人力资源管理与劳工权益保护*

闻效仪

(中国劳动关系学院，北京 100048)

人力资源管理与劳工权益保护*

闻效仪

(中国劳动关系学院，北京 100048)

人力资源管理作为西方跨国企业“以人为本”的管理实践在中国也得到了广泛应用。然而，中国企业的人力资源管理在具体实践中却发生了理念和技术的分离，产生了过量劳动分工、过度加班、严苛制度等现象，并引发了严重的劳资对立。因此，建立员工为导向的人力资源管理体系以及企业劳动关系风险防范机制成为中国企业走出劳资困境的有效途径。

人力资源管理;劳工权益;以人为本

随着组织雇佣人数不断扩大，为了更好地对员工进行管理，需要一套雇佣管理程序来进行职业化的管理。这种管理中包括员工招聘、培训开发、薪酬福利、绩效管理等专业技术和方法，用以提升员工的满意度和忠诚度，进而形成员工与企业的伙伴关系。我们把这种管理统称为“人力资源管理”。它与传统“人事管理”的不同之处在于：人事管理是存在于大部分企业中低层次的管理活动，而人力资源管理是先进企业为了获取长期竞争优势的主动战略选择。

人力资源管理作为当下最流行的企业管理手段得到了众多中国企业的重视和应用，人事部纷纷被更名为人力资源管理部，薪酬及绩效管理等人力资源管理方法也得到广泛应用。然而，人力资源管理模式来到中国后，只是工具没有理念，只有单向控制没有双向沟通，既看不到“以人为本”的员工尊重，更看不到保护员工基本权益的人力资源管理制度。甚至有些有着完善人力资源体系的跨国企业，也打着人力资源管理的旗号，在中国建立大量“血汗工厂”，寻求以追求劳动力成本最低点的“寻底竞赛” (race to bottom)。这种背景下，人力资源管理在中国正在走入误区，导致“善花结出恶果”。［1］(P5)

因此，应该在企业人力资源管理与员工权益保护之间找到最佳结合点。

一、人力资源管理的理念内容

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

(一)“以人为本”的核心价值

人力资源管理的理念基石建立在“社会人”的假设上。著名的“霍桑实验”证明，生产效率的高低主要取决于员工积极性的高低，而员工积极性的高低又取决于员工的家庭和社会生活质量的好坏，取决于企业中人与人关系的和谐程度。因此，管理的重点应当放在注重提高员工的满足感，注重倾听员工的意见，经常保持与员工沟通渠道的畅通和便捷，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡等方面。人力资源管理在此基础上进一步认为，提高工作积极性，除了金钱刺激外，人们之间的友情、安全感、归属感等社会心理欲望的满足也至关重要，而满足员工的社会欲望和提高士气，又是提高生产效率的关键。因此，围绕员工的满足感带来的企业绩效提升，人力资源管理形成了自身的核心价值观：以人为本，尊重人、关心人、激励人、发展人，尊重人的权利，激发人的内在热情，满足人的合理需要，促进人的全面发展。［2］

(二)员工与企业共成长的管理机制

人力资源管理机制致力于建立企业与员工的心理契约，企业在构建心理契约时，以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识。因此，人力资源管理机制结合了组织需求和个人发展需要，把诸如领导关系、文化、交流、沟通等“软”要素和人员挑选、工作设计、目标设置于绩效管理等“硬”要素融合起来，并起到保证组织产出和组织稳定的作用。［3］(P31)不仅如此，人力资源管理强调员工参与管理，具体形式包括目标管理、质量圈、员工持股计划、沟通、职工代表大会、工人董事和工人监事制度等。通过员工对企业经营过程的参与管理来调动员工的积极性、主动性和创造性，将员工融入到企业中，使其成为企业主人。

(三)强调良好沟通的员工关系

越来越多的企业不仅把“以客户为中心”作为企业经营发展的基础，同时也更多地把企业自己的员工当做企业的内部客户，予以充分重视和特别关照，并建立员工关系管理体系进行专职管理。员工关系强调企业与员工之间的沟通管理，这种沟通更多采用柔性、激励性和非强制性的手段，以提高员工满意度，支持企业目标的实现。不仅如此，企业还会通过各级管理人员，通过具体的人力资源政策和管理行为，来调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标。具体的政策包括员工职业生涯顾问、工作场所安全和健康、员工援助计划 (EAPS)、员工参与等。总之，员工关系的最高目标应该做到“让员工除了把所有精神放在工作上之外没有其他后顾之忧”。［4］(P30－40)

