医院流程管理理论简介

赵宁志，高 茗，茅建华，曾学俊

0 引 言

PM又称业务流程管理或企业流程管理(business process management，BPM)，它是 20 世纪 90 年代企业界最早提出的一种新的管理思想和方法。作为现代企业管理的重要方法和技术，PM在提升企业业绩和满意度等方面发挥较大作用，并受到管理者和企业界的普遍关注。面对不断变化的顾客需求和激烈的市场竞争环境，许多医疗机构也开始尝试应用PM理念来改善服务和管理。深刻理解和思考PM理念和内涵是医院成功运用PM的基本前提和重要保证。

1 医院PM的理论

1.1 PM的内涵 它是以规范化的构造端到端的医院服务流程为中心，以持续提高效率为目的的一种系统化管理方法。强调“规范化、流程、持续性和系统化”，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、流程自动化、流程运作”的体系，并在此基础上开始一个又一个“再认识流程”的新循环［1］。通过对“过程”的控制和专业化管理，从而达到预期目的和效果。PM的基本思想:①以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，强调流程的整体性。②突破原有的思维定式，对业务流程进行规范化设计。③倡导顾客至上的经营理念，建立优质服务的竞争优势。④实行以人为本的管理，让员工成为复合型人才，并对员工授权。⑤强调规范化、持续性和系统化，强调经营流程间的相互匹配和对所有流程的总体规划。

1.2 PM的内容 包括3个方面:规范流程、优化流程和再造流程。在整个医院PM中，要打破各职能范围之间的障碍，对于比较优秀且符合卓越流程观点的流程进行规范;对于存在冗余或消耗成本环节的流程进行优化;对于完全无法适应现实需要的流程进行再造，从而减少医院管理层次，剔除无效环节，缩短流程时间，提升医院品牌和竞争力［2］。

1.3 PM的步骤 界定核心流程→评价核心业务流程状况→找出核心流程的薄弱环节→优化流程→建立流程团队→设立团队负责人→绘制流程图→流程试运行→流程正式运行→负责人督导执行流程，保证流程正常运行→再次评估流程，发现问题。如此循环，并根据顾客需求不断优化流程。

2 医院PM的原则

2.1 领导带头 领导意味着推动、促进和发起PM活动，而管理则是控制和指导干预活动。医院管理者负责清除PM中的障碍，消除医院内反对改变流程的人所设立的各种阻力。

2.2 以人为本 医院PM的成功或失败取决于医院内部的人。因此，有必要理解和预测员工的期望、情感和行为。包括对变革的抵抗和惧怕现象的管理。

2.3 注重学习 PM实施前需要做周密准备，流程的变化会影响员工岗位的设立。为保持组织稳定，营造终身学习的医院文化，使员工获得复合技能并持续提高。

2.4 持续改进 医院要创造一种变革文化氛围，使PM持续进行下去，从而使医院能够持续地适应不断变化的环境因素。

2.5 加强沟通 对基于患者价值链的医院业务PM而言，沟通是一个关键因素。必须建立包括所有利益相关者、员工和患者，甚至社区在内的沟通计划和相关机制。

2.6 搞好评价 基于患者价值链的医院PM，需要采用同患者期望相符合的测量指标，以进行绩效的测量和评估。

3 医院PM的程序

3.1 流程的突破性改善 ①设计医院流程:流程再设计的核心是设计流程的输入和输出以及其过程。在流程分析和识别再造的基础上，围绕流程再造的目标和使命，系统地清除存在的约束，提高医院运行的绩效指标。②实行模拟分析:在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量定性分析，集中检验新流程的性能。

3.2 渐增性流程改善 采用团队管理方式，分为4个阶段。第1阶段:确定需要改善的关键流程;第2阶段:分析现有流程;第3阶段:改善流程;第4阶段:实施流程改善方案。

