椒江企业转型升级的典型模式

文/罗正义

椒江企业转型升级的典型模式

文/罗正义

对于处于不同行业、不同生命周期和成长阶段的企业，在转型升级的模式和对策方面，是不一样的。应多些理性思维，多吸收转型成功地区和企业的先进经验，少些盲动、少赶些时髦

企业转型升级作为产业升级的微观层面，是转变发展方式、调整产业结构的立足点。企业转型升级也需要经历“摸着石头过河”，不仅要积极地从先行地区的成功企业吸取经验，而且要向本地转型升级过程中的成功企业学习。从目前企业转型升级实践看，椒江区已经取得相当不错的成效，同时也催生了一批转型升级的成功企业，值得借鉴和参考的。

“从模仿到创新，致力自主”——海正模式

根据工业化的不同阶段，可以将创新分为复制性模仿、创造性模仿和创造性创新三个阶段。总体而言，随着学习难度加大，模仿和创新的费用将迅速地增大，因此在实际中自主创新，一般企业是很难实现的。“十一五”期间，海正集团营业收入保持17%的年均增长率，税利16%的复合增长率，形成了原料药外销和原料药合同生产两大成熟业务，国内制剂和国际制剂两大成长业务，基因药、创新药等新兴业务，并创立了“自主品牌制剂商业新模式”。

海正集团的成功走的就是一条科学合理的自主创新道路。海正集团既没有像国内大多数医药企业那样止步于原料药的生产，赚取价值链上的低端利润，也没有好高骛远，直接进行创新化合物的研究，而是依据自身特点和国内外市场的环境量体裁衣——从模仿原料药起步，随后进行中间体和制剂的模仿，到如今可以自主进行创新化合物的筛选与研发，形成实现顺利转型的“海正模式”。

10年来，海正生产人员所占比例在逐渐减少，而技术人员比例不断增加，海正在从生产型企业向研发型企业转型。海正集团建立了多个研发中心，并根据自身的状况坚持年均8%（R&D占销售额比重）的研发投入，虽然不能与国外药企15%的研发投入相比，但是远远超过了国内药企1.5%研发投入的平均值。海正模仿创新已从原料药向制剂领域进军，同时努力进行“避专利工艺”的研发，临床自主研发候选化合物也实现了“零的突破”。专利申请的范围也在逐渐扩大，从工艺专利到发明专利，从国内专利到PCT国际专利，目前已有21个产品获得美国FDA批准，18个产品获得欧洲COS证书。

实际上，“海正模式”用总经理白骅的“鱼论”哲学来阐述就是“花钱买鱼、借池养鱼、放水养鱼、筑池养鱼”。“花钱买鱼”也就是购买成果，阿霉素实验成果的买入并实现产业化使海正“站起来”；“借池养鱼”对应着委托研发，阿佛菌素的委托研发成功并成为第一只单品种超亿元的产品使海正“富起来”；“放水养鱼”就是共同研发，自己出资出课题与多家科研单位联合攻关，他汀类药物的成功让海正迅速“强起来”；通过战略联盟与国外企业、研究机构开展技术合作，为海正的自主创新又增添了重重的砝码；“筑池养鱼”的海正不论是人才还是设备、研发中心都已配备齐全，等待的就只有“卖鱼赚钱”了。

“明确定位，借机重组”——上药模式

在如今竞争激烈的市场竞争中，保持清晰的战略定位能使企业始终坚持可持续发展，台州上药医药有限公司在这方面树立了很好的典范。台州上药以明确公司战略目标为基点，不断打造以台州为中心的营销网络，占领“流通渠道的控制权”和“市场价格的主导权”，确立了区域医药流通行业龙头企业的地位。公司2010年销售额达到15亿元，位列浙江省医药商业前五强、全国医药商业百强。台州上药作为医药流通行业转型先行企业，其成功的经验归结起来，主要有以下几点：

——清晰的战略定位。台州上药自创立就制定了清晰的战略目标：第一步，将自身打造成一家优秀的区域公司，通过营销团队的培养，在乡镇和农村广泛布点，同时着手建设自己的品牌竞争力；第二步，利用那个自身区域竞争优势借力国内最具实力的医药公司，成为其重要的区域结点。台州上药的战略是这么定位的，转型之路也是这么走的，迄今已连续6年销售额超过10亿元。

——纵深的渠道建设。销售渠道是企业的无形资产，是企业提高竞争优势、发展核心能力的重要来源。台州上药十分重视区域性渠道的建设，注重铺设销售的毛细血管，已拥有7000多家终端，同时着眼于第三终端的开发和延伸，建立了区域品牌效应。纵深的区域性渠道建设，巩固了其在区域市场的龙头地位。

