基于职业发展的机关基层公务员培训与开发探析※

龙承春

（四川理工学院，四川自贡 643000）

·管理研究·

基于职业发展的机关基层公务员培训与开发探析※

龙承春

（四川理工学院，四川自贡 643000）

机关基层机关基层公务员培训与开发在公务员队伍管理中占有重要的地位。目前，我国机关基层公务员培训主要存在忽视培训需求、培训内容和开发方式单一、培训效果难以衡量等缺陷。因此，机关基层公务员培训与开发应多方面分析培训需求、重视培训内容和开发方式的多样性和交叉替补性、运用柯氏评估模型关注行为层次的培训评估、尝试建立公务员系统的专业技术体系拓展基层公务员的职业发展空间等等是基于职业发展的机关基层公务员培训与开发的必要措施。

公务员；培训开发；职业发展；职业高原；模型

一、引言

公务员培训与开发是加强公务员队伍建设的必不可少的环节。为此，各地都设有“国家公务员培训中心”，这对于提升公务员的素质，挖掘公务员的潜能，无疑起到了重要作用。但目前对于机关基层公务员培训，主要集中在与公务员工作有关的知识技能性培训方面，少有考虑公务员职业规划和职业发展的需要，从而忽略了公务员作为个体的自我价值实现的需要。包括公务员自身在内的社会诸多群体普遍有这样一种认识，即当了公务员就是捧了“金饭碗”，进了公务员队伍，能当官最好，当不了官自然是按部就班地工作，还谈什么职业发展？其实，这正是公务员培训与开发中应当重视并加以解决的问题。如何使公务员培训开发与公务员职业发展有机结合？如何通过培训与开发来激发众多机关基层公务员的工作热情，促进其职业规划和职业发展？这是公务员培训与开发进程中面临的重要课题。

二、机关基层公务员培训与开发存在的主要问题

1.忽视培训需求，培训机会少

许多学者主张将培训需求分为组织层次、任务层次和个体层次三个层面来进行分析。目前，基层公务员培训需求普遍只考虑了任务层面，即完成工作任务所需的知识、技能、能力，培训解决的是在完成某项工作任务时必须要做什么。换言之，对基层公务员的培训与开发主要局限于机关的工作任务需要。至于公务员的个体层次的培训需求分析却不完善。通常情况是：业务技能类培训是由从事与培训内容相关的工作的公务员去参加；管理类及素质提升性培训一般是由担任了一定领导职务的公务员去参加。基层机关的领导职数本来就少，再加之培训名额有限，这就使得机关基层公务员接受非业务技能性培训的机会少；即便是业务技能性培训，机关基层公务员参训的机会也不均等，一些有业务发展潜能的公务员由于没有从事相关的工作，而无法取得培训机会。

2.培训内容和开发方式较为单一

在服务型政府的观念之下，对公务员在组织管理能力、服务理念、沟通协调能力、语言文字表达能力等方面都提出了更高的要求，这些素质也是公务员提升自我能力、实现职业发展的核心素质。公务员对此往往很看重，也很希望参加这类培训。但目前，这类培训在机关基层公务员培训中所占比重较小，机关基层公务员培训内容主要集中在与工作密切相关的领域，如计算机操作培训、业务系统上线培训、专业性较强的机关业务知识培训。同时，培训开发一般采用正规教育方式和讲座方法，却少有充分利用人员开发的其他形式，如人员测评、在职体验、人机互助等。培训内容和开发方式的单一性造成对机关基层公务员培训开发的片面性。

3.缺乏系统的培训评估体系，培训效果难以衡量

严格说来，我国公务员培训评估尚处于初级阶段，多数机关尚未建立系统的培训评估体系，表现在：对培训评估的重视程度不够，培训评估制度不健全，培训评估方法简单，评估专业人员不足。对培训效果的评估，多停留在反应层次的评估，也就是在培训结束后，评估参训者的反应，通过调查问卷等方式，获得参与受训者的意见反馈。有的培训在结束后要举行考试，也就是进行学习层次的评估。而更为普遍的做法是让公务员写一篇培训总结或心得体会，就算完成培训任务了。至于公务员受训后实际工作行为的改善以及机关整体工作绩效的提升方面的评估，却较少进行。这不仅难以准确衡量机关基层公务员的培训效果，而且不利于培训目标的制定和培训有效性的提升。

