海底捞你学不学得会

文/周秒炼

文化建设始终是企业软实力建设中的首要环节，餐饮服务的创新是企业文化内涵的外在体现。在“海底捞学不学得会”的探讨中，人们大多认为海底捞难以模仿的是它富有创造力的人性化服务，敏捷的动作、细节的关怀、温暖的言语、真诚的微笑，这是一种“以人为本”的企业文化在服务层面的实际表现。而本文中，笔者更加关注的是海底捞对内部员工文化情感的传递与建立。只有让员工有归属感、尊重感，他们才会对企业文化和管理制度有发自内心的认同感、主动性和创造力。

关于“海底捞学不学得会”的探讨与争论一直都未停过。有人说海底捞你学不会，有人说海底捞你学得会。其实，这里面有一个层次的问题，表面的东西可能是容易模仿的，但深层次的东西很难学。许多人学海底捞，学它的人性化服务、经营管理、盈利模式等；有的甚至组团去学，从总经理到基层员工集体到海底捞卧底，这种精神实在让人钦佩，但是他们盯着的除了服务还是服务，他们一时可能学得很像，但绝对不可能长久。因为，最应该学习的人是谁？最应该被学习的人或东西是什么？在许多人的脑子里还是一本糊涂账，根本没有搞清楚。

学海底捞，最应该去学习的人是谁？是管理者还是服务员？当然，他们去学习是必要的，但他们学到的东西不过是一些技巧、程序、标准之类的东西，这些东西可能一时会给餐厅带来一些好的变化，但是缺乏强大的企业文化的支撑，就仿佛无源之水，企业的管理和服务始终不会有根本性的质变。老板是企业文化的塑造者，是企业文化的化身，所以老板是企业的灵魂。老板的素质决定了员工的素质，也决定了企业的素质，而老板素质高低对企业文化的塑造影响巨大。所以，作为员工应该学习，作为老板更应该学习。

学海底捞，最应该被学习的人或东西是什么呢？笔者认为不是海底捞的员工或餐厅，员工的服务和餐厅的火爆只是些表象的东西，真正值得研究和学习的是海底捞老板张勇和他的管理智慧。因为，有了张勇才有了这样的员工和服务，有了张勇的管理智慧才有了这样经典的餐厅和火爆的生意。

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可以说，海底捞的成功是张勇的成功，是他的管理智慧的成功。所以，要学海底捞，就要下功夫去研究张勇的智慧经营。

海底捞最核心的东西，无关乎餐饮经营管理的具体操作和规范，它应该是一种不单单对餐饮业，而是对所有的行业和企业都具有启示作用的东西。

用人的标准，你的要求有多高

在餐饮业，用人的标准是什么？年龄、身材、学历、工作经历等，餐饮企业招聘哪怕是最基层的服务员，这些都是必须考虑的。从学历方面来看，海底捞员工受教育的程度不算高，大学生屈指可数，绝大多数是来自偏远农村的初中生，甚至还有文盲。由于他们多数没有城市生活经历，海底捞甚至制定了如过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等行为规范。正如海尔集团当年的十三条，其中就有一条“不许在车间大小便”，它们面临的问题和后来的成功是何其相似。当年学海尔，现在学海底捞，一直被模仿，从未被超越。

西安一店的吴阿姨是一个文盲，40多岁了，不仅不识字，也不识数，以致除了保洁之外的许多工作不能做，为了提高她的技能，店长决定教会她基本的汉字和认秤。为此她做了计划，几个干部分工合作，集体帮助吴阿姨识字和认秤。由于吴阿姨总是把电子秤上的“2”和“5”混淆，店长就在一张纸上写上大大的“2”和“5”。吴阿姨把这张纸随时带在身上，一有空就拿出来认。第十天，吴阿姨学会了辨认2和5。这样的员工，其他企业是否会录用？是否会有这样的耐心去培训？在海底捞未成名之前，绝对不会有人相信这样的员工会创造服务的神话。

海底捞用人方面有一个颠覆性的成功，对于中年女员工，在许多餐厅看来是最缺乏人力价值的员工，却在海底捞焕发出别样的光彩。和许多餐厅一样，她们多是从事保洁方面的工作，如洗碗、打扫卫生、洗手间服务等，但是就是她们创造了“世界第一”的洗手间。海底捞的洗手间绝对是海底捞最靓丽的风景之一，洗手间不仅干净、整洁、无异味，而且有专职的阿姨热情地迎来送往，还主动及时地给客人开水龙头，动作迅捷地挤洗手液和拿纸巾，给每一位客人留下了极其深刻的印象。得到了广大顾客的赞誉和尊重，有客人甚至说：“没到过洗手间，不算来过海底捞。”

这些阿姨级的员工还有一个特有的重要岗位——员工宿舍长。在这里，她们母爱的温情得到了完美展现。西安三店的员工这样描述她们的仇阿姨：“海底捞是个大家庭，仇阿姨像妈妈一样，关心我们的衣食住行、喜怒哀乐。”每当下班，宿舍里就会听到很多人在喊仇阿姨，“仇阿姨，我们回来了。”这让我们想起小时放学后进家的第一句话：“妈妈我回来了。”“仇阿姨不仅是我们的宿舍长，还是我们店的工会组长，她把我们的宿舍打扫得干干净净，把我们的床铺叠得整整齐齐；天冷了，她把热水袋灌好，一个个塞进我们的被窝，她每天都起早贪黑地工作；吃饭时，她总是提前把我们的饭菜准备好，一个个给我们盛饭，而她自己却最后一个吃；晚上忙时，她有时也去帮忙当服务员，对客人比对自己家人都亲切；当客人叫服务员时，她总是第一个冲到前面；我们有苦恼时，总会找她倾诉；我们有困难时，也是第一个找她。”

