全球价值链下中国纺织服装业的升级模式研究

周 浪,刘志迎

(1.合肥工业大学人文经济学院,合肥 230009;2.中国科学技术大学管理学院,合肥 230026)

全球价值链下中国纺织服装业的升级模式研究

周 浪1,刘志迎2

(1.合肥工业大学人文经济学院,合肥 230009;2.中国科学技术大学管理学院,合肥 230026)

基于全球价值链对中国目前纺织服装业的OEM模式的弊端出发,分析了中国纺织服装业升级的4种模式:OEM—ODM—OBM转型模式、反向OEM模式、虚拟化模式和柯桥模式;说明了各种模式的核心问题只有一个,即通过从全球产业价值链的中游向上游和下游转移,掌握价值链的核心环节,从微笑曲线的底端不断向两端附加价值高的环节攀升,以创造和经营自主品牌为目标,提高产业在国际市场的地位。

全球价值链;纺织服装业;升级模式

纺织服装业是我国的传统优势产业,在中国国民经济中起着举足轻重的作用。自1996年以来,中国就成为了纺织品服装的第一大生产国、出口国和消费国,而中国纺织服装业整体所采用的OEM(代工生产)模式,却使其陷入了发展瓶颈。这些代工企业已经面临着严峻的生存与发展考验。进行产业升级,实现从OEM向OBM转型是其唯一出路。

一、全球价值链下的中国纺织服装业

在纺织服装产业中,一件商品从上游原材料制作、设计、剪裁,到中游成品、半成品的设计、制作与加工,然后到下游的物流、分销、广告、营业员促销、售后服务等,在这条很长的完整的产业链(如图1)中,每一环节都包含了产品研发-采购物流-生产制造-品牌营销-分销物流-售后服务这一价值链(如图2)。有些企业只做整条产业链中的一两道环节,有些企业大而全,几乎包下织布后的所有环节。

从国际纺织服装产业的发展轨迹来看,纺织服装产业发展都经历过大规模加工制造到出口加工带发动型,再发展到原创设计开发和品牌经营等几个阶段,这一过程在产业价值链上也表现为逐步从低附加值环节向高附加值环节(战略环节)转移的过程[1]。如今的纺织服装产业已经进入到品牌竞争时代,通过强势品牌的核心带动,整合产业链,实现全球资源的有效配置,从而确立在世界纺织服装产业格局中的强势地位,已经成为发达国家纺织服装业发展的基本战略和国际产业发展的总体趋势。

依靠OE M模式发展的中国纺织服装业,从宏观环境来看:出口退税下调和加工贸易政策调整,贸易摩擦层出不穷,劳动力优势地位下降,人民币升值压力不减等,加重了该产业的发展压力;从产业内部来看:企业整体规模普遍较小,专业化分工不明确,企业之间合作不明显,企业利润不断被挤压;企业缺乏核心技术和国际品牌等,使该产业整体市场竞争力低下。在当前的国际发展格局下,中国纺织服装业要寻求更长远的可持续发展,就必须逐步摆脱目前的OEM模式,探索适合自身发展的升级模式,实现从机械的制造加工升级到灵活的品牌运营与管理,在全球竞争中变被动为主动,变比较优势为竞争优势,实现核心竞争力的整体升级。

二、中国纺织服装业升级的主要模式

(一)OEM—ODM—OBM转型模式

由于OEM(代工生产)、ODM(原始设计制造)、OBM (原始品牌制造)三者在产业链利润分布上呈“U”字形的微笑曲线,OEM处于曲线的最低端,其产业利润只占总利润的5%左右,而曲线两端的利润却是加工生产利润的4～5倍,因此企业要提高其利润,就必须向该曲线的两端发展。如果采用OEM—ODM—OBM升级模式(如图3),即意味着先通过生产技术升级,利用研发和自主创新,增加企业生产技术的科技含量,然后通过自主品牌建设,利用品牌的影响力来增强企业的市场竞争力。

图3 OE M—ODM—OBM转型模式示意图

该模式先从OEM向左升级到ODM,在ODM方式下, ODM厂商通过自身发展,不断扩大规模,在同行业中占据举足轻重的地位,从而能够有效降低制造成本。在扩大规模的同时,ODM厂商不断积累研发、设计人才,在多年来与外商交流中掌握了一定的先进技术和市场动态,提高其研发和设计能力,对市场开始有了敏锐的洞察力,可以不断为客户提供迎合市场需求的新产品,从而提升企业的综合竞争力,从而避免直接开拓品牌和销售渠道所带来的风险。然后向右升级到OBM,意味着ODM厂商在原有制造加工的基础上逐步拓展自己的品牌或并购其他品牌,提高自身品牌营销能力,将核心竞争力向产业链的下游转移,提高产品的附加价值。使其提升为品牌销售商和渠道供应商,抗风险能力得以加强[2]。

在核心竞争力转移方面,该模式注重高水平的制造、产品设计能力,最终实现自主品牌,适用于加工经验丰富,并积累了相关的技术研发、设计能力的企业。

(二)反向OEM模式

在实施OEM—ODM—OBM转型的过程中,有些企业可能会面临两大困难:一是OE M—ODM—OBM转型是一个长期的过程,在实施OEM、ODM时,随着本地低成本制造优势的逐步削弱,为跨国公司代工,在新的生存环境下利润越来越少,跨国公司也会设法控制代工企业的市场自主权,由此,这一转型过程将受到较大阻碍;二是在国际市场上要在短期内将自有品牌打入主流市场并站稳脚跟非常困难,而且运营成本很高,这是很多中小企业难以承受的。

