构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系——以国有企业重庆G S集团为例

● 王麒凯 李 志 袁 钰

构建具有公平性和激励性的PSP薪酬管理体系
——以国有企业重庆G S集团为例

● 王麒凯 李 志 袁 钰

调研访谈和案例研究显示，结构问题和通道问题是当前我国国有企业薪酬设计与管理的主要瓶颈。本文认为公平性和激励性是企业薪酬设计和管理的基本原则，结构和通道是薪酬设计和管理的两大要点，并据此提出构建一套动态、综合的PSP薪酬管理体系。

国有企业 薪酬管理 PSP GS集团

如果说工作分析是人力资源管理的基础，绩效管理是人力资源管理的核心，那么，薪酬管理就是人力资源管理的落脚点。因此，企业的薪酬管理研究和实践一直受到广泛关注。近五年来，我们为包括川投化工、华洋等在内的近20家企业进行了薪酬再设计和改革的管理咨询服务，发现企业在薪酬设计与管理方面仍然瓶颈较多，问题不少。为此，我们着重对重庆高速集团等八家大型国企进行了深入思考和研究，对中海地产等二十家国企薪酬管理进行了案例研究，以期整理出目前国企薪酬管理的症结并提出有针对性的对策建议。

一、当前国有企业薪酬管理的瓶颈

研究发现，我国大部分国企已引入国外先进薪酬管理理念和技术，实施了如岗位价值评估、宽带薪酬、岗位技能工资、岗位绩效等先进的薪酬管理理念和技术，初步建立起现代薪酬管理的框架。然而，调研显示，企业的薪酬满意度并不高，八家企业中较高的仅达到76.5%，低的只有32.3%，业员工中总存在如 “干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“别人的工资比我多”的抱怨，一些薪酬水平较高的企业员工的薪酬满意度也并不乐观。

薪酬结构不够合理是首当其冲的问题。某公司调查有49.4%的员工对当前的薪酬结构不满意。其一，有1/3的被调查者认为员工所获得的薪酬不能较好体现其所付出的劳动，薪酬依据难以服众，这说明企业当前的薪酬不能很好体现员工所在岗位的价值和本人的工作业绩。其二，固定部分与浮动部分的结构不合理，大部分企业设置了浮动工作，但，具体应该哪部分来浮动，应该浮动多少是结构问题中的一个难题。其三，不同员工之间的薪酬差距不合理。例如某化工企业数据显示，72.0%的员工认为公司不同部门员工之间的工资差距不合理，72.0%员工认为不同层级员工工资差距不太合理，66.0%的员工认为同一部门不同岗位之间的薪酬差异不合理，新老员工之间、一般员工与核心员工之间、总部员工与分公司员工之间没有体现出应有的区别。

薪酬晋升通道不顺畅是另一大问题。薪酬晋升通道涉及到企业如何对薪酬进行动态调整，如何让薪酬管理适应内外部环境的需求。大部分企业薪酬的晋升通道较为单一，员工薪酬的晋升主要依赖行政职务的提升和资历的增加，与工作薪酬、业务水平联系不紧密，进而导致了大部分员工几年不涨工资。随着工作经验和技能的提升，薪酬适当晋升是薪酬制度的基本理念，也是员工的必然要求。访谈发现，不少中层干部为公司没有规范的薪酬晋升渠道、不知如何激励本部门工作技能提升较快的员工而苦恼。缺乏相应的薪酬晋升制度不利于员工积极提高自身素质，从长远来看不利于公司人才的培养和人才队伍的建设。显然，薪酬结构和通道问题是制约国有企业薪酬的主要瓶颈。

公平性和激励性问题是企业薪酬的基本特点和原则，也是薪酬的最重要功用。所谓公平性就是要“一碗水端平”，不偏不倚，付出要与所得成比例。所谓激励性，就是薪酬要保证充分发挥薪酬在调动员工工作积极性中的作用，促使员工更好地完成岗位职责并达到更好的岗位工作绩效。而结构问题和通道问题正好伤及了薪酬的基本原则。结构不合理致使薪酬的公平性削弱，一般薪酬结构不合理的企业薪酬的公平性较差，员工的公平感也较低。数据显示，39.0%的员工认为薪酬结构较为合理，而只有32.8%的员工认为薪酬“比较公平”，而有45.9%和21.3%的员工分别选择了“一般”和“较不公平”。通道不顺畅影响了企业薪酬的激励性。调查中发现，32%的员工认为当前公司薪酬体系存在的最大问题是缺乏激励性，不能调动工作的积极性。本文认为，薪酬结构问题和通道问题是企业薪酬设计和管理的两大核心。一套较为科学、合理的企业薪酬管理制度，必须设计合理的薪酬结构，并建设好薪酬晋升的通道，以保证薪酬的公平性和激励性。而一些企业的薪酬设计和管理总出现这样那样的问题，也源于没有抓住薪酬问题的本质，以至于薪酬改革浮于形式。

