业绩量化考核“一个也不能少”

□本刊记者 于银花

业绩量化考核“一个也不能少”

□本刊记者 于银花

作为集团公司全员绩效考核的试点单位，2010年以来，中原油田积极探索构建全方位、多角度的绩效考核体系，形成了“指标层层分解、压力层层传递、考核标准公平、激励约束并举”的绩效考核模式，充分运用全员绩效考核这一有效杠杆，调动了全员细化管理、增收节支、推动发展的积极性，受到总部领导的充分肯定。

从“细胞层面”推动企业发展

全员绩效考核是以落实国有资产保值增值责任为核心，按照经营管理、专业技术、技能操作三种类型，结合不同板块特点，建立以岗位职责为依托、工作绩效为核心、结果运用为手段的全员绩效考核体系，以实现对员工、干部、组织的一体化考核，进一步调动全体员工的工作积极性。中原油田紧紧抓住作为中国石化全员业绩考核工作试点单位的契机，积极探索推进全员绩效考核，从作为企业细胞的员工层面推动企业发展。

“要以三支队伍为主线，建立动态考核运行机制，实现对员工、干部、组织的一体化考核。”中原石油勘探局局长、分公司总经理孔凡群提出明确要求。

2010年初，《中原油田全员业绩考核工作方案》、《中原油田全员业绩考核实施方案》等规章相继出台。与过去的绩效考核相比，新的绩效指标考核体系变化较大，对各考核指标根据行业特点和重要程度，赋予不同的权重，指标的导向性和激励性更加明确。

中原油田石油工程队伍是集团公司外闯市场的标杆和旗帜，为了将价值管理理念融入外闯市场的进程之中，引导各单位不仅把外部市场做大，更要做精做强，油田在对石油工程外闯市场单位的考核上，上缴利润指标和经济增加值（EVA）指标总计占到了指标体系权重的60%。

“油气主业板块以精细油藏管理为主线，建立以效益和可持续发展为主要目的、激励与约束并重的绩效考核评价机制；石油工程板块以提升核心竞争力为主线，坚持以经济效益为中心，注重经济运行质量，科学设置考核指标，突出做精做强主营业务，创收增效；社会化服务板块以提升服务质量为主线，以促进和谐油田建设为目标，突出降本减费，维护稳定，服务生产。”这是中原油田绩效考核的框架原则。

这一指导性原则，只有逐级传导到末梢神经——基层员工，才能汇聚起巨大的能量，确保“三大板块”有效协调发展。

让每名员工都成为“小发动机”

油田各单位结合本单位生产经营的特点，以绩效工资分配向一线艰苦关键岗位倾斜，向科技、管理和高技能人才倾斜，向国际市场和国内外部市场倾斜为原则，细化量化考核指标，完善激励约束机制，确保油田下达的考核指标得到全面分解落实。

该油田采油四厂在全厂创造性地推行了“量化薪点考核法”，设立岗位量化薪点、调整挖潜量化薪点、产量承包薪点和行为薪点等6项考核指标，积极推进全员量化业绩考核。采油五厂创造了“细化目标精细管理法”，以油藏经营管理为核心，以细分目标为重点，将产量和成本目标进一步细分整合，形成管理产量、维持生产规模操作成本、措施效益、生产辅助单位效益4个分目标，并制定激励政策，实行量化考核。建筑施工单位推行“焊口考核法”，设立基本焊口奖励标准，超额完成焊口数量，实行分级跳跃式奖励，促进了施工进度，提高了施工质量，将“比学赶帮超”活动真正落实到基层岗位。

“全员绩效考核使得员工成了一个个‘小发动机’，以前个别员工身上存在的休眠、惰性状态一扫而光。”中原油田建设集团公司副总经理邢为民对员工目前的精神状态颇为满意。

绩效考核在后勤辅助单位也收效显著。中原油田在社会化服务系统建立了服务标准、费用价格、成本核算、考核评价四大体系。在社会化服务系统的全员业绩考核中，他们积极推进这一工作与四大体系建设的深度融合，促进了考核工作的深化。如以社区推行的成本核算体系为依托，各基层单位按照业务类别分级管理、分级核算，将成本核算到最小单元，落实到班组、岗位和个人，在社区系统初步构建起全员、全过程的成本管控网络。第九、第十社区细化环卫工人成本核算，将每一项费用收入、支出落实到人头，让每名环卫工清楚清扫面积、岗位收入、成本支出、月度兑现数额，增强了员工降本减费的主动性。第三社区将机关费用分解到科室和个人，严格控制各项费用支出。这个社区以科室为单位安装了电表，单独计量，有效杜绝了长明灯、电脑长时间待机、为私家电动车充电等现象，电费同比下降20%，真正做到了控制到源头，挖潜到人头。

充分体现“刚”性和“全员”性

具体负责中原油田全员业绩考核工作的企业管理处业绩考核科科长高峻表示，与往年相比，2010年中原油田开展的全员业绩考核工作具有诸多特点，比如始终突出以效益为中心，考核力度进一步加大，同时又注意避免单项指标过于异常，影响整体兑现水平。更重要的是“全员”二字得到了有效落实，考核范围涵盖了从油田所属单位到全体员工，消除了以往考核存在的盲区。

这一点，在对局机关处室的考核中尤为明显。以前也有对局机关处室的考核，但是因为基本没有与绩效工资挂钩，收效甚微。去年，针对局机关处室的考核，中原油田专门新增了基础管理考核指标，围绕建设廉洁、务实、高效、和谐的直属机关目标，将对职能部门的日常管理纳入油田整个绩效考核体系，采用日常检查、抽查、调研等简便方式，对局机关处室进行量化考核评价。一方面，邀请油田各单位对主要责任目标、安全承包管理、经费使用、作风建设等指标的完成情况进行无记名评价。另一方面，组织各处室之间进行互评。考评结果分A、B、C、D四个等级，考评结果为D级的按一定比例扣减单位员工（经营者）的绩效工资。这样的考核有效促进了职能部门工作方式和管理作风的转变，机关人员主动为基层减负，往年每到年终岁尾各系统都开展评比表彰，使基层不胜其累的状况全面终结，各处室主动站在基层的角度思考问题、开展工作。深入基层多了，让基层上报资料少了，办事效率高了，拖拉现象少了。

他们进一步完善了对领导班子任期的绩效考核，加大了管理水平提升类指标的侧重比例与考核力度，切实将其努力程度、经营业绩同自身收入挂钩，逐步建立起领导班子激励约束长效机制，引导各级领导班子增强价值创造意识和可持续发展理念，有效地调动了各级管理者的主观能动性。对外部项目经理实行年薪制，建立项目效益与项目经理收入同步增长的薪酬联动机制，鼓励项目经理通过加强管理、降本增效，实现自身收入的增加。

油田还强化过程管理，落实季度重点抽查、半年综合分析、年度自检自评制度，定期发布考核兑现公报，节奖超罚，使考核刚性化。同时，有针对性地督促指导各单位改进工作，实现以月保季，以季保年，确保油田生产经营任务的全面完成。