以工作成熟图提升科技型小微企业培训实效*

● 陈建安 龚圆圆

以工作成熟图提升科技型小微企业培训实效*

● 陈建安 龚圆圆

本文分析了科技型小微企业员工培训体系存在的问题，提出了适合其人力资源管理特性的评估工具——工作成熟图，并据此探讨了科技型小微企业建立培训体系框架及开展培训的具体方法。

科技型小微企业 培训体系 工作成熟图 自主学习

小微企业在国内外很普遍，往往还占据行业的关键或高端的环节，具有吸纳就业能力强、服务性能强、覆盖面广、发展空间大等优点。尤其是由科技人员创办，以科技人员为主体，开展科技成果商品化、技术开发、服务和咨询以及高新产品研制、生产和销售的科技型小微企业，逐步在珠三角地区大量涌现，在推动传统产业的转型升级和培育战略性新兴产业中发挥重要作用。根据广州市顺德区中小企业局公布的统计数据，截至2011年底，顺德大企业69家，中小企业2700多家，小微企业2.2万家，小微企业约占顺德企业总数的90%以上。发现和培养人才是科技型小微企业在激烈的市场角逐中的制胜法宝。如何根据自身实际建立一套因地制宜、适合自身发展的员工培训体系，成为科技型小微企业持续发展亟待解决的难题。

一、科技型小微企业员工培训体系存在的不足

科技型小微企业所处的行业技术进步快，竞争激烈企业中高素质技术人才占绝大多数，注重寻求自我发展。有效的培训体系是解决科技型小微企业人力资源困境中的重要环节，能够提高小微企业的创新能力和凝聚力。员工培训的重要性虽然被越来越多的科技型小微企业所认同，但是在管理实践中普遍存在以下不足之处。

1.培训体系缺乏规划

不少科技型小微企业缺乏较明确的发展战略，在培训管理方面很少有明确的计划。由于绝大多数的科技型小微企业是由科技人员独立创办的，基本上难有健全的正规培训体系。而且，科技型小微企业安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会。因此，这些企业很有必要搭建一个战略性的弹性培训管理框架，作为培训管理工作的目标和指导原则。

2.培训投入明显不足

科技型小微企业的规模小、资源稀缺，这些“先天不足”导致激励员工的可选取手段有限，比起以员工素质提升来增加利润，小微企业更加倾向于获得短期利润。并且，由于人员年龄构成年轻化、高学历化，及技术人才供需矛盾突出，人才流失率高，所以业主一般会倾向于选择成本较低的雇佣模式，很少采用人力资本投资的方式。对家族小微企业来说，正规培训系统的形成发生在员工数从20人发展到49人的阶段，并逐渐变得平缓；在非家族小微企业中，培训体系往往随着公司的发展而渐渐完善（Kotey和Folker，2007）。有些科技型小微企业定期对员工进行培训，但是多数情况下讲师就是业主。

3.基于被动反应提供培训

科技型小微企业的管理者拥有技术优势，大多缺乏管理经验。因此，大多数科技型小微企业业主没有具体的人力资源战略、审计或相关预算，主要基于被动反应而非主动反应提供培训 （Hussain和Matlay，2007）。具体来说，科技型小微企业缺乏人才的发展培训，仅开展浅层次的上岗培训，由企业的管理者组织，方式倾向于实用培训或者其他提高工作技能的手段。

4.身兼数职加大培训实施难度

科技型小微企业虽然在形式上具备一个企业的架构，但是各种制度和流程不像大中型企业齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。由于实力的制约，科技型小微企业的主管和普通职员，常常是一人多责、身兼数职，员工的工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力。从而，加大了正式培训实施的难度。

二、工作成熟图的提出

1.技能清单和技能矩阵的缺陷

目前，企业常用的培训工具有技能清单和技能矩阵，见表1。其中技能清单(Skill Inventory)是一张员工表格，列出与员工从事职业的能力相关特征，包括所接受的培训课程、工作经验、持有证书、监督判断能力，耐心的测试情况等。它提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，能够检验员工的个人能力和组织目标的匹配程度，识别员工的技能缺陷，以便用于规划未来和有针对性进行员工培训。技能矩阵 （Skill Matrix），又称技能图（Skill Charting），是针对某一特定职位的需求评估员工的培训工具。在矩阵中列示不同工作岗位的能力需求以及在岗员工的能力特征，利用技能矩阵能够快速识别组织内的能力结构、能力优势和劣势，便于评估在岗员工能力以及与岗位能力需求的差异，为员工培训提供指导依据（Lyons，2005）。技能清单和技能矩阵的使用有利于评估培训成果，提高企业关注人力资源管理对企业竞争力的影响。

但是，技能清单和技能矩阵均是对员工某一时点所具备能力的评估，并没有从企业发展的长远角度去考虑。而且，它们都着重强调员工的技能以及与岗位的匹配，缺乏对员工的心理特性的把握和评价。因此，这两种工具更适合人力资源管理系统完备的大中型企业，却并不适合科技型小微企业的员工培训。

