航天研究院构建集团化管理模式初探

◎中国运载火箭技术研究院 刘效伟 刘谷均 桑国彪 韩晓坤

经过数10年的发展，我国航天研究院大多已经从建立初期的单一军品经营逐步转型为军民融合发展的新产业格局，而军品业务也由单一型号研制向多型号并举、研制与批产并重转变，涉及的型号覆盖了探索、预研、研制及批产多个阶段，且各阶段的管理特点迥异；同时，航天研究院内部还存在工厂（企业单位）、研究所（事业单位）、控股公司等多种组织形态。因此，航天研究院已发展成为一个业务规模庞大，集多业务领域、多性质单位为一体，带有明显集团化特征的复杂组织。

如何适应航天研究院由外延式扩张向内涵式增长的业务管理需求，强化总部与业务单位之间的母合效应，建立以战略为先导、基于管理价值创造和效率提升的集团化管理模式，已成为当前各航天研究院需要共同面对并着力解决的管理课题之一。

一、理论分析

根据企业发展理论，一般企业大多会经历从单体企业到企业集团的演变过程。单体企业规模较小、业务单一，是企业组织发展的最初阶段，通常采用直线职能制的组织管理模式；企业集团规模较大、业务多元，是企业发展的较高阶段，通常采用事业部制或控股公司制等管理模式。

直线职能制是一种高度集权的管理体制，适用于业务规模相对较小的企业。该模式按职能划分组织单位，由最高经营者直接指挥各职能部门，在规划制定、投融资项目、重要业务活动以及资源配置方面实行集中统一管理，下属单位的自主权力相对较小。

在直线职能制结构中，按组织承担的职责不同可分为两大类：一类是直线单位，直接从事一个产品或服务的研发、设计、试验和生产；另一类是职能部门，拥有一定的管理职能，如计划、质量、人力、财务等部门。

当企业发展到一定程度时，直线职能制将导致部门本位主义，协调难度增大，难以科学、准确地规定职能职权范围。由于利益多元，所属单位容易引发利益冲突，整体战略协同难度加大，公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长远发展规划等问题的产生。而这些问题也是在企业组织发展史上推动直线职能制最终发展为事业部制的根本原因。

事业部制是一种分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立若干事业部或分支机构，完整地负责某类产品、市场或顾客服务的相应研发、采购、生产、销售等业务，具有相当大的经营自主权力，对各自的财务结果和市场发展负责。

事业部制是适应现代企业多元化经营发展需要而产生的一种分权式结构，其最大的优点是将总部人员从日常操作活动中分离出来，更专注于集团战略性管理工作。此外，事业部经理比集团总部高层管理人员更加接近和了解市场，能够提高日常经营决策的质量和速度。对事业部的业绩考核通常是以完成一定的产量和利润作为指标进行的，这样容易激发员工工作热情和创新精神。由于同一事业部中的产品开发、采购、销售等都是围绕同一产品、同一地区或同一类顾客，所以容易加强部门间的合作与沟通。

控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制，公司总部下设若干子公司，公司总部以母公司身份对子公司进行控股，承担有限责任。公司总部也可设立一个小型的总办事机构，负责指导子公司的采购与销售，但基本上不对成员企业的生产和技术开发进行协调与评估，各成员企业都是独立的法人，具有很大的决策空间。

二、成功案例简介

波音、欧洲宇航防务集团（EADS）、洛克希德·马丁等国际一流宇航公司对于事业部制的集团化管理模式实践已久，并因大胆推行创新管理模式使其在各自业务领域取得了巨大的成就。

波音公司采取了以事业部制为主，母子公司制相结合的组织体制。波音公司将与核心业务相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合形成相对独立的事业部，包括波音商用飞机集团，防务、空间及安全集团，波音金融公司，波音工程、运营及技术集团以及波音公共服务集团五大业务集团。波音公司还依据业务需要在子集团下成立了二级经营机构，如防务、空间及安全集团依据用户类型设置了军用飞机分部、全球服务与支持分部、网络与安全系统分部以及“鬼怪”工作部。