因此，人力资源管理抛弃了把员工当做“经济人”假设的方式，有别于强调程序和控制的传统管理，把关心员工和培养员工置于管理的中心位置，提高了员工满意度并同时激发员工的使命感，并最终实现员工与企业的共同成长 (见表1)。

表1 人力资源管理与传统管理的比较

二、中国企业导致员工利益受损的人力资源管理手段

显然，诸多中国企业的人力资源管理实践已经脱离人力资源管理本质的理念内涵，只保留了“人力资源管理”之名，员工并没有得到真正的重视和关怀。正因为如此，中国企业也正在受到前所未有的挑战，而频发的各类冲突事件正是这种挑战的征兆和例证。因此有必要重新审视中国企业现在的管理方法，找出容易导致员工利益受损的人力资源管理手段，从而更好地理解人力资源管理与劳工权益之间的相互关系。

(一)劳动分工的过量普及

劳动分工是指把制造产品的各个过程划分为由不同工人完成的许多工序。在劳动分工体系下，劳动过程中的每个步骤都尽可能地脱离专门知识和专门训练而变为简单劳动。因此，劳动分工使体力劳动和简单劳动的特征日趋明显，重复劳动易导致工人身心疲惫。

目前，中国正处于快速工业化的过程，生产制造中的劳动分工特征尤为突出。劳动分工形成的批量生产模式已成为最主要的生产状态，这样可以使单位成本迅速下降，产品价格显著降低。所以在这种情形下，我们不难理解当前中国劳工权益受损的几种主要情形。其一，虽然国家GDP持续增长了多年，而工人工资十几年并没有上涨，如果把物价上涨等因素加入进来，工人工资实际还是递减的，而这种趋势的背后在于产品价格在不断下降，工人的技能水平也在逐年降低;其二，不断重复且简单的工作活动对工人的心理造成巨大冲击，工作对于他们来讲就是一件非常枯燥和无聊的事情，他们不能享受任何的工作乐趣，从而形成消极的工作态度和生活态度，这也是我们理解富士康员工跳楼事件的背景条件;其三，劳动分工模式下的工作愈发强调体力的影响，强调注意力、工作速度在工作中的重要性，而那些年纪稍长一些的员工愈发觉得自己不能适应工作节奏和流水线速度，只能选择离开和流动。

(二)工时研究和变快的流水线速度

人力资源管理技术体系的核心在于工作分析，工作分析决定岗位的具体工作内容以及什么样条件的员工可以从事这个工作。而一个岗位具体做什么并不是由员工主观决定的，而是由雇主通过工时研究来确定的。工时研究将每一件工作分成尽可能多的简单的基本动作，然后把无用的动作去掉，并且通过对最熟练工人的每一个操作动作的观察，选择出每一个基本动作的最快和最好的方法，并且把每一个动作的时间测量记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其它延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此制定出一个岗位的“合理的工作量”。［5］(P35－50)

我们可以看到，工时的确定是以最熟练工人的操作为标准的，雇主们也常常以此标准设定流水线的速度，流水线同时把各个岗位的工时进行了联通，这种情形下会出现几个方面的员工利益受损状况。其一，熟练工人的标准成为所有工人的标准，为了能跟上流水线速度，工人们必须不断地学习和培训，甚至要投入自己的业余生活时间，始终萦绕着一种紧迫感;其二，流水线的不停转流动决定了各岗位之间的工时必须“无缝链接”，如果某一个岗位的工时跟不上，就会造成整个流水线的停转，从而形成了一种整体压迫感，工人群体之间形成相互制约;其三，熟练工人的标准并不是一成不变的，而是逐年提高的，也就是说，流水线的速度也在逐年提高，工人在一定工作时间内，需要生产更多的产品，这种“温水煮青蛙”的方法，让工人们始终心力交瘁。

(三)低成本的招聘用工方式

无限供给的劳动力市场状态使中国企业具备了鲜明的劳动力密集型特征，而这些企业大多都是国际产业价值链上生产环节的“代工企业”，他们要做的不是满足客户的多样化需求，而是如何规模化生产以尽量压低价格获得更多的订单。产品价格的“向下竞低”同时也带来了劳工成本的“向下竞低”，除了在工资上维持低水平外，许多企业还在招聘用工方式上做文章，大量使用派遣工和实习生成为雇主们最典型的降低成本手段。其实，无论派遣制度还是实习生制度本源都是一种临时用工制度，属于短期化和季节化用工，是企业常规雇佣制度的补充。例如，日本的企业也会雇佣临时工来应对生产波动，但临时工数量一般不超过工人总数的20%，时间短的几天，长的也不过1－2个月，临时工制度是作为终生雇佣制的补充，是其重要的减震器。而中国的情况则完全相反，短期用工才是企业真正的主体，临时用工制度正在长期化和制度化。