据此可以采取另外一种升级模式——反向OEM模式,即运用敏锐的市场洞察力,瞄准一家世界著名品牌的同类知名企业,在其经营陷入低谷或者抓住其他有利时机将其收购,然后为它做OEM,将高端工作留在本地,再把它的制造加工生产转移到国内来,并借助其技术、品牌和销售渠道,实现双品牌联合推进,更好更快地占领国内外市场,最后将本企业转型到OBM(如图4)[3]由此使企业既规避了OEM陷阱,也规避了品牌高投入的风险,形成适合企业能力、可持续发展的良性循环。

图4 反向OEM模式示意图

该模式侧重于直接提高品牌营销能力,实现自主品牌的强大,适用于企业品牌已经具有一定的知名度,且在国际市场开拓方面积累了一定经验,且资金比较充足的企业。

(三)虚拟化模式

在从事OEM的代工企业,其升级也可以采取虚拟化模式,企业或者集团内部虽有生产、行销、设计等各项功能,但并没有完整地执行这些功能,而是整合外部资源,借助外部力量来实现这些功能,从而使企业内外各种优势集成,转变为企业强大的综合优势,促进企业快速发展,尤其是对于代工企业,此模式能使企业做到“小而精、大而专”,对市场反应灵敏,加快其从OEM向OBM转型升级。

对于中国纺织服装代工企业,运用虚拟化策略,企业仅控制某些核心环节,如技术研发、设计、品牌等,而把低增值部分尽量进行虚拟运作,如“虚拟生产、虚拟共生、虚拟策略联盟、虚拟销售网络、虚拟行政”等(如图5)。在这个虚拟的联盟中,核心企业只留有高端的研发、设计和终端的营销,行为高度集中与统一,能够迅速根据市场变化做出正确反应,及时把握市场需求,根据目标市场的需求及时调整自己的战略,达到个性化与差异化,让企业具有旺盛的生命力[4]。

该路径一般适用于产业集群内部专业化分工明确、合作良好,易形成统一文化的企业。需要一家核心企业作为龙头担负起渠道管理、信息化建设的责任以保证虚拟组织内部各企业的无缝隙沟通,企业之间具备Internet/Intranet网络技术、管理信息系统(M IS)、供应链管理系统(SCMS)、全面质量管理(TQM)、企业资源计划(ERP)等相关信息技术的支撑。

图5 OEM企业虚拟模式

(四)柯桥模式

柯桥模式是指“在政府支持下,由一个企业牵头,汇聚国内外各种资源,搭建区域性纺织创新设计与研发平台,完成进口替代Ⅲ期使命,从而有效地拉动当地纺织经济的战略升级和模式转型。”该模式的核心价值就在于为企业、产业创造高知识含量、高技术含量和创新精神的资本,打造强势资本、强势企业和强势产业,改变以往在产业链中的被动状态,实现从产业链的“手脚部门”(生产、加工部门)向“头脑决策部门”(研发、创新、设计、决策、品牌、渠道、客户关系网等部门)转移,达到产业升级与转型的目标[5]。

柯桥模式的运作机制:第一步为创新设计与研发平台的构建。创新型平台可以由政府利用行政手段建立,或者由高等院校与专业研发机构运用其技术和知识资源来构建,或者将政府宏观调控、高等院校与专业研发机构的学术研究和企业的市场运作三位一体的多元合作来构建;第二步是实现科技、创新资源的整合。以创新型平台为主体,将国内外纺织服装产业相关的科技、创新资源进行有机整合,实现经费、人才、资源、成果的共享。将科研成果、技术、资金投入向企业倾斜并合理分配,提高企业整合资源的条件与能力,调动政府的服务热情,提高高校和科研机构的研发积极性,促进企业运作的高效性;第三步则通过创新增值服务实现区域产业战略升级。这种创新增值服务可以通过以下两种途径实施:一是利用创新型平台整合的人才、技术、资源优势为企业攻克技术、难题,将研发成果回归企业,投入生产,以生产技术创新、产品和服务创新武装企业,实施成果的产业化服务;二是创新型平台为企业提供创意设计服务,积极引进国际先进理念,为企业营造纺织服装创意设计环境与氛围,努力培育纺织服装创意设计产业,引领纺织服装产业的转型升级。

该模式适用于已经形成或者将要形成产业集聚,且基础设施、服务配套企业发展较为完善,并有相关的专业机构作为平台支撑的产业集群内部企业。实施该模式应当注意要保证平台的建立和充分发挥平台的服务能动性,保证创新机制的建立,实现政府、专业机构、企业的信息畅通,实现产学研之间的密切衔接、相互促进与发展创新。

总之,中国是纺织服装的第一大生产国、出口国、消费国,纺织服装业的长远发展,对促进中国国民经济的发展起着重要作用,积极促进该产业平稳快速升级已经成为以纺织服装业为典型代表的中国传统制造业可持续发展的必然选择。

[1]GEREFFI G.International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain[J].Journal of International Economics,1999,(48):37-70.

[2]曾蓓.OEM经营模式演进的路径微探[J].企业经济,2006(2):52-54.

[3]王蔚明.中国智造——超越智造的新征途[M].广州:花城出版社,2008,182-185.

[4]任纪军.核心升级——新生存环境制胜[M].北京:中国经济出版社,2009,82-84.

[5]赵红岩.全球价值链下长三角嵌链式的升级模式[M].北京:科学出版社,2009,102-110.

(责任编辑周江川)

F407.81

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1007-7111(2011)01-0042-03

2010-11-16

国家哲学社会科学基金:产业链视角的中国自主创新道路研(09BJL009)

周浪(1986—),女,硕士研究生,研究方向:产业组织与企业发展;刘志迎(1964—),男,博士生导师。