EADS 公司主要由空中客车事业部、航空事业部、军用运输机事业部、防务及安全系统事业部和航天事业部五大事业部以及EADS 北美公司、EADS 英国公司组成。

目前，洛马公司按照核心业务设置了四大分部，分别是航空系统分部、电子系统分部、航天系统分部、信息系统与全球服务分部，此外还包括公司总部、财务公司、洛马公司知识产权中心、洛马英国公司和公共服务公司。

三、现行管理体制存在的问题

目前，我国部分航天研究院在军品业务主体组织结构设置上主要由本部和所属单位两级构成。本部设置规划、市场、计划、质量、财务、人力等职能管理部门；所属单位按照研发、设计、试验、生产来划分并配以相应资源。其中，设计又按总体、分系统和单机单位划分，高层管理者通过研究院本部的职能部门组织各所属研究所、工厂集中统一开展各类军品业务的科研生产和经营活动。从组织形态上看，对照企业组织发展相关理论，航天研究院的组织管理形态仍处于单体企业管理阶段，这种管理模式已不能适应当前的业务特点和面临的发展形势，主要存在以下几个方面的问题。

1．组织内部顶层战略管理力度不足

目前，多数航天研究院已从单一企业向集团化组织过渡，但内部管理体系并未随之调整，战略规划与运营管理均由同一主体担任，使得研究院本部职能部门将过多的精力投入到项目的具体运营管理中，而对于整体战略规划设计与实施、领域经营及内部资源配置机制建设等的关注度不够。研究院本部的管理角色错位，管理手段缺位或越位，导致了战略规划短视、发展蓄势不足、内部资源协同力弱等问题的产生，不利于健康、持续、快速发展。

2．难以针对不同业务特点实施差异化管理

目前，大部分航天研究院已发展成为一个业务多元化的组织。除了传统军品业务外，还大力开拓了新兴的航天技术应用产业及航天服务业务。在军品业务领域，又细分为运载、卫星、防务等业务；在航天技术应用领域，根据各航天研究院的实际情况，又可细分为不同的业务板块。除了军民业务领域之间存在较大差异外，属于军品业务领域的运载、卫星、防务等不同业务也有不同的特点，有些业务具有明显的市场化特征，而有些业务的非市场化特征更为突出。然而，目前部分航天研究院除了对于民品业务大多采取参、控股公司管理，实行与军品不同的管理模式外，对于各类不同特点的军品业务仍沿用传统的统一管理模式，即通过研究院本部这一统一管理平台对不同军品业务实施高度集权、统一经营的无差异化管理，导致军品业务的经营管理针对性和有效性不足。

3．高度集权管理制约了管理效率的提高

在现有管理模式下，航天研究院大部分业务的经营决策和日常管理活动都要由研究院本部集中统一开展，随着业务规模的不断扩张，需要决策和管理的事项越来越多，无论是最高经营决策者还是研究院本部业务管理部门都明显地感觉精力难以有效分配，管理效率不高。然而，对于一些直接面向市场、参与市场竞争的业务来说，市场机会稍纵即逝，如果不能快速反应并迅速决策，就可能失去市场机会。这就需要对航天研究院从事的各类业务进行分析梳理，部分或全部实施分权管理，充分释放管理效能。

四、构建集团化管理模式的思路

针对航天研究院的业务特点，实施集团化管理的基本思路是构建适应市场经济要求的科研生产经营管理体系，重新规划两级经营主体，加大全要素项目管理推进力度，打造关注战略与关注运营分开的、在顶层战略指挥下的领域经营与项目运营两级管理体制，着力提升管理效率和资源统筹能力。

1．完善组织架构

一是按业务领域补充完善业务机构设置。对于航天研究院从事的各大领域主营业务，可以根据各业务领域的不同特点，按照业务领域设置相应的事业部、子公司等不同的组织形式，作为各业务领域项目运营的责任主体，从而明确各业务领域的经营管理责任，促进各领域战略目标的实现，同时也为有效实施对不同业务领域的差异化管理提供了组织平台。