(四)加班为主的薪酬体系

薪酬体系是整个人力资源管理体系的核心，薪酬目的在于让员工获取与其贡献价值匹配的工资收入，同时激励员工不断为企业创造更多的价值。所以我们常常看到企业的薪酬体系中一般包括两块：基本工资和绩效工资，前者通常根据岗位所在劳动力市场行情确定，是员工入职的保障性固定工资，而后者则是根据员工绩效好坏给予的浮动工资，也称之为奖金。然而，众多中国企业的薪酬体系正在进行本土化改造，同样分为两块：最低工资和加班工资。政府规定的最低工资标准是以那些效益较差的企业为参照的带有救济特征的工资水平，然而这些企业却把最低工资当成了岗位工资标准，堂而皇之地以此标准招聘、解雇以及上缴各类社会保险。显然，最低工资只是基于生存水平的，而要想获得更多的收入必须加班，工人们必须把自己的工作时间从8小时延长到12小时甚至更长，而雇主们常常设计出累进加班工资率，即加班时间越长，工资收入越多，鼓励超长加班。加班为主的工资体系已经深入到工人们的心中，他们也习以为常，不但突破自己的体力极限来获取工资收入，加班费在工人工资总收入已然成为绝对主体，以至于雇主要想辞退工人只需不让其加班。

(五)过于严苛的规章制度

企业制度是企业制定出来用以规范员工行为的一系列强制措施，包括管理制度、人事制度、生产制度以及财务制度等。这些制度为企业员工的各种经常性行为提供了具体的规范，是企业保持有序运转的基本保障。企业制度在人力资源管理体系中居于中心位置，为了维护企业制度的严肃性，对于任何违反制度的行为都会给予相应的惩处。然而，企业的规章制度都是雇主一方所为，尽管员工们有与雇主自由签约的权利，但由于谈判力量的不对等以及就业机会的稀缺，很容易出现规章制度严苛化的倾向，员工们必须接受工作场所中许多专横和不合情理的管理制度。这些严苛的制度使得员工始终处于超负荷工作状态中，身体健康受到严重损伤。不仅如此，员工精神状态也高度紧张，常年背负巨大的精神压力，直至出现极大的心理障碍。曾有学者专门对珠三角地区的非公企业管理制度进行调查，对那些非法的管理制度进行了归类 (见表2)。

表2 严苛的管理制度调查［6］(P189)

(六)残缺的员工关怀

人力资源管理的核心理念在于员工是企业宝贵的财富，如何取悦于员工，让员工满意、激发员工主观能动性是人力资源管理各项制度设计的中心目标，为此企业常常会向员工收集工作中的意见，并与员工就工作场所中的观点、评价和想法进行沟通，了解员工工作状态以及企业实际运营过程中的问题，并激发广大员工参与到改善问题之中来。不仅如此，为了进一步提高员工满意度，企业还会提供各种福利措施以及各项员工援助计划 (Employee Assistance Programs，EAP)，解决员工及其家庭生活和心理上的各种问题，以最终提高工人在组织中的工作绩效。可见，人力资源管理意在营造一种关怀氛围，真实了解员工在想什么、有什么意见和建议、有什么困难、对什么不满意，从而最终激发员工的工作热情，提高对企业的认同感和忠诚感。

然而，中国的许多企业似乎看不到这种关怀。企业中没有任何员工发声和申述的渠道。企业工会大多不是工人身份，而是企业的高层管理者，他们把持着工会的资金和运作，使工会与企业形成经济依附关系。企业工会常常成为他们应付上级工会检查的名义机构，不会去理会工人们的疾苦和感受。企业的福利更是空中楼阁，许多福利措施都成为企业宣传的工具，富士康号称企业的游泳池是员工良好福利的例证，然而几十万员工围绕下的游泳池却门可罗雀，因为工人们不可能有时间来游泳。更可怕的是，许多企业名义上提供员工每年一次的体检福利，然而其实质目的在于通过体检筛出那些得了职业病自己却不知的工人，并马上通过各种方式进行解雇，以隐藏自己的法律责任。因此，许多工人丝毫不能感受到企业和工会的关怀，甚至没有足够的工资生存，就如同匆匆过客，与企业形同陌路，没有丝毫的归属感，而沉淀下来的只能是悲愤和敌视。

