公共体育馆市场化运营模式研究

田 军，曹欢欢，陆亨伯

(1.浙江工商职业技术学院，浙江 宁波 315012；2.宁波大学 体育学院，浙江 宁波 315211)

公共体育馆市场化运营模式研究

田 军1，曹欢欢2，陆亨伯2

(1.浙江工商职业技术学院，浙江 宁波 315012；2.宁波大学 体育学院，浙江 宁波 315211)

文章对我国大型公共体育场馆的运营模式进行了梳理，明晰了国内外公共体育场馆运营状况和管理模式的变迁，运用实地考察法、专家访谈法，选取上海东亚体育文化中心为调查对象，剖析和归纳总结其运营模式的特点和存在的问题，提出相应的对策，为其他体育场馆的营运提供参考。

公共体育场馆；市场化；运营；模式

0 前 言

体育场馆尤其是赛后大型体育场馆的运营问题至今仍是世界性的难题。我国体育场馆面临着同样的问题，大型体育场馆在步入市场时运营压力过重，运营模式单一，受到许多制度性障碍限制等等。一方面，我国大多数体育场馆运营情况不佳，场馆利用率低，入不敷出，很大程度上依靠政府补贴。另一方面，公共体育场馆大都由政府投资兴建，因此体育场馆必须体现其公益性的职能，这又与目前政府倡导的市场化运营体育场馆存在矛盾。而且长期以来，我国体育馆的管理一直都采用自上而下的行政命令管理模式。随着经济和社会的发展这种粗放式的管理模式暴露出越来越多的问题特别是大型公共体育场馆高昂的运营费用已经让政府感到沉重的负担。

公共体育场馆特别是大型体育场馆投资大，回收期长，运营成本和维护费用极高，而且场馆还要兼顾社会效益，所以到目前为止能够盈利的屈指可数。在市场经济体制下，如何将政府包袱转为企业财富一直是很多专家学者及场馆经营人员不断探讨与 摸索的问题。因此，大型公共体育场馆的运营就成了研究的热点与难点。本文重点选取了上海东亚体育文化中心这一案例进行重点分析，因为上海东亚是国内目前运营的比较成功的体育中心，希望通过对上海东亚运营模式的分析，能为提高公共体育场馆的社会效益及利用率提供借鉴和理论依据。

1 研究方法

1.1文献资料法

根据论文研究内容与目的的需要，通过CKIN中文数据库、万方数据库检索，查阅了近15年来各期刊上发表的有关体育场馆运营的研究成果，并通过校图书馆和院资料室查找了相关文献资料，研读了国内外有关体育产业、场馆的经营与管理相关著作及相关科学理论著作，如管理学、经济学等，为本研究提供了理论依据。

1.2专家访谈法

采用访谈法与从事体育场馆研究的一些专家进行当面交流，如走访了上海东亚体育文化中心负责人、宁波雅戈尔体育场场长、馆长及主任等领导，收集了有关场馆组织结构、管理制度、人员构成和资本运作等方面资料，他们对我国公共体育场馆经营与管理提出的意见和建议为本课题提供了指导。

1.3典型案例调查法

重点对上海东亚体育文化中心进行了实地考察，与体育主管部门领导和场馆经营管理者进行交谈，了解场馆运行管理的具体情况，为本论文的撰写提供第一手资料与数据。

2 结果与分析

2.1上海东亚体育文化中心运营状况分析

2.1.1 经营理念。上海东亚体育文化中心从根本上摒弃传统的体育馆的经营理念，从体育市场化、产业化、投资主体多元化的高起点和建设现代企业制度的高标准出发，把握社会公益目标与资产经营效益价值取向的不同要求，寻求公司经营和管理机制的最佳模式。此种经营模式必须遵循“竞争是市场经济的灵魂”这一游戏规则，所以从一开始就把竞争机制引入体育场馆的经营理念，其中包括能力竞争、战略竞争、协作竞争和人才竞争。在经营上坚持“企业化、专业化、节约化”。经济效益是总纲，把经济效益作为衡量一切经济活动的着眼点，以此为根本尺度，来权衡每个经营项目的利弊和投入，所以在营销理念上必须创新，从满足顾客的传统营销观念到既要满足顾客当前需要，又要创造顾客需求的新营销观念。社会效益是宗旨，东亚集团企业所处的特殊地位决定了在经营活动中，必须重视其公益性，即处理好经济效益与社会效益的关系。虽是企业化运作，但始终坚持最大限度地满足市民的健身需求，有效促进体育产业的进一步发展。

