聚焦渠道的力量

2011-10-20吴晓

中国商论 2011年4期

吴晓/文

聚焦渠道的力量

吴晓/文

“这是最好的时代，这是最坏的时代。”狄更斯在《双城记》的开头如是写道。对于家乐福而言，在中国零售市场的十年同样经历了这样冰与火的洗礼。这家零售企业过去是整个行业的标杆企业，曾有“零售教父”美称，它的商业模式一度也非常成功：通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把这种模式做到了极致，也在中国本土的零售市场实现了突飞猛进式的发展，有业内人士指出，家乐福收取的进场费占到它总盈利的50%以上。然而，问题随之而来，家乐福与康师傅、中粮集团、九三油脂等生产商先后因费用问题发生的纠纷，家乐福、沃尔玛19家店因价格欺诈被罚950万元……供应链危机四伏，消费者对于价格欺诈亦感到“很受伤”。

如果从传统意义上而言，零售商的收入来源应该是购销的差价，而不是“进场费”等非零售业务，毕竟，商业的基础是服务。不仅仅是家乐福，在中国，许多连锁企业的盈利模式是建立在营业外收入之上的，也有许多企业是依靠延长对供货商支付货款的账期来发展，这种盈利模式一旦被“滥用”，对企业可持续发展没有好处。为此，由中国经营报和中国供应

商联盟联合主办的“渠道的力量——2011新零供关系圆桌会议”将问题的焦点聚集于此。

可以说，零售企业是该到了未雨绸缪的时候了。面对新的局势，面对不断兴起的新渠道，零供关系将走向何方？

存在即是合理

罗俊（华普超市副总裁）

在商言商，传统的经营模式十多年以前也有，现在也有，而且这样的模式能够生存，存在即是合理，所以，我认可这样的模式，并觉得没有必要改变。

现代通道，市场的销售价格，零售商是没有权利定的，零售行业只能够按照市场已有的价格制订自己的销售价格。而真正价格是市场决定的，市场决定了售价，零售商的进价也取决于供应商的价格政绩，所以进价和售价之间的差额非常小。

十几年来，因为从外资企业引进来的天天低价、天天平价，如何优惠，怎么促销，最后中国的市场就形成了节省的习惯，省得越多，买得越多，这种理念深入民心，所以零售商有了前台毛利，就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10%，我看了公开报道家乐福的数据是百分之九点几，华普不到百分之九，在这样一个前台售价很低的情况下，它远远不能够使零售业盈利，不盈利就不能够发展，就不能够扩大。

外资企业到中国来以后的习惯做法，就是在上游想办法，要发扬自己的资源，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源，向上游供应商进行毛利增加，但是这个毛利怎么增加?就是提供更好的服务，为其产品销售提供最大的优化，让它的销售得到很大的提升，让它的市场份额得到很大提升，让它的品牌知名度得到很大提升，这样就可以有另外的费用收入。

实际上这个模式发展下来是不要成本的，很多的时候，供应商不可能给A零售商一个定价，又给B零售商一个定价，因为他要维护市场的平均价格，在此之外供应商还有开拓市场的投入，有促销的投入。这个投入可以极大地提升它的销售，提升它的市场份额，这个投入也是有回报的，回报如果合理的话，那么这个投入是值得的。这应该是我们连锁零售能够迅速地在全市场、在全国范围或者在某省的全省范围推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解这个品牌，所以为了获得这方面的能力，一方面零售商拼命地扩大规模，你有100万还是1000万的营业面积，有多少营业额，多少客流量，这个也是一个资源，利用这种资源进行盈利，实践证明也是很积极的。

成立组织抵制收费

樊晓军（中国代理商联合会主任）

中国代理商协会，可以说为中国零售业的发展做出了一点贡献，这几年我们在全国各地发展了60多个城市，为解决零供矛盾，挽回损失做出了一些贡献。零售店的规范能走到今天，是和代理商、经销商自己的崛起和努力分不开的。

对于零售商来说，毛利是他自己的，他们是靠差价赚钱的。而我做了20多年的代理商，代理的是大品牌——宝洁，而零售终端的费用一直没有停止过，逐步逐步收，这个就是经营的问题。所以规范零售店，其实是为零售商们好，因为他们太强势了，他们占的是主导市场，乱收费会愈演愈烈，最终爆发零供之间的战争。

打个比方，宝洁有三个问题，一个是不结账，一个是乱收费，一个是零团费，作为经销商是弱势群体，而超市、便利店、购物中心都是非常强势的终端。今天研究零供矛盾，不单单是超市问题，而且这种问题必须要宽泛地研究。

解决的办法只有立规、立会、立法。为什么山西的代理商联盟做得这么好，就是因为有很多机制，最近我一直在干这个事，包括欧亚，还有乐天玛特。如果没能解决问题，很容易被零售商瓦解掉。立规的前提是政府做了很多工作。当代理商有了竞争力，再去和超市谈的时候，就容易一些了。