三、企业人力资源管理防范劳资风险的措施

西方企业成熟的人力资源管理体系正在形成一种良性互动，员工素质不断提升，价值创造不断扩大，雇主对雇员的感情日趋加深，不断而且迅速满足他们的各种需求。雇主们倾向于制定先进的人力资源管理政策：内部晋升、建立有影响力的人事或人力资源管理部门、提供高于平均水平的工资和福利。这些政策反过来又产生了一系列理想结果的出现，其中包括灵活性提高、雇员工作态度积极、雇员更富有责任感和忠诚感，而这些结果最终又会导致生产率的提高和员工关系的进一步改善。［7］因此，中国企业要想达到和谐劳动关系的状态，根本出路在于重新理解人力资源管理的内涵，并建立与之相符的实践体系。

(一)人力资源管理理念的回归

从历史的角度看人力资源管理的产生和兴起实质是劳资冲突的结果，日益严重的“劳工问题” (Labor Problems)成为雇主改变管理态度，实施柔性政策的原因。美国的早期工业历史也充满着劳资激荡并为雇主带来了重大损失。洛克菲勒、卡内基等众多工业巨头在经历教训后逐渐认识到，一支心满意足的劳工队伍会生产出更多的利润，虽说为了满足劳工们精神上的需要，不免要增加支出，但是，工作效率提高了，劳工们称心快意了，那由此生产出来的更多利润，就足以弥补这笔额外支出，而且会绰绰有余。劳工和雇主利益一致性的论调逐步成为美国企业界的共识，“人是企业中最重要的因素，雇主与雇员必须努力互相理解，彼此尊重”。于是他们纷纷采用工业友善 (Good will)的方式，这种方式中雇主倾向于把工人当作一种客户或资源，并尽量获取他们和保留他们，这种工业友善反过来创造了一种最终提升生产效率的心理氛围，比如更高的员工忠诚度、更强的合作意愿以及更好的工作态度和更高的工作产出。［8］因此，这种模式强调利益和谐的相互尊重来激励从事生产的工人，强调信任、公平以及相互的心理契约，这就是人力资源管理理念。而中国企业只要能真正理解和运用这些理念，落实到企业的各项政策和制度之中，与员工形成良性互动的“心理契约”，就可以有效地解决劳动关系问题。

(二)以员工为导向的人力资源管理体系的实施

人力资源管理体系的核心是员工导向和以人为本，整个制度建设都是围绕员工的需求和激励展开。首先，要理解和重视员工的需求，提高员工满意度。对员工需求的重视将是提高工作场所生产效率的关键，这也在无数的工业社会学实验中得到了验证。管理者应当以此为基础，建立容纳员工需求的企业目标体系制度、强调员工能力发展的员工绩效管理制度、实现员工与企业共发展的员工利润分享制度、以人为本的企业文化制度以及企业内部信息交流制度等。其次，采取积极有效的现代管理方法和技术，不断提高员工对企业的认同感、归属感，如小组管理、团队协作、自我学习、个人自治等方法都在企业实践中取得过良好的效果。与此同时，以个人兴趣导向的工作分工、个人收入发展计划、职工培训与职业生涯发展规划以及企业合作信息系统等手段和方式也进一步营造企业关心员工成长的良好氛围。再者，为了进一步提高员工对企业的忠诚度，广泛采用员工参与管理方式。员工参与管理不但是个人自我实现的需要，对员工工作热情进行激励的重要手段，也是管理方获取生产一些信息，及时发现和处理问题的有效途径。员工参与管理的形式多种多样，包括员工持股计划、职工代表大会、工人董事和工人监事制度、目标管理、质量圈等。通过各种形式的员工参与管理，充分激发了员工的主动性和创造性，将员工融入到企业中，使其与企业共同发展。［9］

