报业集团BPR①中知识型员工激励机制研究

□ 王朝阳

在提升报业核心竞争力方面，学习型组织的创建、知识型员工的培养都是行之有效的措施。那么，如何调动员工的积极性呢?西蒙(H.A.Simon)认为，“组织问题不在于组织本身，而在于有关的人。”人的问题说到底是如何充分调动人的积极性的问题，是激励问题。

冯翠克(Pintrich)和申克(Schunk)认为，激励(Motivating)是指由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理过程或内部动力②。其实质就是通过一定的机制，使个体与组织目标最大限度地达成一致，调动个体的精神动力，让个体更为能动的、积极的和创造性的工作，最终实现组织目标。理查德·达夫特(Richard Daft)认为，激励可以被定义为影响员工，使其为实现特定目标而努力工作的过程③。可见，激励机制最终是实现组织的战略目标，但一定不要将个体目标和组织目标脱离，以实现个体目标为前提才是实现组织战略目标的前提和保证。现代管理心理学认为，对于知识型员工，在获得基本的物质需求之外，更多关注的是更高、更深层次的精神需求。报业集团的知识型员工一般都具有较高的文化水平，其精神素养也相对较高，他们在工作过程中更多的是考虑其发展潜能和价值的实现。因此，在报业集团建立合理的知识型员工的激励机制，有针对性地满足知识型员工的精神需求，为他们提供更为充裕的发展空间，这样才能激发他们的潜能，将他们的积极性、主动性和创造性充分发挥出来，既可以实现自身的人生目标，也为实现组织目标做贡献。

那么，对于报业集团的知识型员工应采取什么样的激励机制才是有效的呢?

国外对知识型员工的激励机制研究相对较早，他们的一些经验值得中国企业借鉴。安盛管理咨询有限公司与澳大利亚管理研究院经过三年的研究，对澳大利亚、美国、日本三个国家多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)进行分析后，列出了知识型员工的激励因素。名列前五位的激励因素依次是：“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”。美国知识管理专家玛汉·坦姆普(F.M.K.Tampoe)经过大量的实证研究发现：激励知识型员工的四个因素依次为个人成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)④。从以上两份研究结果可以发现，在这些激励因素中，除了“报酬”、“金钱财富”外，“工作的性质”、“提升”、“个人成长”、“工作自主”等因素都不是物质层面的。这一研究成果与知识型员工的追求自主性、个体化、多样化和创新精神的特点是一致的，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

自20世纪80年代中期开始，包括美国在内的发达国家，普遍实行“全面薪酬战略”或“全面激励战略”。“全面薪酬战略”将企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供可量化的货币性价值，包括短期激励薪酬、长期激励薪酬、货币性福利及货币性支出。短期激励薪酬包括基本工资、奖金等。长期激励薪酬包括股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等。货币性福利包括退休金、医疗保险等。企业支付的其他各种货币性开支，包括住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”主要是指企业给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。如，对工作的满意度、提供的各种工具、培训的机会、提高个人名望的机会、良好的公司文化、和谐合作的工作环境、对个人的表彰及谢意等。“全面薪酬战略”将外在和内在的激励相互结合，既能保证员工的基本物质需要，保证正常的生活，又能创造各种条件和机会，满足员工自我实现的精神需求。经过较长时间的证明，“全面薪酬战略”是比较适合知识型员工激励需要的一种机制。那么，对于中国报业集团而言，可以按照这样一种模式建立知识型员工的激励机制吗?

表1 全面薪酬战略的构成

2001年的一份研究表明，中国知识型员工最重要的激励因素包括工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途及有保障和稳定的工作。如表2所示。2006年，安慧(An Hui音译)从个人主义和集体主义、规避风险、权力差距以及男性度和女性度四个维度，运用实证研究的方法，对中美知识型员工激励因素的差异做了研究，得出结论：他认为权力差距大、个人主义缺失、较高的风险规避及中国文化中，男性度较低等因素决定在中国对于知识型员工而言，最重要的5个激励因素是：个人发展(individual development)、获得尊重(gaining respect)、成就感(sense of achievement)、福利(welfare)及个人晋升(individual promotion)。他还指出，中国知识型员工更加倾向于以团队的名义获得激励，更喜欢某些外在激励；他们重视和领导、同事建立良好的关系，并倾向于情感激励。而美国正好相反，权力差距小、个人主义膨胀、风险规避低及男权意识，决定了美国知识型员工的主要激励因素有个人发展、工作自主(work independence)、获得尊重、成就感及个人晋升。他们更倾向于获得个人激励及内在激励因素。他们更喜欢和领导平等相处，更喜欢富有挑战性的工作⑤。从以上两份研究结果可以看出，文化差异、经济发展水平等对企业知识型员工激励因素会造成影响。这表现在两个方面。(1)随着市场经济的不断完善、企业的不断成长，不同时期企业知识型员工的激励因素存在差异，变化主要表现在从更多关注外在激励过渡到内在激励，从更多关注企业成长过渡到个体发展，从对工作岗位的关注过渡到个人理想的实现；(2)由于中美文化差异、经济发展程度差异等因素的存在，在知识型员工激励因素上也存在着差异。综上所述，中国报业集团知识型员工的激励机制的建立，需要注意以下两个问题。(1)不能完全照搬西方发达国家的模式，应结合本国实际，结合每个报业集团的具体情况来制定，这样才是切实有效的。(2)要结合不同报业集团的实际发展水平，制定符合现实条件的激励机制。

