售任务从而实现企业整体利益与销售人员个人利益的双赢，成为销售人员考核指标体系的关键控制点。本文建立如下费用提取模型：

假定企业有n种产品，则

其中指标完成进度的最大数值为1。考虑到企业的持续发展能力，在计算指标完成进度时把大客户开发和销售计划的完成情况赋予同等的重要性程度，各为50%。费用提取公式中指标完成进度越好，越接近于1，被扣除的费用越少，反之亦然。下面举例说明。

假设1—3月份制定的销售回款指标为600万元，销售底价指标为300万元，大客户指标为6个，而实际完成销售回款为280万元，销售底价为220万元，实际大客户数为5个，见表2和表3。

根据公式 (3)，1—3月份指标完成进度=1/2×（1-3月份累计实际完成的销售底价220/1-3月份累计底价指标300+实际大客户数量5/大客户指标数量6=0.78

根据公式(2)，1-3月份累计可提取费用=（1-3月份累计完成的销售回款280–1-3月份累计完成的销售底价220）×1-3月份指标完成进度0.78=47.0万

根据公式(1)，3月份可提取费用=1-3月份累计可提取费用47.0—1-2月份已提取费用41.3=5.7万

由于未完成预定销售目标，3月份的销售费用被扣掉100-90-5.7=4.3万。

该模型的最大特点在于建立了销售人员的费用提取与销售业务的完成进度相挂钩的考评模式，建立了基于进度的销售人员绩效考评体系，销售任务完成进度越低，可提取的销售费用越少，销售进度完成越好，可提取的销售费用越多。另外，该模型通过费用控制实现了销售收入与销售利润之间的自动制衡机制，实现了企业利益与销售人员利益的双赢。由于产品销售底价基本不可变，为更多提取费用，销售人员只能增加销售回款和争取更多大客户，这一方面保证了企业的销售利润，另一方面会促使销售人员自行加压，努力完成销售任务，避免了管理人员直接进行费用控制所带来的弊端。