连锁餐饮应该怎么玩儿

文/居岩

一直有朋友问我，中国什么时候能有像麦当劳那样的民族餐饮跻身全球，中餐是不是根本没办法像西餐一样标准化，人员培训为什么总带不来很好的效果……面对这些问题最近我也一直在思考，粗略地总结了几方面答案，希望能给致力于民族餐饮事业发展的管理者与投资商们一些借鉴。

说到底，只要存在门面经营，任何连锁行业（发达国家涉及范围更广）尤其是连锁服务业，其实都是“人”的事业，无论餐饮、酒店、美容美发、健身、超市、服装等等。道理听起来好理解并不难，但以我接触过的大部分国内企业家及企业高管们的实际经营策略和管理模式上来看，真正领悟精髓的亦或是做到的人并不多。我们先来聊聊“人”的事业，目前能做到让大部分员工和中层管理人员每天开心工作、不断加薪升职（仅限职级上调，责权增加，技能则以简单的传帮带甚至靠自行应对的调整和掌握，企业暂无系统的人员发展与训练体系）、不断完善提高人员的待遇、福利，这样的企业已经算是行业中的佼佼者了。

需强调的是其实做到这些也还只是初级阶段，真正重视“人”的事业，则应具备强大的企业内训系统，可以建立学校、培训中心或训练部，针对各级人员，从普通的岗位员工一直到各部门的管理总监，搭建一整套完备的人员职业发展与培训体系，遵循由简到难，由容易到复杂，由普通到核心的原则，什么级别看什么书、上什么课、通过什么样的技能鉴定均需建立和完善。这套系统并非通过人力资源部外招或空降一些有经验的培训人员或讲师实现，也并非通过收集大量的外部社会上的公开课拼凑实现，而是可以在人力资源部的领导下，通过发掘各部门各环节的一线操作人员和管理人员，通过他们的分享、提炼、总结与整合后上升至理论，配合提高他们专业的培训与授课技能（一段时间后他们中的佼佼者应再回一线，同时最好的一线人员再补充进来深造理论并学习更多的培训技能，就像电视剧《亮剑》中的军校学习），再加之补充借鉴外部公开课的课件内容，最后形成适合本企业各级各部人员的发展与训练手册、课程及技能鉴定标准。

无论谁，从加入的第一天简介开始，一份本职人员的责权利以及该人员在该企业未来的职业发展规划均一一呈现在他（她）面前，只有这样的自身“造血”机制，才能不断满足连锁企业未来持续发展的人员复制需求，资本投入完成硬件复制，内训运转完成软件复制，没有捷径，也只有这样企业也才有长远的发展与生命力。它需要时间，需要企业家老总们的长远眼光，需要对各级内部人员绝对重视的责任感，需要对企业长久服务社会长久立足于人类社会的使命感。

做不到的原因有很多，但概括下来主要有三点：

第一，一些体制的原因以及企业急功近利的运营策略让投资商、企业家以及企业高管们不愿去考虑的太多太远。重视“人”的事业只能成为一句空话、口号，喊喊而已。我有一位朋友在世界500强的国字号企业里，该集团的老总就曾经有这样的想法，在他看来如果当年业绩好，他希望送更多的人到该集团的教育学院培训交流；如果当年业绩不好，他甚至希望把学院院长调去分公司做老总（正常情况下学院院长应该与分公司老总经常互换，理论与实践循序渐进，但与业绩无关）。他的想法很具有代表性，代表了大部分企业高管的想法，一定是业绩第一，人员培训与发展第二的，永远不能齐头并进。为什么呢？接下来他的想法就更有代表性了，人员培训与发展是个长期的行为与规划不会立即见效，我现在花大量的时间、精力与金钱做这些，也可能是为下任的老总做铺垫，我享受不到收益，更何况如果我的业绩不好我就先走人了。因此围绕着业绩，他们愿意花更多的精力、时间和金钱去开发新产品、找更好的店铺，做更吸引人的市场营销等等，这些都正确，但试问当人员跟不上时，再好的策略又有谁去完成呢？说到这，真正的决策者们该好好反思了！