4.多采用行政手段进行人员开发，少有考虑公务员作为个体的职业规划

目前，机关基层公务员的职业发展通道相对较窄，一般是职位上的晋升。而对基层公务员的开发，也主要是从培养干部这一组织部门的视角进行。因而，机关多采用行政手段，比如,通过调动、提拔、表彰等来对公务员进行开发。对于公务员作为个体的职业兴趣、素质特长、自我价值实现的路径规划、人—职有效匹配等有关职业规划方面的内容，却少有进行深层次考虑。机关职业生涯管理的缺乏和公务员对自身职业规划的淡薄，使得部分“提拔无望”的机关基层公务员安于现状，缺乏工作热情和进取心，有的甚至采取“混到退休”的态度，既不利于公务员自身的发展，也不利于机关整体绩效的提升。

三、机关基层公务员培训与开发的策略探讨

1.开展职业兴趣测试，并作为公务员初任培训的内容和人员调配的依据之一

霍兰德将人的职业兴趣划分为六种类型，并对每种职业兴趣类型的主要特征作了描述。在此基础上，一些人员素质测评专业机构，开发了相应的职业兴趣测试软件。职业兴趣测试是帮助员工进行职业生涯规划的必不可少的环节和基础，能够为人员招聘、调配、培训、员工个人的职业发展等提供参考依据。目前，新录用公务员的初任培训中一个突出问题就是：向新录用公务员灌输得多，了解得少，特别是没有去了解新录用公务员的职业兴趣。人员调配中的问题是：考虑职位和工作需要的因素多，考虑公务员个体需求及差异性少。因此，在新录用公务员初任培训中开展职业兴趣测试，可以了解公务员的职业兴趣所在和价值取向，可以正确引导和帮助公务员培养有利于机关需要的职业特征，帮助公务员在进入机关之初，就初步建立职业生涯发展规划，明确努力方向。同理，在人员调配之前进行职业兴趣测试，可以为人—职匹配提供参考依据，尽可能地将公务员安排在最适合的岗位上，更好地发挥公务员的工作积极性和主观能动性。

2.多方面分析培训需求，运用培训需求优先指标，保证培训激励的公平性

机关公务员培训中的两个突出问题就是：很少进行培训需求分析，确定参训人员时缺乏科学方法。公务员培训前，应首先确定哪些要素（包括任务、知识、技能、能力等）是能够通过培训与开发来解决的；然后将那些能够通过培训与开发来改善的要素按照重要性进行排序；并进行个体层面的培训需求分析，根据公务员实际工作绩效与预期工作绩效的差异分析，来确定公务员的培训需求。维特克（Winkin）曾提出一个计算培训需求的模式——需求优先指标，简称PNI（Priority Need Index），其计算是运用量表评定等级的方法分别表示任务的重要性和任职者的工作熟练程度，计算公式是PNI=I×（I-D），其中I表示任务的重要性，D表示任职者的工作熟练程度，PNI越大就表示培训需求越大，在排序上应该优先给予考虑[1](P122)。例如：某机关有1个参加管理提升培训的名额，中层干部有6名，假设将中层干部的工作重要性和工作熟练程度都分别划分为7个等级，然后，分别评定这6名中层干部的工作重要性和设定目标的工作熟练程度，即可得出I和D的值，进而求出PNI的值，通过PNI值的比较，就可以得到培训需求的优先排序。运用培训需求优先指标，不仅可以增强培训需求分析的有效性，还可以减少确定参训人员时的主观性，保证培训激励的公平性。

3.重视培训内容和开发方式的多样化和交叉替补性

基层机关公务员培训的内容应多样化：既考虑机关工作任务的需要，又考虑公务员自身发展的需要；既考虑机关整体目标的需要，又考虑公务员个体的差异需要。应从业务技能性培训向综合素质能力培训拓展，从专业知识的培训向管理、经济、社会领域知识的培训延伸。对于公务员的开发，不单采取以课堂教学为主的“送培”方式，还可进行人员测评、运用评价中心技术，如角色扮演、无领导小组讨论等方法。此外，工作轮换、工作扩大化、工作多样化、晋升、调动、临时性工作任务安排等方法都是人员开发的有效方式，应合理运用于机关基层公务员的培训与开发工作中。应根据不同的培训内容选择不同的培训方法，根据不同的公务员选择不同的人员开发方式，增强公务员培训与开发的针对性。