首先，科技型小微企业外有竞争压力和内部资源不足，其部门和岗位设置不可能像大中型企业那样完备科学，而是更加重视“以人为本”。其次，科技型小微企业的竞争力通常是由具备多方面知识技能的技术型人才决定的，组织内以“因人设岗”的方式实现员工能力互补，强调每个员工为企业创造最大的价值，而不是履行某一具体岗位的工作职责。因此，科技型小微企业对员工培训的要求应当更多地体现对员工个性化的强调和综合能力的培养，而不是人岗匹配。

2.工作成熟图的提出

表1 技能清单和技能矩阵的优缺点

员工成熟度包括能力成熟度和心理成熟度，其中能力成熟度包括一个人的知识和技能，能力成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务；心理成熟度是一个人做某事的意愿和动机，心理成熟度高的个体主要靠内部动机激励。因此，要求管理者必须努力识别每位员工的独特的成熟程度。小微企业人员数量比较少，识别每位员工的能力成熟度和心理成熟度是可行的。

人的能力成熟和心理成熟是发展的、演进的，是一个不断成长、不断成熟的过程。Super将成熟度和职业生涯结合提出职业成熟(Career Maturity)，用来描述个体在完成与其相应的职业生涯发展任务上的能力和心理准备程度。本文将员工的成熟度和工作任务结合起来，提出工作成熟度的概念，用来描述个体在完成工作任务上的能力和心理准备程度，同时对技能清单和技能矩阵加以改进，形成工作成熟图。具体改进如下：（1）注重培训方式和内外部环境和企业特性相结合；（2）强调对员工个人能力和意愿共同培养并动态跟踪其发展变化而非培养具体岗位的技能；（3）以培养复合型人才为目标而不是人岗匹配；（4）领导者以培训者和培训对象的双重身份参与培训；（5）将员工对企业情感纳入培训的范围。如表2所示，员工成熟图主要是列举任务、工作角色的关键技能、知识要素和意愿。工作成熟图是一种先进、有效的培训管理工具，能够在工作分析、技能开发、培训等方面加以应用。

三、工作成熟导向的科技型小微企业培训体系整体框架

组织结构的不完备性决定了科技型小微企业的员工录用的标准是员工与组织匹配，包括员工与组织需求和组织文化的匹配，而较少考察员工的知识能力和意愿。录用之后，再根据企业的人才需求，自行开发人力资本。相关调查表明，小微企业内职场学习程度和员工工作满意度之间存在正相 关 关 系 （Rowden，2002）。因此，管理者需要以实用的建议和行为指导来加强非正式工作学习，把培训学习作为优先活动 （Coetzer，2006）；应该有意识地促进学习，包括：提供学习活动场所，促进职场交流，提供工作指导书，任命学习推进者；要根据科技型小微企业所处的行业特性和内部科技人才流失率高的特性，设计出一套适合科技型小微企业员工培训的员工成熟导向培训体系。

1.克服外部客观因素的影响

图1以外部环境和资源对组织的影响为出发点展示了小微企业员工培训的制约因素。一方面，所处行业发展迅速的特点决定科技型小微企业必须与时俱进，与此同时其资源的稀缺又限制了它的发展；另一方面，由于小微企业的人员流失率很大，因此企业的管理者只重视工作不重视员工的管理方式压抑了企业内部员工的工作积极性和学习意愿。企业可以利用工作成熟图转变组织内部培训机制模型，转变管理者的理念，形成领导与基层员工、员工与员工之间相互学习的良性循环，克服组织的内外部制约因素，提高企业的竞争力。

2.克服内部管理者的制约

科技型小微企业具有单细胞式的简化组织结构的先天不足，加上独特的企业文化使得其组织结构趋于扁平化。企业内部的决策制定多数是管理者凭借直觉而非依靠正式的决策系统（Brown，2002）。换句话说，小微企业领导者权威对员工技能和心理素质的培养有直接的影响，领导者参与生产实践的情境下影响更大。但从另一个角度来看，扁平化的组织更利于员工与管理者之间的沟通，提高信息传递效率，减少信息失真，增加管理者和员工之间的了解以及相互学习的机会。

3.采用非正式的人力资源管理实践

科技型小微企业同其技术类企业一样需要专业的人才维持企业的竞争力。但是，它更倾向于培养复合型技术人才，而不是某一个岗位的专家(Gable，1991)。由于企业内部没有完善的部门体系，因此具有灵活组织形式和充分发挥员工能动性的培训方式才适合科技型小微企业。科技型小微企业管理者使用非正式的人力资源管理实践可能对非正式的职场学习带来意料之外的积极影响，可以采取富有弹性的培训方式，注意集中于日常经营运作中给予员工充分发挥自主学习和创新的空间。

4.提升员工自主学习意愿

鼓励员工采取组织公民行为和知识共享以及组织学习与公司绩效呈正相关关系，而且高科技小企业的相关性最为显著(Hayton，2003)。工作成熟度的提升需要员工积极地参与并配合培训，员工的学习意愿和对组织的认同感对员工的培训效果有很大影响。因此，科技型小微企业应当重视员工的自主学习意愿的培养。