(三)建立企业劳动关系定期评估机制和动态管理机制

从工作场所多元论的角度看，雇主和工人群体具有不一样的利益取向，他们之间常常会发生结构性的冲突，这种冲突往往以罢工或辞职流动为表现形式，而冲突的解决或妥协则有赖于以工会为基础的集体谈判机制。然而人力资源管理的理念本质是一元观，认为雇主和工人是相互依存的“共同团队”，利益上具有根本的一致性，之所以有冲突，完全在于双方的沟通或信息反馈出现了问题，这只是“表面境像”，双方的矛盾完全可以建立一套企业内部机制予以解决，而不用求助于政府或工会等外部力量。因此，企业要做到人力资源管理下的和谐劳动关系状态，必须建立企业劳动关系定期评估机制和动态管理机制，必须就任何员工与企业之间的利益偏向行为随时进行修正和管理，而这一点也是福特、洛克菲勒、GE、宝洁等著名企业较好处理劳资关系的经验所在。

(四)发挥好企业工会的作用

与中国情况不同，国外的工会主要集中在行业、产业以及国家层面，而企业工会常常是雇主建立的，它的功能就是建立赋予工人发言权的“车间工业民主计划”，与工人及工人代表共同协商制定公司政策，改善工人福利，建立工人发泄不满的正式渠道，并及时解决工作场所中的劳资矛盾，从而稳固雇主管理权力。不同于跨企业、跨行业以及跨地域联合的联合工会，这种发言权只能局限在企业范围内，所以叫公司工会 (Company Unions)。①关于公司工会其实还有许多同时期的称谓，如员工代表计划 (employee representation plans)、劳动议会 (works councils)、谈判委员会 (conference)、车间委员会 (shop committee)等，本质上都是企业内的员工代表组织和制度。从这个意义上看，这也正是我国基层企业工会所要发挥的作用。公司工会的设置促使雇主管理方式向人性化管理转变，强调雇主与工人之间拥有一致的利益;雇主必须公正地处理工资、工时及工作环境等相关事宜;雇主以及管理方必须与公司工会保持持续的联系并共同处理问题;工人拥有亲自或是通过代表与雇主交涉的权力;支持以车间、工厂或部门作为基本的谈判单位。公司工会成为人力资源管理治理劳工问题的有效工具，为雇主和工人提供了一个协商的场所和机会，使他们能公开讨论工厂内部的不平之事，共同解决问题，从而确保在管理者与工人之间建立更加紧密和更加随意的联系，使雇主了解雇员的个人问题，雇员也可以更加清楚地理解企业管理的政策与原则。通过公司工会，雇主及管理方知道工人所认为的不平等的工作条件和待遇是什么，并成为人事部制定雇佣政策的信息参考，这可以避免冲突的爆发，激发工人付出更有效的劳动。从这个意义上看，中国企业应该重新审视和发挥好企业工会的作用。

［1］闻效仪.人力资源管理的历史演变［M］.北京：中国社会科学出版社，2010.

［2］祁亚辉.从科学管理到人本管理—兼论人本主义在管理理论发展中的地位［J］.社会科学论坛，2005，(2).

［3］杨体仁，李丽林.市场经济国家劳动关系—理论、制度、政策［M］.北京：中国劳动社会保障出版社，2000.

［4］程延圆．员工关系管理［M］．上海：复旦大学出版社，2004.

［5］［美国］F·W·泰罗.胡隆昶译.科学管理原理［M］.北京：中国社会科学出版社，1984.

［6］刘林平，等.制度短缺与劳工短缺［M］.北京：社会科学文献出版社，2007.

［7］闻效仪.人力资源管理与劳动关系的相互影响 ［J］.中国劳动关系学院学报，2007，(6).

［8］ Commons.Industrial Goodwill，New York：McGraw－Hill，1919.pp50－100.

［9］樊宏，戴良铁.现代劳工问题的两大视点：人力资源与产业关系［J］.商业研究，2005，(8).

Human Resources Management and Labor Right Protection

Wen Xiaoyi
(China Institute of Industrial Relations，Beijing 100048，China)

As the management practice of“people－centered”transnational corporation，human resources management has been applied diffusely in China.However，in human resources management practice of enterprises in China，the values and techniques have been separated.Over division of labor，too much overtime work，severe management system caused serious labor conflicts. Therefore，to set up the employee－oriented human resources management system and labor relations risk prevention mechanism in enterprises should be an effective path of overcoming labor conflicts of Chinese enterprises.

human resources management;labor rights and interests;people－centered

D412.6

A

1673－2375(2011)02－0034－06

［责任编辑：鲁 微］

2011－01－10

闻效仪 (1979—)，男，江西瑞昌人，中国劳动关系学院劳动关系系讲师，主要从事人力资源管理、劳动关系研究。

本文为国家社会科学基金项目“平衡中国劳动力市场灵活性与稳定性的模式研究”(课题编号：10BJY029)的阶段性研究成果。