4.运用柯氏评估模型，重点关注行为层次的培训评估

柯克帕特里克的培训效果评估模型中，将培训效果的评估分为学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩四个层面。公务员培训评估，不能只停留在反应评估和学习评估，还应关注公务员受训以后是否发生了工作行为的改进，是否真正地将所培训的内容运用到了实际工作中。只有将学习成果转化为实际运用，培训才是有效的。为此，机关应在公务员培训结束3-6个月后，对受训公务员在工作中的行为表现，（包括工作态度、工作方法、工作能力等，）进行评价；然后分析判断受训公务员的这些变化，哪些是由于培训导致的，哪些是由于其他因素导致的。对于那些由于培训而导致的工作行为的改进，应及时予以正强化；对于那些培训以后并无改变的工作行为，应及时向受训公务员提出建议和辅导，并总结培训经验。在开展行为层次的培训评估时，可运用调查问卷法、访谈法、观察法、360°考核等方法。机关应成立公务员培训评估小组，或者由人事部门来负责这项工作，避免培训评估流于形式。

5.尝试建立公务员系统的专业技术体系，拓宽基层公务员的职业发展空间

目前，公务员的职务晋升分为两大通道：一是领导职务的晋升，如科级、处级、厅级干部等，另一通道是非领导职务的晋升，如办事员、科员、副主任科员、主任科员、调研员、巡视员等。但公务员系统却没有实行专业技术职务的晋升，工资中也不体现专业技术职称或执业资格证。即便有的业务性较强的机关（如财政局、税务局），公务员取得了会计师、经济师、注册税务师等资格，与没有取得这些资格证的公务员，待遇上没有任何区别，在职务晋升上也没有明确规定这些资格证的“含金量”。事实上，机关的行政工作水平和效率，与其公务员的业务知识水平和能力是密不可分的。因此，可以尝试再为公务员的职业发展建立一条通道，那就是将公务员的工作按照工作性质的相似性和差异性，划分为若干个不同的类别，每一大类别设立几个等级的专业技术职称，建立公务员系统的专业技术职务体系，鼓励公务员考取相应的专业技术资格。并且，在公务员工资报酬体系中体现专业技术职称的价值。这对于拓宽公务员的职业发展空间，调动广大非领导职务公务员、特别是基层机关公务员的工作积极性，增强其学习动机，提高其学习能力，鼓励公务员不断进取和创新，提高机关整体工作效率，都具有不容忽视的重要作用。

6.对待职业高原期的基层公务员，采取多渠道开发方式

当公务员感到缺乏个人发展空间和工作受阻时，一般称其到了职业高原期。职业高原意味着员工已不大可能再得到职务晋升和承担更多的责任，达到职业高原的员工可能不希望承担更多的责任，其工作绩效可能达到最低的标准要求[2](P366)。职业高原现象普遍存在于工作了20年以上并且晋升希望渺小的公务员群体中。由于职业高原所面临的受挫感，这些公务员往往工作热情不高、情绪波动较大、抱怨多、工作绩效不佳，甚至得过且过。他们不能正确认识和衡量自己的价值，更谈不上对自己进行职业规划。针对职业高原期的公务员，机关可采取以下人员开发方式，帮助他们的职业发展。

（1）赋予资深公务员教练职责，并在薪酬体系中予以适当补偿。对于那些工作时间长、工作经验丰富、责任心强、有一定工作能力的非领导职务公务员，或者因年龄原因不能再获得晋升的担任一定领导职务的公务员，可以赋予他们教练或指导教师的职责，专门负责在职指导、训练新进公务员或因岗位变动初次担任某一职位的公务员的实际工作，甚至承担有关领域的培训教师工作。这种指导或训练可以采取“一对一”的方式，也可以采取“教练团队”模式。“教练团队”模式，就是指机关通过自愿报名、公开选拔、培训等程序，甄选出各具所长的公务员“教练”，进而组成一个团队，专门负责本机关相关领域的培训授课和对有关公务员的工作辅导。并且，对于承担了教练职责的公务员，应当给予额外的报酬，比如，在绩效工资、年终奖金中有所体现；同时，这种教练薪酬补偿制度应通过一定的形式加以规范化、系统化。这样，既可以充分发挥资深公务员的优势和作用，做到“人尽其才，才尽其用”；也可以使资深公务员正确审视自己的价值，做好“职业高原期”的发展规划。