表2 中国知识型员工激励因素(前5位)⑥

本文认为，报业集团在知识型员工激励机制构建上，可以借鉴西方发达国家的经验，如“全面薪酬战略”。但一定要结合报业集团的个体实际，制定适合本集团企业文化，适合中国人特征的激励机制。因此，现阶段的报业集团应从以下三个方面建立激励机制，包括以外在激励为主以内在激励为辅、以团队激励为主以个人激励为辅以及情感激励的激励体系。

1.以外在激励为主以内在激励为辅

目前，中国还处于社会主义初级阶段，虽然经济发展很快，但依然存在地域、城乡的差异。人民生活逐步提高，迈向全面小康社会。但总体来讲，我们的收入水平还较低。对于报业集团而言，现阶段主要还是应以奖酬激励和福利激励等外在激励为主，而以成就激励等内在激励为辅。因此，报业集团应重点加强薪酬制度、福利和保障制度建设，解除员工的后顾之忧，在此基础上逐渐加强晋升提拔、培训体系、公司文化建设等。烟台日报在组建传媒集团后，实行“3P管理”，在人力资源方面的举措很大。集团取消原有的工资体系，建立了以绩效管理为核心的薪酬体系。它包括三部分内容。(1)固定薪酬。实行是一岗一薪，岗变薪变。(2)浮动薪酬。主要是根据绩效考核，根据业绩进行上下浮动。(3)补贴。集团把国家规定的大大小小的各种补贴都取消了，但保留部分和工作岗位有关系的大的补贴，如交通补贴。由于集团实行公车改革，取消公车，改革后按照职级发给交通补贴。烟台日报传媒集团的薪酬改革，为人才资本的运作奠定了基础。

当然，报业集团的内在激励也是必不可少的，这是和知识型员工的特征相符的。解放日报报业集团设立“解放好稿”的评选制度和“首席制度”，对集团员工是一种激励。解放日报报业集团“解放好稿”的评选机制，并没有突出物质上的奖励，更多体现的是精神奖励。每次编委会和解放内网上的“解放评报”栏目中，都公布获得好稿的记者名字和稿子名字。解放集团还设立“首席制度”，并制定《首席岗位试点办法》。首席岗位不同于行政职务或专业技术职务，而是重点面向采编一线业务带头人的关键业务岗位，目的是使新闻队伍多出精品力作。首席制度旨在为广大专业人员开辟一条通过努力能获得业务岗位晋升的通道，成为培养优秀新闻人才的激励措施。解放集团的两项举措，更多地从实现员工的人才价值角度出发，通过物质和精神奖励，使员工富有创造性的劳动得到承认。

2.以团队激励为主以个人激励为辅

集体主义主张个人从属于社会，个人利益应当服从集团、民族、阶级和国家利益的一种思想理论，是一种精神。集体主义在中国一直是作为一种道德规范来看待的。对于报业集团而言，既要讲求集体主义，又要讲求个人主义。本文所涉及的集体主义，主要从团队精神层面进行解释。团队精神是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。在细化到报业集团知识型员工激励机制的构建层面来看，要以团队激励为主以个人激励为辅，因为这种措施比较符合当前报业集团的实际情况。对于知识型员工而言，他们可能更多关注的是个人发展、获得尊重、成就感及个人晋升，但不可忽略的是，报业集团的知识型员工往往会将个人贡献归入团队贡献。因此，以团队激励的方式不仅有利于团队的建设和发展，对于个人发展也是积极的。在“全面薪酬战略”中就有“组织激励”一类，包括个体成长和职业生涯激励和SMT创新授权激励。本文认为这两种激励机制完全可以合二为一，构建一种比较适合目前报业集团发展需要的以SMT为依托，将个人成长和职业生涯激励融入其中的新机制，称为“SMT-ID模式”(Self Managed Work Teams and Individual Development Mode)。

自我管理型团队(Self Managed Work Teams，SMT)起源于20世纪50年代的英国和瑞典，是一种企业管理理念。目前，世界上很多大型的企业都使用这种管理理念进行管理，如瑞典的沃尔沃汽车，美国的通用汽车、百事可乐、惠普、金佰利、宝洁，德国的施乐等。根据Law Jeretal的研究发现，1993年68%的《财富》1000强企业，大约30%的美国企业都采用了这种团队形式。