二是调整研究院本部定位及其管理职能。将研究院本部的定位调整为主要实施宏观战略管理和领域经营。对于某一业务来说，与该业务经营管理相关的市场、计划、经费、质量等本部管理职能可考虑下放至业务运营层面，并整合纳入二级经营管理机构——事业部、子公司等组织内，从而实现项目全要素闭环管理，落实经营责任，提升管理效率。

通过调整研究院本部的定位和职能，并补充完善业务机构，在军品业务领域逐步形成以研究院本部战略管理、事业部型号经营、院属单位提供产品和技术支撑的军品经营管理体制。

2．管控模式的划分

根据研究院本部对业务单元的集分权程度不同，管控模式可分为运营管控、战略管控和财务管控。对于运营管控型，研究院本部直接参与业务的日常经营管理活动；战略管控型，研究院本部仅负责重大战略经营决策；财务管控型以追求资本价值最大化为目标，研究院本部重点对财务指标实施监控，不参与业务经营管理活动。选择何种管控模式取决于多方面的因素影响，包括集分权、领导风格及管理要求、业务多元化和国际化程度、业务经营重点、日常管理事务比例等。

根据航天研究院的一般业务特点来看，对于面向市场并完全参与市场竞争的航天技术应用产业和航天服务业可以采取战略或财务管控模式；对于市场化程度相对较高的军品业务可采取战略管控模式，通过下放经营管理权力，提高业务的市场反应速度和经营管理效率；对于国家重大工程任务则可采取运营管控模式，以强化管理力度，确保型号成功、任务完成。另外，对于存在其它投资活动的航天研究院可以采取财务管控模式。

五、应重点关注的问题

一是顶层谋划各业务领域规划。航天研究院各业务领域，特别是各军品业务领域关联度非常高。当各业务领域通过设置事业部等组织机构明确经营责任主体后，该业务领域的规划将由二级经营机构完成，为了确保研究院战略管理的统一性，必须加强对子业务规划模块的统一管理，以确保各业务领域规划协调匹配，避免重复或遗漏。

二是统筹协调好科研生产资源。目前，军品科研生产所需的资源均分布在现有的总体部、研究所、工厂内，这些资源大多是各军品业务的共用资源，无法在每个业务机构（如事业部）内为其配置所需的所有科研生产资源，因而有可能造成多个业务机构争夺同一资源的情况。为避免这种情况的发生，需要研究采取一定的手段加强统筹协调。

三是理顺新设机构与原有机构的关系。从管理层级来看，事业部等新设业务机构介于研究院本部和所属各单位之间，需要明确与研究院本部和所属各单位的接口管理关系，建立相关业务流程。

六、构建集团化管理模式的实践

2010年，某航天研究院依据“总体规划、分步实施”的原则，迈出了探索与实践集团化管理模式的第一步——成立了某军品事业部。该事业部的组建是在研究院顶层发展战略的指导下，针对某类军品业务特有的完全自筹资金、自主开发、面向市场提供产品且竞争激烈的特点，大胆突破原军品计划体制下的高度集权式管理模式，设计并践行的一种资源集约、管理高效、反应快速的组织形态。

该事业部集中了相应业务的管理和设计资源，其中纳入的管理资源包括研究院本部市场、计划、经费、质量等相关部门管理人员以及型号办公室；设计资源则将原总体部的相应总体室按比例纳入，使得事业部具备了从市场开发、总体设计、科研生产组织到售后服务全寿命周期的管理职能，并能代表研究院从事该业务领域的经营管理活动。该事业部组建后实现了业务日常经营管理活动在事业部内的闭环，研究院本部主要负责重大经营决策，逐步实现了研究院本部对业务的战略管控，缩短了业务经营管理链条，有利于提升市场反应速度和管理效率。

集团化管理是一个企业发展到一定阶段的必然要求，也是国际一流宇航公司目前普遍采用的管理模式。航天研究院构建集团化管理模式是适应当前经营规模化、业务多元化、管理复杂化等形势，实施科学管理的一种有益探索，并通过初步实践积累了一些成功经验。相信通过持续的探索与实践，随着航天研究院集团化管理模式的全面建立，各航天研究院将会实现组织转型升级，更好地支撑和推动航天事业的发展。◄