四、开展培训的具体方法

科技型小微企业员工培训方法选择的标准如下：（1）成本较低，企业有能力承担；（2）有利于调整组织，提高组织的凝聚力；（3）改变员工的观念，更加强调员工自主学习；（4）方式灵活富有弹性，与生产紧密结合；（5）培训对象是全体成员而非仅仅员工。按照上述标准，提出科技型小微企业围绕工作成熟图开展培训的具体方法如下：

1.交叉实施个性化培训和共性培训

由于科技型小微企业的工作具有不连续性和非完全监控性（赖作卿、闫俊强，2006），科技型小微企业的培训不可能像大企业那样严密而规范，而必须通过给予员工充分自主空间和和个性化的方式来促进员工持续学习和创新。根据员工之间工作成熟度的差异，开展行动学习、工作历练、人机互动等个性化培训，具有协商性、异质性，满足员工和雇主的双方利益等特点，能提高员工的归属感和认同感，并愿意留在组织中。科技型小微企业采用灵活的学习方式使培训的目的达到以外，也使得员工对组织和同事之间的认同得以深化 （Lyons和Mattare，2011）。另外，围绕全体员工共同欠缺的技能、知识等，请相关专业专家及知名人士到现场进行培训，将优秀的操作方式，操作技巧传授给更多的人，并用信息技术将培训过程转化为文档或者声像资料加以保存，供新人循环学习使用，达到以点带面、以一传十的效果。

2.利用软件供应商提供的免费培训机会

科技型小微企业的非正式的培训通常是随着信息科技的发展，由于引入新的技术和设备引发的。当一项新的设备或者技术引入时，供应商会提供产品上手培训。通常的培训方式首先是挑选主流程、关键岗位核心高技能人才进行强化培训，从技术到设备多角度全方面培训学习，然后在企业内通过非正式的学习和培训方式传授给组织内的其他员工（Smallbone，Supri和Baldock，2000）。

3.以“指导人计划”促进隐性知识共享

科技型小微企业的职业技能和知识更多的是以非正式的方式进行传播和扩散的，比如员工之间一对一的传授(Westhead和Storey,1997)。科技型小微企业中可以以业主和优秀人才为指导人实行指导人计划，将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务。在提升员工素质的同时促进企业建设学习型组织，促进文化认同，增强员工的参与感和认同感。此外，指导者在组织中的权力和影响力在此过程中得到提升，培训对象的职业发展也得到了强化。根据职业成熟度，选择指导人和被指导人，并进行匹配，组织签订“师徒合同”，明确带培目标和双方职责、权利、义务。对于带徒质量高的师傅和考核成绩优秀的徒弟给予精神奖励和物质奖励。

4.以学分制促进自主学习

学分制有利于员工的个性发展和自主提高，实现员工参与学习的自主性，可依据工作的需求和自身特点，在一定的条件下，自主选择学习内容、学习时间、学习方式及学习量和学习进程，这样员工就不再是被动参与培训，而是主动的自我培训。一方面，对于参与计划的员工，无论指导人还是被指导人都记载一定的学分。当被指导人因表现突出获得荣誉或表彰时，指导人可以获得相应学分作为奖励。指导人可采取灵活多样的指导方式，如谈话式的互动交流、定期研究课题、针对性的技能专题培训等，而各类形式的指导可折算成学分。另一方面，可以鼓励员工撰写交流材料、内部授课、提出合理化建议等，可以以学分形式计入综合评价积分体系。

1.Javed Hussain，Harry Matlay：“Vocational education and training in small ethnic minority businesses in the UK”，Education+Training，Vol.49,pp.671～685，2007.

2.Kotey，B，Folker，C：“Employee training in SMEs：Effect of size and firm type-Family and Nonfamily”，Journal of Small Business Management,Vol.45,pp.214～238，2007.

3.Alan Coetzer：“Managers as learning facilitators in small manufacturing firms”，Journal of Small Business and Enterprise Development，No.3,pp.351～362,2006.

4.Paul Lyons，Marty Mattare：“How can very small SMEs make the time for training and development:skill charting as an example of taking a scenistic approach”,Development and Learning in Organizatios，Vol.25,pp.15～19,2011.

5.How can a skills inventory be used for strategic HR planning?，http://shrmindia.org/

6.People ManagementSkills Matrix，http: //www. beyondlean.com.

7. Lyons，Paul： “Enhancing human resources competitiveness using skill charting methods”，Advances?in? Competitiveness?Research，Vol.13，pp.88～94 2005.

8.Felicity Kelliher，Joan Bernadette Henderson：“A learning framework for thesmall business environment”，Journal of European Industrial Training，Vol.30,pp.512～528，2006.

9.Brown，K.L.：Analyzing the role ofthe project consultant: cultural change implementation， Project Management Journal，No.3,pp.52～56,2002.

10.Gable，G.，“Consultant engagement for computer system selection：a proactive client role in small businesses”，Information Management，No.2,pp.83～93,1991.

11.赖作卿、闫俊强：《心理契约与科技型小企业员工的激励分析》，载《华南农业大学学报》，2006年第3期。

*本文受教育部人文社会科学研究青年基金项目（09YJC630175）资助

武汉大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com