二、PSP薪酬管理体系的提出

薪酬设计和管理的模式制度较多，应用广泛的有以岗位为导向的薪酬、以能力为导向的薪酬、以绩效为导向的薪酬、以贡献为导向的薪酬、以市场价值为导向的薪酬等，薪酬设计的制度包括年薪制、计件工资制等级工资、提成工资制、职务工资制、宽幅薪酬、等多达十余种，而且组合变化较多，选择面大。但是，万变不离其宗，薪酬设计的“宗”就是基于公平性和激励性的薪酬结构和通道问题的解决。从薪酬结构来看，薪酬的组成要素较为繁多，如基本工资、岗位工资、绩效工资、技能工资、能力工资、奖金、年功工资等名目，若加上各种津贴、福利，达到几十种，解决结构问题就要在这其中选择合适的组合；解决薪酬晋升通道问题，传统的做法是通过职务提升或技能等级系数来实现，是较为静态的解决通道问题的办法，这几年较为流行的做法是实现薪酬的动态管理，引入薪酬的宽幅设计，即实行以岗定薪、按岗分级、一级多档的动态晋升的等级工资制。

然而，现行的单一的薪酬模式并不能同时解决结构和通道问题，而且单一的方式中存在不同程度的局限。比如宽带薪酬总避免不了员工职务提升和能力提升的交互作用；岗位技能工资制中各工资单元之间存在重复、交叉及技能工资的定级晋升困难重重；年薪制、提成工资制、计件计时工资制只适用于某一特殊群体的员工，而薪酬的决定要素不是单一的某一块，而是岗位价值、技能、绩效三项共同决定，其中技能又包括了员工的学历、职称及资格认证、工作经验、能力测评等几项。因此，必须整合和创新各种单一的薪酬模式和方法构建以企业战略为导向，以公平性和激励性为基本原则，以解决薪酬结构和薪酬通道问题为要点，以岗位（Post）价值为基础，以个人技能（Skill）、绩效（Performance）等在企业的实际贡献因素为晋升条件的综合薪酬模式。为了便于探讨和研究，我们简称其为PSP薪酬管理体系。其具有以下特征：（1）以岗位价值评估为基础，根据岗位价值定量评价的结果确定，评价要素包括：员工所在岗位承担的责任大小、所需知识技能高低和问题解决能力强弱等。（2）以企业实际贡献为晋升条件，体现员工工作经验、学识水平、对公司贡献大小（业绩）等综合因素，解决同一岗位员工因为贡献增加而薪酬增加的问题。（3）PSP是一种动态的、灵活的薪酬模式，需要企业理顺经营目标和战略目标，在必须遵循薪酬基本原则和要点的前提下，根据薪酬定位灵活取舍，动态调整的模式。（4）PSP讲究战略性和综合性，根据公司的薪酬定位，选择最适宜的薪酬模式。PSP薪酬管理体系博采众家之长，成为当前我国国有企业突破薪酬管理瓶颈的首选。

三、PSP薪酬管理体系的设计与构建

为了更好的说明PSP薪酬管理体系的构建，我们以重庆GS集团为例进行分析。该集团是重庆市大型国有独资企业，注册资本20亿元，总资产约960亿元，负责全市高速公路的建设、营运、养护等工作，现有员工5000余人。

第一步，对公司人力资源状况进行调研和诊断，撰写薪酬诊断报告，对公司的薪酬管理问题进行系统分析。诊断的数据来源包括调研问卷、访谈提纲、内部财务数据、近3年内部薪酬台账、外部薪酬数据。其中外部薪酬调查是较为麻烦的事情，因为我国企业的工资带有较高的保密性，其他公司不愿意将薪酬数据进行共享。要解决此类问题，一是通过专门的数据公司购买相关市场数据；二是通过非正式的利用熟人打听、分析同行业同地区企业的薪酬策略等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果不如规范的薪酬调查精准,但能够满足迫切需要。