4 医院PM的作用

4.1 增强服务意识 PM将改变医院以往只对任务、领导和局部负责的局面，转向对整个流程、最终目标和患者负责。在为患者服务的同时实现医院价值的增加，并根据绩效决定奖励，由此提高医院效率和效益，为医院的战略目标服务。医院增强服务意识从流程入手，把患者的需求作为出发点，简化流程或由医院提供专门的服务人员，为患者完成各个窗口的手续，从而提高服务质量［3］。

4.2 擢升竞争优势 流程是医院竞争优势的体现和来源，关注流程各个环节的管理，对打造医院品牌、提升竞争力具有重大的现实意义。在PM中，根据医院战略设计独特的经营活动和经营模式，使经验和知识得到积累和继承，形成医院自身的最佳实践，并持续提升，以降低医疗成本，提升竞争力。主要体现在5个方面。①梳理:工作顺畅;②显化:建立工作准则，便于查阅流程、了解流程、工作沟通、发现问题、复制流程、医院对流程的管理;③优化:不断改进工作，提升工作效率;④监控:找到监测点，监控流程绩效;⑤监督:便于上级对工作的监督。

4.3 提升工作效率 不断提升内部运作效率，通过PM持续优化内部运作，根据流程理顺结构，明确角色及职责，使工作有序运作。明确流程的责任人，将工作和任务结构化。对流程的关键点规定效率、时间的要求;建立信息系统，实现信息的集成与共享，最终目的就是追求效果和效率［4］。

4.4 提高管理水平 医院PM可借助专业化管理工具，对环节进行控制，按程序化、标准化、信息化去衡量和管理;便于及时改进和纠正，较好地适应突发事件的发生;有利于分工与协作，发挥团队作用［5］。主要体现在3方面:①指导员工的作用。无论是新员工还是老员工，无论是新工作还是旧工作，都可借鉴流程进行学习、交流和指导。②分析和优化的控制工作。管理者可了解医院层面的价值链形成情况，也可了解单项产出的每一具体工作环节，不仅局限于了解，还可对合理性进行分析，对各项工作进行优化、记录、评价和控制等。③管理者能明确最终产出和了解实现产出的各个环节，也就容易对工作进行设计和优化。

5 医院PM的应用

5.1 医疗服务流程 医院向患者提供各种医疗及相关服务的先后次序，突出与患者关系最密切、最直接的流程。医疗服务流程是医院最核心的流程，分为核心流程和辅助流程，医院门(急)诊、辅诊、临床等诸方面的流程都是核心流程［6］。

5.2 疾病诊治流程 由医务人员执行，直接影响医务人员的工作效率和医疗质量，如某病种的诊疗流程和临床护理流程等。PM就是要求制订出最合适的诊疗路径，使医疗工作具有统一的诊疗标准和流程，医疗技术、服务质量和医疗行为更加规范［6］。

5.3 行政管理流程 由管理者执行，影响管理效率和质量。行政管理流程遍布临床科室和职能科室，是医院内部管理流程，相对于医疗服务流程来说，行政管理流程只作为辅助流程，主要有质量控制、医疗费用和药品管理流程等。

［1］王玉荣.流程管理学［M］.北京:北京大学出版社，2008:3-31.

［2］郝瑞文，苗志敏，董 鸣.我国医院流程管理现状分析［J］.中国医院管理，2009，29(12):31-32.

［3］姚 峥，刘力松，张 育，等.综合医院门诊服务流程化管理实践探讨［J］.中国医院，2010，14(6):19-21.

［4］梁 娜，李景波，吴 昊，等.综合型医院流程管理的应用探讨［J］.中国医院管理，2009，29(11):45-46.

［5］徐 幻，汪春晖，干振华，等.关于加强医疗质量评价指标管理的几点思考［J］.医学研究生学报，2010，23(6):640-643.

［6］申 萍，胡新勇，张 婷，等.从病案质量问题看医务人员风险防范意识［J］.医学研究生学报，2010，23(7):761-763.