2.1.2 管理模式。东亚中心的经营管理体系很难用现行的经营管理模式来套用，可以叫做改良型企业经营管理模式，即公司内部按照公司法建立现代企业制度，公司以独立的法人实体参与市场竞争，并同时实行财政差额拨款。企业在用人上有自主权，但同时也受到行政主管部门的干预。可以概括为“一、二、三、五、五”的基本管理运作模式。一，即一个以董事会领导下的总经理负责制为核心的领导、协调、指挥中心；二，即“经营”和“管理”这两个既自成体系又互相联系的企业运作体系；三，即办公室、人力资源部、财务部等三个公司行政管理部门；五，即“体育经济公司”、“演出公司”、“传媒公司”、“广告公司”、“旅游开发公司”(具体名称待定)等五个专业性经营公司；五，即以“体育竞技”、“大型演出”、“群体活动”、“商务开发”、“物业管理”为五个类别，以项目经理牵头，条块结合，以条为主的具体执行经营和管理目标的操作系统。(组织结构见图1)

2.1.3 人员管理。目前，东亚体育文化中心人员构成分在编与聘用两种形式。馆长一正两副，下设办公室、服务组等。除管理层外其他用工采用聘任制。一方面是为节约成本，另一方面也符合企业用人制度，便于引入竞争机制，为单位输送新鲜血液。目前在岗人员招聘最低学历要求为大专。公司也与部分体育院系合作，根据实际需要选择部分优秀毕业生来单位实习，有效实行了资源共享。服务外包是东亚体育文化中心运营的制胜之道。制度外用工和物业公司等主要负责项目窗口服务、保安保洁绿化、设施设备的操作保养和大型活动服务工作。值得一提的是中心在运营中秉承“专业人做专业事”的理念，从场馆管理专业化角度出发，将中心的设备、水电、冷暖通、环卫、保安等服务保障工作通过公开招投标方式选择专业化的服务项目，从而保证核心人员专注于经营与管理。

图1 组织结构图

2.1.4 管理成效。体育场馆是赛事举办之本，体育赛事是体育场馆各项事业经营之源。每一个体育场馆都想争取更多的体育赛事，但受体育完整供给的制度性缺陷影响，大多数体育场馆对完整均处于饥渴状态。东亚体育文化中心坚持“以体为主，多元经营，以商养馆，反哺体育”的方针，通过市场化运营模式达到良好的经营状态。每年活动高达200场，人流达800万。从2006-2009年中心承接的竞技体育赛事也反映出其运营成果显著(见表1)。

2.2上海东亚体育文化中心运营模式分析

2.2.1 运营基础分析。

2.2.1.1 政府的重视和财政的支持。上海市政府在“十五计划”中明确提出：“2010年将上海‘建成亚洲一流体育中心城市的战略目标”。体育场馆作为体育产业的重要内容和组成部分也受到相关政策的扶持，通过制定各种体育产业优惠政策，促进上海市体育产业比较优势的发挥。其一是政策优惠，在土地使用、税收征管、彩票分成、银行贷款等方面给予体育场馆一些优惠政策。其二是财政补贴，如由政府财政拨款解决了上海体育场和上海体育馆等大型维修和设备更新。

上海东亚目前发展实现了从“政府负担”到“企业财富”的转变，“企业财富”指在大企业观念下，通过体育场馆的运营带动相关企业的发展。这本身就需要政府在体育场馆的投融资制度、财务制度等方面进一步进行改革，减轻体育场馆的包袱，为实现体育场馆业盈利时代的到来创造条件。

表1 东亚体育文化中心体育赛事承接汇总表

2.2.1.2 地理位置优越，商业氛围浓厚。体育场馆的地理位置是影响其经营的主要因素，由于很多场馆地处城市的郊区，除了大型比赛与活动外人们很少会光顾，因为在大众健身上人们会采用就近法选择离住地较近且交通方便的健身场所。上海东亚不光地理位置十分优越，交通也非常便利。它座落于上海市区西南部，位于地铁一号线和内环线的交汇处，地处交通要脉，与繁华的徐家汇商业区仅一步之遥，轻轨、内环、东西和南北高架交通网络贯通全市，而且上海旅游集散中心就设在体育场南侧，交通十分便捷。