诊断发现，重庆GS集团所面临的薪酬管理瓶颈非常典型，结构问题和通道问题是制约薪酬管理的主要矛盾。我们及时向公司高层汇报了诊断情况，与企业高层进行沟通，对于不认可的内容予以探讨修正。同时，本次沟通要理顺企业高层对于薪酬改革的战略思考和要达到的目标。薪酬要与战略相结合。Porter（1984）将竞争战略划分为三种类型:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，所对应的薪酬策略为低成本薪酬战略、差异化薪酬战略和专一化薪酬战略，不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之相匹配。经与公司沟通，企业高层希望薪酬改革能够解决干多干少一个样的问题，提高薪酬激励性的前提下，企业员工的工资有所上浮。

表1 GS集团薪酬诊断双向细目表

第二步，梳理企业的组织结构及部门职能，检查岗位说明书、职位体系、绩效方案等是否齐备。组织设计和岗位说明书是岗位价值评估的重要依据，职位体系是员工成长管理的手段，绩效实施情况决定了绩效工资。根据GS集团的情况，因为是企业转型期，高速公路由建设性向营运性转变，所以PSP薪酬配套体系不够完善。我们为其补充了组织设计、岗位说明书，并为其重新设计了EMBK的绩效考评办法。

第三步，设计PSP薪酬管理思路，并与中高层进行沟通，重点探讨结构和通道问题。

GS集团原有薪酬结构为标准工资、岗位津贴、绩效工资、目标奖及各种津贴福利达20余项，工资结构复杂，给薪酬管理带来较大难度。

1.薪酬结构问题的解决

（1）基本工资的确定。基本工资是保证员工基本工资收入，满足员工基本生活需求的工资，员工的标准工资水平国家最低工资及社会平均工资情况动态调整，充分发挥其保健作用。这也是GS集团标准工资原有部分，我们建议予以保持，提高员工的稳定感和安全感。

（2）岗位工资的设置。岗位价值是PSP薪酬管理体系的基础，以岗定薪已经成为学界和企业家普遍认可的方法。但是，“以岗定薪”并不代表薪酬的唯一要素是岗位价值，单纯的以岗定薪和以人定薪都存在较大的缺陷，而PSP薪酬管理体系主张将以岗定薪与以人定薪结合起来。由此而决定了岗位工资、技能工资、绩效工资的多重组合，比较常见的有三种组合模式：

模式一为岗位技能绩效工资模式，即三项打包，只设置岗位工资，将岗位工资的一部分定位固定部分，其中一部分列入考评部分，与绩效考评结果挂钩。一般情况，越往高层，考评部分比例越大，营销人员和项目经理等考评比例较大。此种模式的优点在于工资结构简单，便于管理，能充分发挥浮动工资的激励性，缺点在于容易使员工认为整个岗位技能绩效工资是个人的应得部分，若考核不合格，考评部分工资将减少，员工容易误认为是对员工的惩罚；同时，岗位技能绩效工资随着员工工作绩效、工作年限等晋档晋级条件的变化，固定部分和考评部分总额同时增加，会加重企业的薪酬负担。

图1 薪酬结构=基本工资+岗位技能绩效工资（固定+考评）+津贴+年终奖+福利

模式二为“岗位技能工资+绩效工资”模式，即将岗位工资与技能工资组合在一起设置岗位技能工资，绩效工资单列，与考评结构挂钩。薪酬结构=基本工资+岗位技能工资+绩效工资+津贴+年终奖+福利。模式二将绩效工资单列，可根据公司的经营效益情况适当调整绩效工资的总额，能够有效减轻公司在绩效工资这块的负担，具有灵活性；缺点在于技能与岗位合并，不利于体现同工同酬的思想。

模式三为 “岗位工资+技能工资+绩效工资”模式，即将三项薪酬要素单列，分别设置单独的岗位工资、技能工资与绩效工资。薪酬结构=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效工资+津贴+年终奖+福利。本模式的优点在于设置了纯粹的岗位工资，有利于体现同工同酬的思想；单独设置了技能工资，为员工晋升开辟了第二工资通道，可以通过技能提升来提升薪酬；缺点在于工资结构过多，不利于管理和保持薪酬合理的内部结构。

根据与GS集团高层的反复沟通，选择了模式三，单独设置了技能工资。岗位工资总额：将公司原有工资体系中的岗位津贴和绩效工资总和的60%或70%作为本方案岗位工资的总额。个人岗位工资基数=（岗位工资总额÷岗位价值评估系数总和）×岗位系数。

（3）技能工资的确定。大部分国有企业专门设置有技能工资，是由原来国家统一的等级工资套改而来，不能随企业的效益上下浮动，且每个人每年都按照差不多的幅度晋升，使本来就与技能没有多大关系的技能工资又增加了“大锅饭”平均主义的阴影。技能工资用学历、职称或技能等级、岗位工作年限、所获奖励、组织及个人绩效这五大要素进行量化，并按不同权重统筹设计成薪酬的要素。