（2）进行岗位轮换或借调到上级机关锻炼。有的基层机关公务员在一个岗位上一干就是十几、二十年。对于长期固定在某一岗位上工作多年的公务员，难免会对所从事的工作产生厌倦情绪，或者由于对本职工作的极端熟悉而产生对其他新工作的畏难心理。因此，机关可根据实际情况，建立相应的岗位轮换制度，让公务员在同一级别的工作职位上进行轮换。岗位轮换作为公务员职业开发的重要方式，既有利于培养复合型的机关干部，又可以减轻公务员的职业倦怠感，提高公务员的工作满意度。对于一些有能力但因为职数限制等原因而不能获得晋升的基层公务员，可以通过借调的方式，使其有机会到上级机关工作锻炼。通过这种方式对“职业高原”期公务员进行职业开发，可以激发这部分较为优秀的基层公务员的工作热情，帮助其挖掘自身潜力，促使其学习更多的知识，丰富其工作经历和阅历；同时，他们到上级机关锻炼期间所获取的新知识、新观念和新的工作思路，对于基层机关工作绩效的提升也将起到一定的作用。

（3）挂职到企业工作，让公务员重新审视自己的职业潜能，作出新的职业生涯规划和抉择。机关目前实行的“挂职到企业锻炼”，一般是为了培养后备干部，安排有发展潜能和晋升希望的公务员去挂职锻炼。而对于没有晋升可能性的公务员，一般不会安排挂职到企业锻炼。其实，有计划、有针对性地让一些“职业高原期”的公务员挂职到企业工作，至少有两大好处：第一，一个人职业潜能的发掘是需要相应的环境条件的，有的公务员在机关工作显得非常普通，但在企业工作却“如鱼得水”。这是由于公务员自身的性格爱好、特长、职业兴趣、机遇环境等多种因素造成的。公务员到企业挂职锻炼后，如果非常适应企业的工作，认为在企业工作可以更好地发挥自己的职业潜能，从而进行新的职业规划，并愿意放弃所谓的“金饭碗”，又未尝不可？这既有利于帮助“职业高原”期的公务员作出新的职业抉择和更好地实现自身价值，又利于公务员队伍的适度流动，减少目前公务员队伍“只进不出”的状况；第二，“职业高原期”的公务员到企业挂职锻炼后，通过工作比较和分析判断，如果认为自己还是比较适合在机关工作，那么，在挂职锻炼期结束又回到机关工作后，会重新审视自己工作的价值，抱怨和消极的工作情绪将大大减少，同时，企业挂职锻炼的工作经验也将促进公务员能力素质的提升和职业生涯的发展。

基于以上策略的思路，本文构建了基于职业发展的机关基层公务员培训与开发模型（如图1所示）。由该模型可以看出，职业兴趣测试是职业发展及培训需求分析的基础和前提；机关基层公务员的培训与开发，应注重培训需求分析、培训内容和培训方式的选择、培训效果评估；应关注公务员职业发展，对于职业高原期的基层机关公务员，可采取多种方法对其开发。

图1：机关基层公务员培训与开发模型

结论

本文针对机关基层公务员培训与开发中存在的一些主要问题，提出了相应的策略探讨。在此基础上，构建了基于职业发展的机关基层公务员培训与开发模型。该模型直观地表明了各项策略之间的关系和各种方法的运用，对于广大机关基层公务员的培训与开发工作，具有实用性、可操作性和积极的指导作用，可为公务员培训与开发研究提供参考。

[1]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[2][美]雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].徐芳.北京：中国人民大学出版社，2007.

（责任编辑 汪志强）

D630

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1671-7155（2011）02-0051-04

龙承春（1975-），女，四川自贡人，四川理工学院经济与管理学院，副教授。主要研究方向为人力资源管理。

2010-12-20

本文获四川省教育厅青年基金项目资助（编号：10SB105）。

10.3969/j.issn.1671-7155.2011.02.011