2.2.1.3 人民日益增长的健身需求。零点调查公司在上海市做了抽样调查，市民体育健身年消费621元，经常参加健身人数占全市总人口的4成。2002年经营性健身服务场所比1999年增长了302.81%，2003年又新增了1 600多家。随着城市经济的发展和人们生活水平的提高，上海人均年收入增长了约10%，用于享受和健康的消费在市民消费需求中的比重逐年增加，体育运动、体育旅游、体育娱乐及体育康复等已成为很多家庭的重要开支。不光“花钱买健康”的消费观念慢慢被人们接受，而且“主动流汗”也已成为上海市民现代生活中的一种时尚，居民不仅要满足锻炼身体、陶冶情操的体育需求，更要在运动的过程中体验和谐、收获快乐，培养“积极、健康、自由、快乐”的生活方式。由此可见健身需求不断扩大，体育市场也越发旺盛。

2.2.2 运营效益分析。

2.2.2.1 经济效益。经济效益指社会在生产过程中投入和产出的比较。所谓投入，指的是再生产过程中消耗的人力、物力和财力的总和，一般称为劳动消耗或劳动占用量。所谓产出，指的是再生产过程中提供的劳动成果,一般指满足社会需要的劳动成果。由此可知经济效益好是指用较少的投入取得较多的劳动成果。我国处在社会主义初级阶段，人民生活水平不高，体育消费水平较低，体育市场规模不大，加之市场经济体制还不够完善，市场机制的运作模式在体育场馆的经营中还不成熟，所以我国大型公共体育场馆的经营在相当长的一段时间还不容乐观，经济效益还不理想。从对上海东亚个案调研得知其投入主要有：场馆维修费用、能源费用、人员工资、经营税收等方面，产出主要渠道有：物业管理费与经营收益。具体为场馆使用收入、物业租赁收入、大众健身收入、冠名权收入等。在投入方面省钱和在加大产出两方面所得就会使经济效益增大。业内都知道大型公共体育场馆的投资大、回报期长、运营成本及维护费用很高，而且还得兼顾公益性和社会效益，所以到目前为止国内外大型公共体育场馆在扣除固定资产折旧费后，能够赢利的并不多。所以各大场馆经营者在想法设法进行创收以期使经济效益最大化。如亚洲及太平洋地区场馆运营协会主席罗德·皮尔比姆作为国际体育场馆运营商，非常重视大型体育场馆赛后的利用。他说：“大型体育场馆吸引大型活动很重要，但类似的活动却很有限，因此，我们在研究场馆赛后使用的时候，应考虑到公众的开放，因为体育场馆的经济效益和社会效益同等重要。

2.2.2.2 社会效益。“社会效益指的是文化产品和文化服务对社会所产生的效应，从长远和全局看，是否符合人民生活、国家建设和社会会发展的根本利益，主要变现在公众反映和社会评价体系上”公共体育场馆根据我国经济社会和体育事业发展的需要，免费或按成本收费对国民开放，体现了公平享用的公益性。上海东亚根据市场情况及经济发展水平面向社会经营收费，以市场供给状况为基础来定价，这本身也就是政府从人民利益出发为公众考虑，也是体现社会效益的一方面。而且大型体育场馆对于一个城市或地区的体育文化精神方面的构建起着十分重要的作用，并有助于塑造城市窗口形象，增强城市或地区的影响力和知名度，提高城市核心竞争力等，使社会公众共同受益。目前作为上海城市人文景观的一道风景线，上海体育场和上海体育馆越来越受到市民的关注，也已成为市民进行体育观赏，参加体育锻炼，娱乐健身休闲的主要场所。

上海东亚管理层坚持以人为本，努力做到亲民、便民、利民，既通过自身努力提高承办赛事和业务训练及开放服务的质量，又为提高市民健康素质，培养体育后备人才，构建和谐社会服务，从其所经营的活动中充分体现出社会公益性的作用。实际上，大型体育场馆提供的满足社会共同需要的、具有公益性的产品和服务的最终承担者还是广大纳税人。

2.2.3 运营模式存在的问题。首先，由于历史原因，部分体育场馆职工人数仍然偏多、年龄偏大、知识老化、工作效率低、冗员现象是制约场馆发展的一个因素。特别是从计划经济体制过渡到市场经济体制下的场馆人员的工作安置问题仍然困扰管理者进行大手笔的改革。其次，维修资金缺乏。1994年税制改革后，公共体育场馆与其他经营单位一样，也是我国的义务纳税人。场馆对外开放收费要交5%的营业税，房屋出租要交12%～17%的房产税和教育附加费。在调研中了解到，东亚现行的市场化运营模式虽然已经能够做到年年盈利，但扣除这些税费和日常的开销以及员工的工资外，还需大量的场馆维护费用，东亚虽然不想部分场馆那样出现年久失修及配套设施不完善、场地质量较差或者开放利用程度不高等这些问题，但这笔巨额的固定资产更新改造资金却已成为困扰场馆经营管理层的难题。再者，主业与副业比例失调。在调研中了解到上海体育场可以说是世界上活动最频繁的体育场，每年的活动场次为200多，人流达800万，但与体育比赛活动相关的只占1/3，文艺演出或其他活动占2/3。在不给政府添麻烦的情况下方法只能是经营“边缘产业”，跳出体育运作体育场。

