黄如福：施工企业管理信息化最应关注和研发的应用系统

总体来说，建筑业行业在“十二五”期间应该关注以下方面：财务业务一体化、设计施工管理一体化、预算工程项目管理一体化、采购集中管理、物流管理、基于业务的企业即时通信与视频会议、工程项目质量全程追踪及监控系统以及基于标准化管理的工程项目管理系统。作为建筑企业应该在前几个方面有所突破。

财务业务一体化

要想实现财务业务一体化，首先离不开企业的发展战略。如果企业的信息化不能较好的支撑企业的发展战略尤其是战略中的核心业务流程，那么信息化对企业的发展价值不是很大。什么是企业发展战略？企业发展战略就是一种风险选择，选择企业应该进入哪些市场？应该开发哪些业务板块？需要做哪些业务？需要实现哪些财务指标？根据企业现有的资源，对企业业务市场的布局、业务板块的开发应该达到的指标。战略具体的落实是：需要多少人，采取什么措施、需要什么技术（哪些研发）、需要什么机械设备以及需要什么样的组织，而这些的实现需要财务的支持。全面预算包含收入和支出，就是把战略通过全面预算的方式转换成企业日常业务结合起来进行管理的方法。企业的战略能够转换到职能部门、基层组织。把公司总部的战略转换到基层组织，把高层的压力转换到基层。企业发展战略是3、5年的战略，全面预算实际上是按年度来编制的年度预算，把企业的3、5年的战略分解到年度中来，还要转换到每一个职能部门和基层组织。

很多企业把项目也做成标后预算，同时也有项目的年度预算和职能部门的年度预算。在进行资金支付的时候也要编制资金的使用计划，资金使用计划受到年度预算控制、全面预算和战略预算的控制，在它们的控制之下，才能够进行。企业的承包合同主要受全面预算，完成一个合同首先进行采购，采购是大采购的概念，包括物资采购、机械设备租赁、劳动分包以及专业分包等。所有的采购合同能够控制好，就能够很好完成主合同。企业应该建立合格的分包商和供应商，除此之外，企业的采购还受到标后预算和年度预算的控制。费用的支出主要看资金的使用计划，采购合同，而资金的回收率通过主合同控制，这样形成企业收支两条线。

中国建筑科学研究院研究员 黄如福

企业应该打造什么样的业务主线呢？企业在做费用报销和支付的时候，首先要在业务系统中预算检查有没有资金使用计划，如果没有资金使用计划，就要重新办手续。当有了使用计划时要进行验收和验证，通过验收后检查是否有正式的合同。检查合同是不是与企业公布的分包商签订的，检查合格后，财务系统直接对合同费用单位进行支出。完成这一流程，企业需要建立合格的数据库——合格供应商数据库、正式合同数据库、验收数据库和应收应付数据库。在日本大成很早就实现这样的业务方案，无论在世界任何地方所有项目的支付，都必须回到日本东京大成总部进行审批，直接进行支付，直接支付给分包商和供应商。

美国一公司发明的财务控制系统能够控制企业的资金。企业只要有了这类系统就能够很好的理解企业的资金情况，能够了解企业现在的投资回报率。但是非常重要的一点是，这样的系统一定要延伸到企业业务系统中去，这个“血压计”一定要通过前面的业务主线，让企业的高层领导随时掌握企业的资金动态、投资和成本的情况。当企业有了一定数据后，企业一定要整理好自己的数据，形成企业的知识。

设计施工管理一体化（BIM）

现在全世界距离BIM还很远，还有很长的路走。在设计阶段，建筑、结构、水电、智能以及装修数据要能共享和交换。在施工前，能够进行虚拟施工，利用数据模型，自动模拟施工过程而不是重新建模。虚拟施工完成后，工程量，造价就能自动出来。现在很多都是重头建模进行，实现了BIM，就能自动出来，当有设计有修改时，其他的步骤能自动完成，而不需要重新换算。BIM的核心是建立信息模型，再开发每个专业的业务模块，大家都遵守同一个数据库的管理原则。建立一个很好的数据结构，有一个统一标准，能够把施工很好的融合一体，就能解决很多问题。BIM对施工企业来说是一个巨大的财富，能够节省庞大的工作量，是生产手段的一次变革，不亚于CAD计算机辅助设计，整个建筑行业将有很大的变革，降低成本。