第二，企业家缺乏宽广的胸怀、耐心与踏实的心态，企业没有传承和记载赖以生存的真正的企业文化。大家都知道中央电视台著名节目主持人崔永元在做着一项工作，就是口述历史的记载。在我看来，他真是在做着一份对这个国家这个民族这个社会功德无量的事业，可以想象，如果他再不去做也没有人做，现在那些高龄的老者们十年后可能已经不在了，想做时又去找谁呢？中国从来不缺文化，缺的是传承。同样，每个企业小到民营大到国有都有故事要讲，都有制度流程要遵守，都有规则惯例要遵循，这是企业文化。但是还有一项更重要的企业文化，就是赖以生存的人员技能与发展培训的企业文化被严重忽略了。

我认识的一个老总，他是做电子商务的，一家规模不小的软件公司，有一次他问：我现在面临最大的问题就是每年我的核心技术人员都要跟我提升职加薪，我又担心他们离职，该如何持久应对呢？

我告诉他，其实企业担心的不是他们的离职而是核心技术被带走，人到了一定阶段离职寻求更好的发展很正常，二十几岁为你打工，三十几岁为你打工，难道四十几岁还想为你打工，他们有一些想法甚至作为你的竞争对手开一家公司再正常不过了，但核心技术会被带走就是企业的失误了，铁打的营盘流水的兵不无道理。为什么从一开始就没树立如果想加薪升职，你的原职位必须有人能接替的文化呢？要知道训练下属是他的份内职责；即使不是他的份内职责，为什么企业从一开始就没将他们每天的工作内容、最初的设计原理、最原始的创业到逐渐完善的管理策略等等都做好记载和备份呢？

麦当劳从来没说过自己是什么高科技的企业，但是麦当劳一直在做着高科技的事，我从没见过或听过哪个企业能像她一样将人做的每一个环节每一件事都研究、记载、传承得这么细微与深入，并且也从没停止过更新和发展。因此对国内的企业家们来说其实一切还不晚，花时间赶紧去做，没有捷径，这是企业长久地生存之道，也无需担心对下属的培养会打造众多的潜在竞争对手，该是你的技术、知识产权你保护，该共享的就共享，你已经走在行业前头，即便有后来的更多的竞争对手，那就让市场去检验，除非你不够自信！

第三，内训体系的最后一个环节“技能鉴定部分”被忽视，且培训也不仅仅是培训部门的事。我有一个朋友在拜尔公司负责东南亚的培训工作，他听说我由营运管理转培训后送我两句话：一是在国内做培训事业相当有前途，因为中国市场太大了，国内需要整合、提升、规范的人和事太多了；另一句话就是在中国做培训效果差，因为中国人是全世界最难培训的人。刚听到这句话时我感觉，大概是说我们中国人进化的太好、太聪明了，但冷静一想其实不然，国内亦或东南亚很多国家传统的教育体制、模式、方法已经深入骨髓并且影响深远，学员们能在课堂上认认真真的听授课讲师把理论和原则要点的部分讲完，然后认真复习考个好成绩，这样的学员已经算精英学员讲师们求之不得了，至于回到工作岗位是不是按照所学的知识去做就是另一回事了。

我们说，知识转变成行为才叫做技能，当理论知识学习和行为相脱节之后，培训也就当然没有意义和效果了。所以一方面要将理论知识的学习设计得更通俗易懂好掌握，将课程设计得更生动有趣更吸引人，另一方面系统要求要将所有的知识点、原则、要素转变为可衡量的行为鉴定标准，而且更重要的环节是，当每一级学员回到工作岗位后将由他的直属上级完成对他的技能鉴定，通过后才算真正的毕业。说到这大家也就明白了，真正的培训其实是全方位的体系，每一级人员都是直属上级的学员，也都是直属下级的教练，能做到这一步的，企业即将是坚不可摧的，不可磨灭的真正的企业文化也就出来了。

事情最终都是人做的，再复杂的事也有规律，用心找出这些属于你企业的规律和知识产权，建立系统复制你的人员和文化，你有资本你想玩连锁，谁挡得住呢？综上所述，企业家们要有长远眼光、社会责任感以及做“人”的事业的投资理念。