3 完善公共体育场馆市场化运营模式的对策

3.1建立健全相关的业务考核量化标准，努力提高场馆服务的经济效益与社会效益

大型公共体育场馆要走可持续性发展的道路，就必须实现企业化、市场化、多元化经营，要拓宽思路进行经营创新，向市场要效益。但是在进行多元化经营的同时，不能忘记公共体育场馆的准公共产品的性质，需要为广大人民大众利益考虑，在取得经济效益的同时也不能忽视社会效益，要担负增强人民群众身体素质的责任，通过制订合理的收费标准和推出适应社会的项目来丰富人民大众体育生活。

3.2以体为主，多元经营，寻求主副业协调发展

大型公共体育场馆采用市场化运营模式后有其自身的核心竞争优势，有进行多元化经营可行性。不可舍本逐末，避开了场馆的本体优势或主要职责而必须考虑主业与副业的关系问题，多元化经营要响应体育社会化的方针，坚持“以体为主，多种经营”为多元化经营寻求政策支持。

3.3引进专业管理营销人员，完善内部激励约束机制

大型公共体育场馆在激烈的市场竞争中必须实施“人才战略”，大力培养体育管理人才，加强运营管理队伍建设，走“以人才促发展”的新型道路。一方面要引进专业人才，另一方面要鼓励在职人员进行岗前培训，要逐步完善内部激励约束机制，遵循“权、责、利”相结合场的原则，以加大内部管理的力度，做到人尽其才、事宜其人。

3.4注重场馆品牌建设，实现从场馆运营到品牌运营的转变

场馆经营者在市场营销活动中要明确经营理念，塑造品牌价值。可通过举办国际、国内高水平的体育赛事来提高声誉，将场馆建设成承办大型赛事的高水平全国知名的体育中心，另外还可以通过全民健身节活动来打造符合大众口味的体育休闲活动，创新各种体育文化类的经营产品，为市民提供优质的健身条件和高水平、高层次的服务。要以“培育市场、建立品牌，大力发展、推广体育产业”为经营核心，做到体育场馆不仅是城市的标志建筑也要为政府部门的公益形象，突出“全民健身、健康生活”的体育文化内涵，从而实现从场馆运营到品牌运营的转变。

4 结束语

上海东亚体育文化中心是国内目前运营的比较成功的大型体育场馆之一，它采用的市场化经营模式是因时因地制宜，此种模式给其他场馆提供了一些经营借鉴，但并非适应所有的场馆。由于处于起步阶段，该模式的完善需要不断地探索。但是由于研究者能力有限，论文中的提出的看法建议是否对国内现有体育场馆运营模式的发展能有所参考借鉴，还需共同探讨。

[1] 王菁.运营深圳市公共体育场馆的现状及其多功能开发研究[D].广州体育学院，2000.

[2] http://www.sport.gov.cn/n16/n1167/n2768/n32454/134749.htm

[3] 刘德坤.上海体育场馆运营存在的问题与对策[J]，商业现代化，2008.

[4] 谢礼兴.提升我国大型体育场馆专业化运营水平的初步研究[D].武汉体育学院，2008.

[5] 金国祥,杨卫民.上海加速发展体育现代服务业的研究[J].体育科研，2004.

[6] 裘荣.对公共体育场馆建设、经营和管理模式的探析[D].北京体育大学，2006.

[7] 刘东峰.我国公共体育场馆运营模式的初步研究[D].武汉体育学院，2008.

StudyonMarketOperationModeofPublicStadium

TIAN Jun1, CAO Huan-huan2, LU Heng-bo2

(1.Zhejiang College of Industry and Business, Ningbo 315012, China; 2. PE Department, Ningbo University, Ningbo 315211, China)

This paper combined operation mode of sports venues of major public in China, explored the operational status and the changes of management model through the public sports facilities of our country and abroad. Using methods of field work, expert interviews, as Shanghai East Asia Sports and Culture Center being chosen for investigation, it analyzed the characteristics of the operating mode and problems, provided the corresponding countermeasures, gave a reference for operation of other sports venues.

public sports venues; market; operations; mode

2011-01-20

田 军(1964-)，男，浙江宁波人，讲师，主要研究体育经济学与学校体育学.

1004-3624(2011)03-0039-04

G80-05

A