（4）个人绩效工资的确定。绩效工资是与企业经营效益和员工本人业绩贡献相关的薪资待遇，根据员工岗位系数和年终绩效考评结果确定员工个人的绩效工资总额，以季度和年终的绩效考评结果为依据进行发放。首先进行绩效考核,计算出每位员工的绩效考核系数。为了发挥薪酬的团队激励作用，将员工的个人与部门绩效紧密集合。个人年度考核系数=个人季度考核结果×30%+所在部门年度考核结果×70%。个人考核系数和部门考核系数都分为5等,系数分别为0.8、0.9、1.0、1.1、1.2,按照正态分布进行强制分布。个人季度绩效工资=（公司全年所发绩效奖总额÷岗位价值评估系数总和）×50% ÷4×岗位系数×季度绩效考核系数。而年终绩效奖=（公司全年所发绩效奖总额÷岗位价值评估系数总和）×50%×个人岗位系数×年度考核系数。50%为季度绩效工资与年度绩效工资的比例，中层及以上员工的年终绩效奖比例可适当提高为60%或70%。

2.薪酬通道问题的解决

在PSP薪酬管理模式下，岗位工资晋升主要通过竞聘到更高岗级的岗位实现，其常见的模式有2种，即岗位系数模式和宽带模式。岗位系数模式主要是通过岗位价值评估计算出公司所有岗位的系数，根据系数付薪。本模式的优点在于计算简便，便于设计；企业可以根据效益的好坏调整岗位系数工资基数，避免企业在效益不佳的情况下因人工成本增加而导致的经济负担过重；由于每个相同岗位的岗位系数一致，因而真正意义上体现同工同酬。其缺点是由于完全意义上体现同工同酬，因而对于能力强的员工缺乏足够的激励；员工要提升工资的很重要办法是改变岗位，因而行政上的晋升仍然可能是员工追求的主要目标之一。因此，若要采用岗位系数模式来解决岗位工资的晋升，需注意：（1）提高考评工资的比例；（2）适当给予员工企业年功工资；（3）企业可以实行内部职称评定等办法纠正员工一味追求行政职务的倾向。

宽带薪酬主要对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，实行以岗定薪、按岗分级、一级多档的现代等级工资制。其最大的特点是压缩薪酬等级，将原来十几个甚至更多的等级压缩成较少等级，并将每个等级对应的薪酬范围拉大，形成扁平式的宽带。周迪生（2004）等认为宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全，适用于技术型、创新型的企业，适合于扁平型的组织技术和管理类的员工。本模式的优点在于：能够有效满足员工在公司中随着知识技能水平的提高以及业绩的提升，而对公司提出的加薪要求；同岗位的员工因技能水平的差异岗位技能工资档次不一样，有利于激励员工更加努力提高自身技能水平；有利于鼓励员工做好本岗位工作，立足本岗位晋升而不去一味追求行政级别的提升。同时，宽带模式也存在问题，比如同一岗位员工的工资档次不一样，可能引起同岗不同酬的不公平感；由于工资刚性的特点，随着岗位工资档次越来越高，可能会形成用人成本负担，尤其是在经济效益不好的情况下难以降低员工的工资水平可能使企业不堪重负。

技能工资的晋升问题也常用系数形式和宽带形式。对于GS集团的设计，我们运用在技能工资上做宽幅的方式。将技能共分为八级，称为职级。其中集团中层管理人员的职务工资分为1-4四级，集团一般管理人员的职级工资分为5-8四级。公司每年年底根据员工工作经验，学识水平，对公司贡献大小（业绩）等因素变化，通过本人申报、集团公司评定的程序进行职级评定，重新确定员工对应的职级工资级别和具体额度。员工可以通过学历、职称、任职年限、绩效等因素来调整技能工资（见表2）。

第四步，对薪酬设计思路进行修订。企业的高层领导理解薪酬思路是最重要的。在与企业高层领导沟通时候，薪酬设计者要通过对高层目标的理解，运用专业化的工具实现其目标，对薪酬的思路进行修订，这个修订过程可能是多次。

