SK公司目标定位调整的探讨

宋光辉

摘要：本文通过对企业实际的内外部环境进行分析和研究，并根据企业环境的变化来调整目标定位和战略规划，从而是企业能够精准定位，找到企业发展的坐标点，形成企业优势，汇聚合力，赢得市场竞争机会。

关键词：目标定位；调整；战略规划

一、企业背景介绍

SK公司始创于1988年，主要研发、生产、销售各种电机换向器和轴承等电机配件，其中换向器为公司主营业务和支柱产品。公司经过多年的努力与发展，已成为全球最具规模与实力的换向器生产厂家之一。2008年实现销售额4.46亿元人民币。

公司拥有年产1.3亿只换向器的生产能力和规模，生产厂房面积5万平方米，拥有三个生产厂区8个独立制造部，按照不同的产品类别、客户类别组建生产车间，形成专业化的生产模块，提升了生产效率。

二、公司原来的目标定位

换向器是电机的心脏部件，伴随着电动工具、家用电器市场增长，尤其是汽车电机的迅猛发展，大大提升了换向器的需求量。从国内市场迅速走向国际市场，并在换向器行业扮演重要角色，一跃成为国内最大的换向器生产厂商，成为行业龙头。如此好的市场形势和前景，迫使SK公司不断扩大生产规模，满足市场增长的需要。近10年内，先后两次置地建新厂，资产不断增值，2008年初对企业目标定位进行了详细的三年规划(摘录如下)：

(1)销售额达10亿元，建立10家0EM供应商网络；(2)三年内完成股份制改造，并成功上市；(3)兼并或收购1－2家换向器企业；(4)拓展汽车电机、家用电器市场，产品权重比例从54％提升至70％；

三、内外部环境的变化

正当SK公司迈着大步向前冲的时候，突如其来的金融危机席卷全球，尤其是國外市场集中地

欧美等发达国家的经济受到沉重打击，2008年10月开始，SK公司也没有幸免，企业受到严峻挑战：国外市场需求缩减40％，国内市场需求缩减20％，换向器订单急速减少近30％；原材料铜的市场需求锐减，铜价大跌，下降约30％；生产设备和厂房大量闲置；员工因工作不饱和而纷纷离开；管理成本急剧上升。

很显然，之前SK公司的目标定位已经不适应了。

1.订单减少30％，铜价的下跌促使换向器单价直接下跌30％，按此推算，2009年的销售势头如果能和2008年持平，那么2009年的销售额也只能是2008年的49％，即2.18亿元，然后用3年的时间增长到10亿元，那是何等的难啊?而且在自己企业都开工不足的情况下，也无心再去扩大生产规模，甚至建立OEM供应商了。

2.进行股份制改造是企业发展的重要阶段，上市无疑给企业注入资本活力，但是三年的准备期要求每年盈利，此时又给企业带来了无比的压力。2008年是企业上市准备期的第一年，在辅导机构和企业的努力下，创造了必需的利润值，但2009年仅仅2.18亿的销售额又如何带来利润呢?三年的上市计划无疑将破产，不得不从头开始。上市固然有障碍，股份制改造但毕竟能够激发员工的工作热情，仍可坚持推行。

3.在全球经济一体化的背景下，金融危机迅速蔓延至工业产业，换向器行业虽然位于产业的末端，同样都面临危机。如果SK公司业务发展还正常的话，这无疑是扩张自己，形成垄断竞争，走出去参与市场国际化的大好机遇，可是此时的SK也“饥寒交迫、软弱无力”了，只能是先保存自己，再“蛇吞象”可能就噎死了自己。

4.汽车市场无疑是此次金融危机受害最大的产业之一，美国的三大汽车巨头岌岌可危，濒临破产的边缘，寄希望于汽车工业的发展来夺取新的销售增长点的梦想在三年内又化为泡影。

四、重新目标定位

1.立足于国内市场，顺应国内经济刺激计划和“家电下乡”方案的实施，巩固和提升电动工具和家用电器市场份额，从以前的高端产品市场同时涉足中低端产品市场。

2.继续推行股份制改造，2009年保本经营不亏损，从2010年开始重新准备，争取三年成功上市。

3.联姻欧美行业巨头，进行合作和交流，形成联盟，不恶性竞争，合作决策。

4.巩固高端产品市场地位，进入中低端产品市场，利用规模经济，抢占一切市场份额。经济回暖后，逐步放开中低端产品市场，调整市场结构和产品结构。

5.加强和大专院校以及科研院所的合作，加大自动化设备的改造力度和工艺改善项目的投入，提升产出效率。

五、结束语

企业要实现价值和利润的最大化，同时又要使资产不断增值，扩大市场占有率，就必须有自己的目标定位，找准方向方可有的放矢，而且才能够使得企业在面临内外部环境变化时持续具有市场力。