立会就更重要了，我们在4月份就要开自己的行业组织成立大会，北京市政府领导非常支持，几次表态。要想有作为，必须形成自己的行业，这一点是非常有效的。

最后就是立法，厂商关系、零供关系，一定要有自己的法律，国外都有法律，如果不通过法律，零团费永远取消不了，总之，如果没有组织，单体是很难和超级终端对抗的。

降低通道费用的三个指标

梅晨（永辉超市北京区食品采购总监）

如果想降低厂商的通道费用，零售商要从其中三个指标来操作。第一，零售商到底要挣多少净利润；第二，营运成本是否可以控制在比较低的百分比；第三，商品是否可以创造一个比较正常的毛利点。

目前超市运营成本远远高于十多年前，那时候的大卖场，地板就是大水泥地，运营成本很低，没有电梯，现在哪家门店没有电梯？大多数卖场的装修都是很大的投入。还有库存订货成本、损耗成本，等等。实际上我们控制营运成本的空间要在订货技术、库存管理、损耗控制上下功夫。人工成本省不了，固定资产成本省不了，我们需要尽量提升我们的技术水准，来降低营运成本。

从零售商角度来说，为了降低乱收费，我们尽量提升技术水准，如永辉在人才利用、订货技术、库存管理、损耗控制上下了不少功夫。

品类管理技术的应用也会最大限度地降低通道费用，有效提升零售商内部管理，从而改善零供关系。零售商有一个“二八”原则，20%的敏感商品占零售商总销售额的80%。因为顾客可以对80%的商品的价格不了解，但是他一定了解20%的商品价格是什么。他为什么来这个超市，是因为20%的敏感性商品便宜，但关键是你要知道他要买什么。和供应商一样，为了提高销量，零售商也要合理调整商品结构，这就是品类管理。

另外，为了增加利润空间，我们希望直接与生产商进行合作，减少中间代理商的利润成本，同时我们也要做自有商品，最大限度地降低进货成本，提升商品前台毛利额。

总之，要想理解零供之间存在的矛盾，首先作为强势的零售商要规范好自己的行为，提升自身的经营管理水平，最大限度地降低营运成本，并且利用品类管理技术，合理达至商品前台毛利，这样也能使后台产生毛利，即通道费用的收取在一个合适的平衡点上。

要肯花时间磨合探讨

荐家强（北京华都肉鸡公司副总经理）

在谈供应商和零售商的时候，是战略合作伙伴关系，首先要把合作放进去，很多人也谈，我们是共赢的，互信的，但是我们真的互信了吗?

采购在谈判的时候，“涨声”此起彼伏，互相交流彼此涨价幅度，实际这种沟通很必要，但是事实上我们能在一起谈这个问题的机会很少，不管是年前还是年后，包括年中，很难有这种机会。打一个比方，玉米价格都在上涨，跟国际行情直接挂钩，抛开这个东西不谈，涨价的预期非常明显，粮食涨价和肉的成本，比例是2：1，而猪肉是6：1，因为6斤的玉米才能转化成1斤的肉，这样的比例在供应商的身上是翻倍的。

还有一个是人工成本，生鲜拼的就是人力，今年的人工成本大概是每人2200元/月，而且一些熟练的工种最高拿4000元/月，因为今年春节后人工流动非常非常大，一个班组能回来80%，但是有一些只有40%-50%，远远低于我们的需求，这些都直接影响供求关系。

做促销的时候，供货商的要求很低，把税抛掉只要不倒挂就可以了，但事实上并非如此。因为毛利非常低，上涨两三毛钱，我们就赔钱了，再加上波动就造成了一些产品容易缺口，即使在供给平衡的时候，我并没有想加太多利润，因为薄利多销一直是我们的销售路线。

这些年，我们的销量一直没有上去，作为供应商应该反思，行业本身有问题，厂家竞争也比较激烈，最终导致了业绩的下滑。

这都是我们的难处，如果没有和零售商们坐下来谈，这些问题就不能得到零售终端的理解和支持，所以只要肯花时间进行磨合探讨，才能找到最终解决办法。

圆桌语录

●“我们每人应该到同仁堂去，领一颗清心丸，吃下去，清清我们的心。”

——中国商业联合会零供调解平台副主任姚文

华在谈到零供关系时说，不管是供应商还是零售商，都应该自己好好反省一下。

●“春秋战国的历史告诉我们，供应商是不可能联合的。”

——由于供应商各自掌握的资源并不平衡，北京天福号食品有限公司总经理方飞跃觉得，供应商不可能把资源拿来与他人共享。

●“在中国特色的经济环境下，要温柔地霸权。”

——正略钧策管理咨询合伙人解永军认为，从目前的零售商业务模式来看，费用该收还得收，但是怎么样收呢?要更加规范、更加柔和地去收。