表2 员工岗位薪酬定、晋档标准

第五步，对所梳理的岗位按照统一确定的要素与权重进行岗位价值评估。即企业为每个岗位的什么要素付薪的问题岗位价值评估的方法有许多，包括排序法、海氏评估法、因素计点法，根据GS集团的具体情况，我们设计了以岗位对企业的贡献，岗位责任大小，完成本岗位工作需要的知识技能和劳动强度四个方面为一级维度的 《岗位价值评价量表》。根据GS集团的情况，公司依据各岗位在企业的贡献、承担的责任、知识技能及劳动强度等因素将现有岗位划分为A、B、C、D、E、F六级 （其中C-F为一般管理岗位的分级，A、B为中层管理岗位的分级）。根据所有评委的得分算出各岗位的平均分，然后用各岗位的均分除以最低岗位得分，最终全公司各岗位的相对价值分数便得以确定。

第六步，考核员工绩效。因为GS集团缺乏相应的绩效考评，之前的绩效工资成为摆设，我们为其建立了以经济附加值（EVA）为基础、以目标管理（MBO）为导向、以平衡计分卡（BSC）为框架、以关键绩效指标（KPI）为核心EMBK绩效管理体系，完善了绩效制度，构建了集团级、部门级、岗位级EMBK绩效指标体系，并以季度、年度为周期推行，为绩效工资的测算提供依据。

第七步，运用新的薪酬思路对PSP薪酬体系进行套改测算，制作并调整新的薪酬方案。对之前诊断结果的要素、问题与目前情况进行对比分析、检验，编制《薪酬测算报告》。同时，制作完成薪酬方案，内容应包括薪酬的目的、原则及适用范围，薪酬结构的界定，基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、福利津贴各模块工资的确定和晋升，薪酬的调整、组织发放及实施等，要确保薪酬体系推行的平稳过渡。并及时收集和反映来自市场环境、员工、管理者等各方面的意见，进行有效的控制和调整。

四、推行PSP薪酬管理体系应注意的事项

为了保证良好的效果，国企在使用和推广PSP薪酬管理体系过程中，需要注意以下几点：

1.重新确定公司文化和经营战略，审视配套制度的齐全性。由于薪酬改革涉及到企业文化和企业战略层面的内容，必须对企业价值观、企业愿景等有深度的分析，看是否具备推行的相关。同时，薪酬与人力资源各大模块紧密相连，与公司的财务、资本等业务关系密切条件。PSP薪酬管理体系推行前必须审视公司的战略目标及远景是否明确、组织结构及部门职能是否清晰、是否具有完整的职务说明书体系，是否具有完整的岗位评估体系，是否推行了绩效管理体系。

2.提高员工的参与度。企业任何改革的成功推行必然依赖企业中高层的深度认可和坚定推行。项目组首先应该取得董事长、总经理的认可，让他们参与到薪酬设计过程钟来，并对薪酬设计的模式、方式、方法不断保持沟通反馈，引起他们的思考。其次，要获得中层领导的理解。通过召开薪酬改革座谈会，搜集他们对于薪酬改革的意见和建议，去其糟粕，取其精华，对于不予采纳的建议给予正面解释。再次，要取得核心员工的支持，要求中层领导与所属各部门、子分公司的核心员工进行沟通，召开部门内薪酬改革座谈会，在保证公开的基础上提升薪酬的公平感。新的薪酬体系正式启动前，由公司高层管理者亲自召开推行PSP薪酬管理动员大会，对薪酬管理体系相关理念进行宣贯，并注意对各级管理主体进行有针对性的培训。

3.根据权变原则对薪酬方案进行修正维护。PSP薪酬管理体系推行之初，应该保持薪酬一定的上浮，让员工的薪酬满意度提高。同时对于在薪酬方案套改中出现的下降问题，可采用“空转”的方式，暂时不降低原来工资，等其技能工资成长到一定阶段自然解决。公司应该根据公司经营情况、战略目标对薪酬的基数进行微调，将浮动部分与公司经营业绩挂钩，根据市场情况、平均工资情况对工资基数进行微调，通过合理的方法对薪酬的公平性和激励性，结构问题和通道问题进行检测。总之，PSP薪酬还需薪酬管理人员在实践中不断完善与优化，探索构建适合公司自身的薪酬管理体系。

1.彭璧玉：《战略薪酬模式的选择》，载《中国人力资源开发》,2004年第6期。

2.周建国：《基于能力与绩效的可晋升薪酬体系设计》，载《中国人力资源开发》，2009年第1期。

3.惠青山：《团队导向的薪酬设计》，载《中国人力资源开发》,2004年第10期。

4.周迪生：《宽带薪酬在我国企业的适用性分析》，载《中国人力资源开发》,2004年第10期。

5.王麒凯等：《构建EMBK绩效指标体系，破除国企绩效管理瓶颈》，载《中国人力资源开发》，2010年第7期。

重庆大学）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com