民族地区中小民营企业绩效管理研究

内蒙古科技大学经济管理学院 蔚东升

近些年，少数民族地区中小民营企业发展迅速，特别是随着民族地区经济结构调整的不断调整，中小民营企业繁荣地方经济、吸纳就业再就业的作用更加显著。如何有效地激励员工成为民族地区中小民营企业必须面对的紧迫问题 。

1 民族地区中小民营企业绩效管理存在的主要问题

1.1 绩效管理意识淡薄

笔者通过实践调研发现民族地区中小企业大多数处在经验管理或家长制管理阶段，没有形成规范化的绩效管理模式，表现形式多为“救火队式的管理”。谈到绩效管理，部分管理者及员工首先想到的就是扣罚工资。因此绩效考核在一定程度上成为了对员工“事后”惩处的控制模式，也就成为一种员工排斥的“惯常程序”。

1.2 绩效管理体系尚未完善

对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据显示：绩效考核委员会，15%的企业有，10%的企业拟建立，75%的企业没有；绩效考核指标，30%的企业有，18%的企业形同虚设，52%的企业没有。绩效结果应用，18%的企业有应用，20%的企业偶尔有应用，62%的企业没有；以上各个方面的数据表明，民族地区中小企业的绩效管理体系还不完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏。

1.3 绩效指标与主要目标偏离

绩效指标的设置是实施绩效考核的关键环节，在实践中，由于中小企业对绩效指标缺乏合理设置，导致中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的指标链。一方面在考核指标归集上存在一些偏差，常规问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化。另一方面多数中小企业都在追求指标体系的多而全，选取的关键绩效指标既包含经济效益性指标的完成情况又囊括了行为规范、思想境界等因素，做到了面面俱到。笔者实践体会，过多的绩效指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。面面俱到、涵盖一切的考核指标只会加大考核与监控成本、分散管理人员及其员工的关注度，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能。太多、太复杂的指标会增加管理的难度，影响对员工行为的引导作用。

1.4 绩效考核结果没有得到充分应用

通过调查统计，多数中小企业的绩效考核仅仅只是对工作业绩进行一般性的总结，或是形同虚设，没有建立与绩效考核相关的激励机制、薪酬制度，缺乏对各级、各类人员的工作实际进行深入分析而采取客观的奖惩，从而根本达不到开发员工潜能以最终实现企业战略的目标。

2 对策与实施建议

2.1 构建操作性强的关键绩效指标

构建关键业绩指标的要点在于计划性和系统性。首先要明确企业的关键业务及其重点。其次，再提炼出这些关键业务领域的关键绩效指标(KPI)。随后再进一步细分，分解为部门、岗位的业绩指标。由于中小型民营企业的数据收集和分析能力相对薄弱，员工绩效考核指标制定和实施应尽量避免繁琐，否则会阻碍企业的管理，增加考核成本。因此，中小型民营企业要结合实际情况，尽量使用易操作的或者通过一定努力能够得到的数据。

关键业绩指标制定依据有：(1)关键性，即需要明确该指标对于实现企业总目标关键程度的大小，对整体效益、利润的影响程度大小，对实现远期效益是否有促进作用；(2)可度量性，即高于或低于既定目标的程度是否可以科学准确、定量的表述；(3)可达性，从执行角度被考核者对完成目标负主导责任，且可以通过努力完成目标。(4)统一性，各层次目标保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

下面以服务行业为例进行关键绩效指标的构建。民族地区服务行业中的餐饮业是典型的中小民营企业，构建适合餐饮业发展的绩效指标是能否实施有效激励的关键要素，笔者通过深入地分析，构建了关键性业绩指标，通过实践检验达到了很好的效果。见下表一

表1 民族地区餐饮企业关键绩效指标

2.2 合理设定评价标准

关键绩效指标体系确立之后，还需要设定评价标准。绩效指标指应该从哪些方面衡量或评价，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个关键绩效指标上分别应该达到什么样的水平，其权重应该如何设定，一般解决“被考核者如何做，做多少”的问题。

常规的绩效评价标准有：(1)分段式标准：即将每个要素分成若干等级，然后将指派给要素的分数分为相应的等级，再将每个等级的分值分布若干个幅度。(2)量表式标准。即将绩效的不同要素划分为若干个等级，不同的评价要素有不同的权重， 同一要素中的不同等级赋予高低不等的量化分值。

以上述民族地区餐饮企业绩效为例，对于餐饮经理而言销售额是重点绩效指标，其占的权重要相对其他指标要大，同时目标完成度的分值梯度也要“陡”； 50分=100%以上完成，30分=90～100% ；0分=90%以下，这样就能提高餐饮经理完成销售额的激励力度。而对于执行较为困难的关键绩效指标，其权重相对要低，目标完成度的分值梯度要“平缓”； 如每月会员消费频率，其分值区间可以设定为：8分=100%以上完成，7分=90～100% ；6=80～90%以下；5=70～80%以下；4=60～70%以下；3=50～60%以下；0=50%以下。同时结合实际，对于考核者与被考核者在标准上存在分歧的关键指标可以设定为“加分”指标，即在总分值100分的基础上依据完成的量值进行奖励加分。

2.3 充分利用考核结果

2.3.1 绩效考核结果与薪酬挂钩

为体现绩效考核的激励作用，要合理调整报酬体系并与绩效挂钩，中小民营企业可以根据不同的行业设置薪酬结构。比如：个人工资 = 个人基本工资 + 个人绩效工资

其中，绩效工资＝(同一部门内部)同一层级绩效工资总额×个人绩效分配系数。

表2 工资权重

表3 工资表述释义

以某餐饮企业为例进行说明：某部门员工绩效工资表，见表4(绩效工资总额：3500)

表4 某部门员工绩效工资表

其中：75×80/(75×80＋85×95＋80×80＋80×74)＝0.23；3500×0.23=796

此外，综合考核结果也是调整基准工资的主要依据。每月综合考核结束后，可以根据员工的考核结果调整薪酬等级。工资等级上调原则：实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，连续3个月排名前30%的员工可进入到上升1个工资等级，经直接上级进行综合评议后，做出工资调整的决策；工资等级下调原则操作规则同上。

2.3.2 为培训提供支持

绩效考核中出现的问题即是其需要完善的地方，这在客观上为中小民营企业的培训提供了依据，能提高培训的实效。员工培训也是提高绩效的最直接手段。

2.3.3 为岗位调整提供依据

绩效考核结果是对被考核者选拔任用的关键依据。绩效考核是“识人”的主要手段，而“识人”是“善任”的前提。经过连续数月考核，可以对被考核者的业务素质等进行评价，并在此基础上对其能力和特长进行推断，进而分析其适合的岗位，这样才能做到“人岗匹配”。同时，通过绩效考核动态了解人员的使用状况、人岗配合的程度。如果发现被考核者的素质和能力已超过现职的标准，则可晋职；发现员工素质和能力达不到现职的标准，则应降职；还可以根据素质和能力已发生了跨职系的变化，进行横向调配。

综上所述，绩效考核是管理的基础工作，可以为解决中小民营企业人力资源及整体管理提供可行的依据，但不是实施绩效考核就能解决全部问题。绩效考核体制必须和职业生涯规划、薪酬制度、培训制度等体系结合起来，才能真正提高绩效，完成中小企业既定的目标。

[1]沈伟玲.民营企业集团绩效管理体系研究[J].北京:北京交通大学,2007.

[2]李亚.民营企业管理概论[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]郝树坤.企业现有绩效考核制度的缺陷及其改进[J].中国集体经济,2009(9).