报业集团的“SMT-ID模式”是指以自由组合的方式组建独立团队，团队的管理者、成员均自主选择产生。他们能够合理利用信息技术，以团队的形式完成报业集团富有创造性的工作。在此过程中，团队成员的个人目标和团队目标始终保持一致，但个人发展允许存在差异。团队成员在个人发展过程中，不断提升自身的人力资本，同时推动整个团队前进。这种模式始终把团队和成员紧密结合在一起，团队可以获得激励，成员在获得团队激励的同时还可以获得个体激励。解放日报报业集团的“虚拟组织——即时播报小组”其实和“SMT-ID模式”就很接近。解放日报报业集团在一些特殊新闻事件和新闻策划中，会挑选一些写稿能力强、工作认真负责、富有经验的记者担任采访记者，并组成“虚拟组织”。如，“神七”的上天、北京奥运会的召开和改革开放三十周年纪念专刊等。在专题完成后，报业集团会给他们发放稿费及奖金。同时，报业集团对表现突出的优秀员工给予奖励，包括一次性奖金鼓励、年度奖励、晋级加薪奖励、疗休养奖励及各项表彰等其他奖励。虚拟组织的实施，不仅为解放日报报业集团减少了很大的支出，而且是团队成员以“全媒体思维”融入报业集团新流程中，是一举多得的一种有效模式。

3.平等前提下的情感激励

报业集团可以构建融洽的软环境，构建充满人情味的的企业文化氛围。中国很多国有企业很注重思想政治教育，一直遵循“理解、关心、爱护”员工的原则，但落到实处的却不多。这里也可以借鉴国外的企业管理理念。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘共苦，共命运的情感。”这就是一种情感激励，而且是普遍存在的。但这种激励在我国企业中却鲜见。企业领导往往高高在上，注重企业经济效益，忽视企业软环境的建设。其实，企业“人情味”的营造，可以通过一些细枝末节的举措加以体现，如免费早餐、通勤车、解决员工基本住宿问题等。目前很多报业集团通过定期举办宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，不断加强人与人之间的联系；同时，报业管理层的积极参与，还可以倾听员工对企业的各种意见和建议。

在这方面，烟台日报传媒集团的企业文化建设值得借鉴。烟台日报传媒集团的企业文化集中体现为对事业的热忱和追求，对员工的理解和尊重。烟台日报传媒集团积极推行“开门政策”⑦。通过内部的论坛、邮箱、即时通讯工具、网上意见箱四个沟通平台，实现集团内部所有人之间的直接、即时沟通和交流。在这方面，集团内部的水母论坛发挥了重要作用。集团规定任何员工都可以匿名发表言论，甚至提意见、发牢骚等等。郑强代表集团领导层公开承诺，绝不允许任何人查IP地址，绝不准删掉任何一条言论。当时有人担心，这不是要乱套了吗?但郑强认为，把意见表达出来会更加有利于发展。坚持了5年之后发现，这对于内部加强沟通、交流情况、改进工作、加强监督等极为有利，效果非常之好。集团还采用“述职月”举措，要求集团各级领导在每年1月和7月都要在大会上向全体员工述职，讲新闻宣传、公司财务、内部管理、产品市场、品牌塑造、团队建设6个方面，并且现场解答员工的提问。述职中严禁空话、套话，否则被罚下场。目的是让所有员工都能了解集团方方面面的工作，并提出意见和建议，激发主人翁意识和责任感。集团的员工业务生活也丰富多彩。集团的“嘉年华”将年终的总结、表彰、聚餐、抽奖、演出等集中在一起。嘉年华活动的开展，形成了联系员工的纽带。

平等前提下的情感激励，是比较符合现阶段报业集团知识型员工获得尊重这种需求的。对于报业集团的管理者而言，应经常深入采编第一线，了解员工的工作生活现状，并与员工形成平等对话。通过报业集团组织的各种集体活动，加强人际沟通，提升企业的凝聚力。在员工中树立“主人翁”意识，增强员工的归属感。报业集团软环境的建设不是一朝一夕的事情，需要集团管理层和全体员工的不懈努力。

知识型员工的培养作为人力资本的一部分而存在，一直以来都是报业集团应对国内外激烈竞争的核心竞争力的体现。在报业集团BPR过程中，“人”是流程执行的主体、活动的承担者。人的思想观念、素质以及企业对人的激励方式和水平，对报业集团BPR的成功实施影响巨大。

注释：

① BPR：Business Processing Reengineering

② Pintrich，P.R.，＆ Schunk，D.H..Motivation in education：theory research，and applications(2nd ed.).NJ：Prentice Hall Merrill.2002.

③ Richard Daft，Management，3rd ed.(Orlando，FL：Dryden Press，1993)：512.

④ 安然.《关于员工激励制度的几点分析》.商易网.

⑤ An Hui，A Comparative Study on Motivational Factors of Chinese and American Knowledge Employees：From a Cross-Cultural Perspective，University of International Business and Economics，April 2006.

⑥ 张望军，彭剑锋.《中国企业知识型员工激励机制实证分析》.《科研管理》，2001年，第11期.

⑦ 庞春燕.《郑强：有准备才有机会》.《传媒》，2007年，第11期.