海底捞创造性地激发出了这些阿姨们的激情，有了她们，海底捞有了更多的阳光和温馨。

有人说得好，“废弃物是放错位置的资源。”海底捞给我们的启示是，每一个员工都是一座宝藏，你不去挖掘不会挖掘，再好的宝藏都是废弃物。所以说资源放错了地方就是废弃物。俗话说，没有教不会的学生，只有教不好的老师。管理者们要学海底捞，先要把自己开发。

对员工，你的爱有多深

海底捞的员工宿舍，可以说是我国最好的员工宿舍了。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工们休息的时间。夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。所有房子配备24小时热水与空调，公寓内电话、电视和网络一应俱全。据悉，一个门店100多人的住宿费用，一年就要超过50万。海底捞不仅有最好的员工宿舍，还有最好的宿舍管理，正如前述，海底捞的宿舍长都是阿姨，她们的工作是打扫卫生，整理床铺，换洗床单和工服，准备员工餐，为夜班员工准备夜宵，为病号准备病号饭等诸多繁杂而琐细的服务。

海底捞服务员的工资，在同行中属于中等偏上，但考虑到其福利等因素，海底捞的待遇还是很具有竞争力的。包食宿不用说，还有每年12天的带薪年假，回家往返的火车票报销，工龄超过10年和15年的员工有相应特别奖励。甚至，领班以上级别的员工享有每月几百元不等的父母补贴，由公司直接寄到员工的家里。张勇说，这些员工多是来自偏远的农村，他们的父母没有任何保障，就当给他们发养老金了。

海底捞还有一个不成文的规定，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。张勇说，这些店长很多是20多岁的未婚姑娘，由于海底捞繁重的工作，许多人都累出了病，海底捞的成功有他们的一份功劳，这是对他们的一种补偿。而小区经理走，给20万；大区经理及以上级别的走，送一家火锅店，价值约800万。

没有对员工真诚的爱，海底捞是无法坚持也做不到这些的。至于父母补贴和店长“嫁妆”，是如骨肉亲情般的爱。其实，海底捞就是一个大家庭，重视爱的氛围的营造。爱在海底捞不断的传递，从公司到宿舍长，从宿舍长到每一位员工，从员工到每一位顾客。海底捞每时每刻都在创造爱，传递爱，海底捞做的是一个“爱”的事业。

对此，海底捞给予我们的启示是，你给员工的爱有多深，员工对顾客热情就有多高。要学海底捞，就要从“爱”出发。

人才的培养，你的气魄有多大

海底捞绝大多数员工的学历都不高，服务和管理却是这样好，它是怎么做到这一点的呢？

海底捞人才培养的第一大法宝：不断锤炼，反复摔打。

海底捞有一条铁律，所有管理干部必须从服务员干起，不断接受摔打锤炼，观察筛选。海底捞相信，经历曲折，才有丰富的经验。海底捞的人才就是这样一个个从底层脱颖而出的。杨小丽、袁华强、谢英等都是典型代表。袁华强，一个中专生，2000年毕业加入海底捞，在简阳店做过服务员、门童、会计、领班、店长，其间多次萌生去意；后来调到郑州做店长，结果跌了个大跟斗，被张勇一通数落；降职到北京做店长助理，又萌生去意，这次说服并把他留下来的是张勇；其后他迅速成长，2006年升任北京大区总经理，管理20多家店，员工2000余人。仅仅6年时间，30岁不到，他就完成了从服务员到大区总经理的华丽蜕变。

海底捞人才培养的第二大法宝：大胆授权。

在海底捞，总裁只对100万以上的开支签字，30～100万由副总、财务总监和大区经理签字，30万以下由分管部长和小区经理签字，3万以内由店长签字，就连普通员工中的一级员工都有200元的处置权。其实这还算不得什么。海底捞的每个门店都在上千平方米左右，装修费至少要几百万，甚至要上千万。但张勇只参与批准每年开多少店的总计划，具体在哪儿开店，什么时候开店，装修标准都由各大区负责。当年，袁华强刚到北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店。结果生意就是不行，两年都收不回投资。这个教训刻骨铭心，让他在实战中成长成熟，后来在北京开的店都非常成功，最长的一年时间收回成本，有的半年就收回了投资。

海底捞是一个另类的学习型组织，是一种重视实战的学习型组织，是一种真正追求效果的学习型组织，因为大胆充分的授权，使各级员工能动性得到最大的激发，在他们遇到各种各样的问题的时候，他们首先想到的不是去回避，而是想办法怎样积极应对，从而在实战中个人能力不断得到提升。特别是大区总经理，几百万的一家店，如何选址、设计、装修、办证等知识，他会积极主动地去学习钻研，能力的提升绝对是一个能量级的变化。我们常说，失败是成功之母，要给下属犯错的机会。但是真正能做到的领导有几个呢？可能有的领导者能做得到，但是这里面还有一个度的问题，即你能容忍下属犯多大的错。所以，要学海底捞，还得学张勇的肚量。

海底捞人才培养的第三大法宝：战略、组织和考核。

基于对人的深刻理解，张勇一直认为，公司的核心是人力资源部门。人力部门负责人一定是有实权的人物，所以张勇当仁不让兼职人力资源部部长，几大部门领导是副部长，各大区总经理是各地人力资源部的部长。更有创意的是，对店长的考核中，培养后备人才是其最重要的考核内容之一。这极大地激发了管理者培养人才的积极性，从而对海底捞前期的连锁发展起到了积极的推动作用。由于战略上重视，强力组织的保障，加之有效的措施，海底捞人力资源开发和人才培养走出了一条独特的道路。

海底捞，你学不学得会？