预算、工程项目管理一体化

当有了施工预算一体化系统之后，做投标预算，就能很好的完成。投标的方案不能代表工程的真正方案，在投标方案含有战略性的投标或者其它方案，但是在标后预算就会清楚究竟需要多少费用，对任何一个项目经理接手这个项目都是平等的，不是现在很多企业在中标之后，企业抽取一定的管理费，其它的承包出去。有了标后预算之后，企业要制定采购方案，把所有的费用都算清楚。通过管理产生的盈利，管好分包合同管理好，合同执行期间的管理就能够很好的完成，在合同管理系统中，包括所有的采购合同和主合同，公司总部能够了解所有合同的执行情况。企业效益管理中，合同管理应该是主要依据。最后是合同的分析。

采购集中管理平台

现在施工企业的日子越来越难过，企业的利润率越来越低，在如此复杂的环境下，企业要如何发展？走集约化的道路是施工企业发展的必然。在成本集约化管理方面施工企业必须要从采购管理开始。它占用了企业的60%~70%工程造价的成本。我们打造的是采购管理平台，可以帮助项目部做采购，也可以分子公司做采购，公司总部也可以在上面做采购。供应商，分包商在上面做报价，申请作为合格的供应商和分包商。分公司、项目部都可以在该平台上进行询价，财务部门可以根据采购合同直接进行支付管理，可以满足合作方的要求，既可以做分散采购也可以做集中采购，是一个管理集中的平台。

现在到2015年，施工建筑要达到绿色环保的要求。企业必须要寻找低碳排放量的材料，以及各种施工技术，影响碳排放量的主要是燃料、施工所用的建筑材料以及建筑垃圾，这三方面的指标对碳排放影响最大。如果能在设计阶段，能把材料的碳排放量参数考虑进来之后，统计碳排放非常重要，建立一个原料材料的数据库，其中包括单位碳排放量的资料，这对建筑企业来说是非常重要的。.

物流管理

现在物流能够产生大量的费用和重复性的工作，增加企业的工作量，是一个复杂的关系。

如果有了物流管理之后，就可以寻找运输费用最低，碳排放量最少的方案。

基于业务的企业即时通信与视频会议系统

在开会的时候都要准备一些报告和报表，如果能够把企业的业务系统与视频会议系统整合在一起，在汇报时候就能打开系统就能汇报，把项目管理的报表打开就能够完成汇报。需要重点解决沟通业务，统一思想和协调资源的问题。

工程项目质量全程追踪及监控系统

比如钢材打上条形码，或者混凝土中植入芯片，工程项目全程记录，施工过程电子照片以及结构健康监测系统等。可追踪到材料厂商、出厂日期、规格型号、质量、发料人、接收人、施工人、检验验收人，以及施工过程和施工结果等。

基于标准化管理的工程项目管理系统

现在公司总部直接深入到项目部管理的管理模式不能被项目部所接受，同时要保证项目部的一定权力，同时也要让公司总部知道项目的进展情况。在日本大成参观时体会到：内部中有一个数据库，通过项目经理与外部交换，公司总部与项目部的数据交换通过项目部。项目部认为数据审查通过，数据可以交付公司，公司总部也不是随便拿分子公司和项目部的数据，公司总部拿数据通过区域公司的有关领导和项目部的主管取数据，保证了各自的利益。

企业信息化一定要分四步走

四步走即：流程化、系统化、制度化和信息化。信息化也是一个工程，不能违背工程的步骤，具体步骤如下：项目建议书→项目可行性分析→勘察（调查）→设计（规划）→施工图设计（流程设计）→实施准备→施工（系统实施）→监理→调试运行→竣工验收→后评估。

企业在做信息化时一要定体系，即要规划；二要定思想，即确定对每一业务进行管控的基本思路，或企业各级组织在该管理业务中的功能定位，即企业的三级组织在该管理业务中，各担任什么角色；三要定模型，即业务的管理思想确定后，需要确定用什么样的管理模式去实现它。例如，当财务管理业务确定为集权管理或分权管理时，其业务管理模型可以分别设计成；四要定流程。