——果断的股份改制。目前一些企业盲目地追求股份改制，并没有找到公司真正的亏损症结，只为跟随潮流，结果适得其反。台州上药却树立了很好的股份改制典范。1999年，公司在台州医药商业领域率先进行股份改制，由国有变身民营，清晰了产权结构，调动了员工积极性，当年产值就突破亿元。2011年，台州上药果断出让公司60%的股权与“上药控股”进行了战略重组，从而借力大企业大幅提升了自身的区域竞争力。

台州上药医药有限公司如今的辉煌归功于公司清晰正确的战略定位：先练好“内功”，再寻找“坚实的靠山”，从而成功实现跨越式发展。

“扎根利基，深拓蓝海”——水晶光电模式

世界级企业是指其治理运营效率、产品服务品质以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在国内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作。台州椒江区的水晶光电企业的成长历程走的就是一条世界级企业发展道路。成立于2000年的浙江水晶光电科技股份有限公司是国内唯一规模化生产光学低通滤波器的企业，约占全球数码相机总量的30%、全球电子监控设备市场的20%以上。

在影像终端领域，日、韩、欧美企业占据了技术和市场出货量上的巨大优势，引导着消费类影像产品的发展趋势。水晶光电就是在这样复杂的产业背景下，集中力量专注于利基市场的开拓，不断提升自主创新能力，逐渐实现从利基市场向主流市场、从低端市场向中高端市场迈进，特别是水晶光电具有规模、价格、技术等优势，已在细分行业具有极强的竞争优势。

水晶光电在战略上不走“大众化”路线，而是遵循先做强再做大再做强的发展道路，追求的是能够在一个行业或者一个产品范围内成为世界级企业的规模。水晶光电专注于主营业务，做深做强，其主导产品一直是光学低通滤波器和红外截滤光片。水晶光电坚持基于持续改进策略下的自主创新。通过分析细分市场，在前期正确的战略选择、产品定位与市场定位的基础之上，集中人、财、物及资源，去争取局部市场上的优势，然后再占领自己的目标市场，水晶光电的这一战略选择正好与利基市场战略相匹配。中小企业只有懂得取舍，保持专注，才能领先，才能成为世界级企业。

水晶光电能够在国内外市场上占据最大的市场份额，是在“专业化”与“国际化”的联动中逐渐实现的。在激烈的市场竞争中，只有那些采用高差异（包括高性能、高品质和高服务）战略的企业才有可能成为世界级企业，而那些单纯采用低成本战略的企业，也许可以成为大规模的企业，但是很难成为世界级企业。

“稳健跟随，拓展新业”——椒光模式

大多数情况企业更愿意采用市场跟随者战略，而不是市场领先策略。跟随者战略的逻辑是企业通过模仿或改进革新者推出的新产品，就可大量售出，虽然不是市场的领先者，却能获得很好的利润，因为它们不必承担用于创新的高额费用，也用不着冒创新失败的风险。椒光集团沿着跟随者之路，紧跟Cree、Philips、GE等国际巨头，在LED照明领域走出了无限生机。

LED产业在20世纪开始获得快速发展，1998年，白光LED开发成功，椒光开始涉足LED产业，并在1999年与美国Cree建立联系，稳步发展LED灯。2007年，时刻关注美国市场动态的椒光集团通过在美公司的考察人员和国际商业伙伴那里了解到了美国正在大力发展LED节能灯的消息，本身已经积累了一定LED生产和研发能力的椒光迅速扩大了相应的生产能力。2011年，椒光更是努力推广LED太阳能路灯、节能灯等环保节能产品。整个椒光的发展历程，就是一个紧跟政策、瞄准市场的历程。椒光紧紧依靠于市场需求，紧跟市场发展的步伐，在国家政策支持下，取得一次又一次的突破。

跟随战略是模仿创新的一种，但椒光集团实行的跟随方式是选择跟随，而不是盲目的跟随，在跟随的同时，根据自身的创新能力进行改进和创新，实现产品差异化。椒光集团放弃上游产业，在产业下游争得一块市场。目前，椒光产品在美观与散热问题都形成独具特色的具有竞争力的产品。跟随战略的背后是企业家韬光隐晦的谋略，是以最小的战略获得在最大的回报的取巧之路，在实际中，这种战略经常被采用，值得注意的是，企业经过韬光养晦之后，一定要积极再次转型升级，做到厚积薄发。

实际上，对于处于不同行业、不同生命周期和成长阶段的企业，在转型升级的模式和对策方面，是不一样的。我们应多些理性思维，多吸收转型成功地区和企业的先进经验，少些盲动，少赶些时髦，跳出传统的“生产观念”，培育企业家精神。作为政府应本着做“高效的服务型政府”的理念，参与并引导企业转型升级。

台州市椒江区发展和改革局）