构建集团公司人力资源管控模式

● 赵琛徽 胡 敏

构建集团公司人力资源管控模式

● 赵琛徽 胡 敏

本文在对集团公司人力资源管控的内容、类型及其影响因素进行分析的基础上，提出构建集团公司人力资源管控模式的思路及操作流程。

集团公司 人力资源 管控模式

集团公司人力资源管控模式是企业集团最重要的管理形式，它包括人力资源的“管理”和“控制”两个环节，是指集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度与相互制衡的约束机制，实现集团对权属企业管理与控制的同时，发挥集团公司的整体协同效应。科学合理的人力资源管控模式是集团公司实现人力资源共享和转移,降低人力资源成本,获取核心竞争力和竞争优势的基础。

一、集团人力资源管控的类型与特点

企业集团作为多法人的经济联合体，其人力资源管理除了具有单一法人企业人力资源管理的基本特点和内容外，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制，达到以下两个目的：一方面规避集团公司委派人员、权属企业董事会和经营者的“道德风险”；另一方面加强对权属企业人力资源工作的管理与指导。笔者从集团公司人力资源政策管理和权责控制两个维度将集团公司人力资源管控模式分成四种类型（见图1）。

1.全面管理型

全面管理型位于图1的第一象限，政策管理程度高，权责控制程度高。主要特点表现为集团严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。主要适用于集团和权属企业一体化的企业，集团统一制定人力资源管理政策，统一开展各项人力资源管理工作,权属企业只负责本企业薪酬的计算与发放，负责人力资源信息数据维护。全面管理型一般适用于规模比较小、不需配备人力资源管理专业人员的权属企业；对于涉及集团公司核心业务的权属企业，为了持续提高集团的竞争力，也适合采取该类型。

2.政策指导型

政策指导型位于图1的第二象限，政策管理程度高，权责控制程度低。主要特点表现为集团通过制定政策加强对权属企业的管控，权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立开展人力资源管理工作。对于员工的流动情况和工资总额，权属企业须向集团报备。集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子全部成员。政策指导型一般适用于集团为职能管理型企业，不参与实体经营，该集团定位为战略制定中心、政策指导中心和资金管理中心，对权属企业进行政策指导和战略支持。

图1 人力资源管控模式

3.松散管理型

松散管理型位于图1的第三象限，政策管理程度低，权责控制程度低。主要特点表现为集团和权属企业独立制定政策并独立开展人力资源管理工作，集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，向权属企业委派领导班子核心成员。对于员工的流动情况和工资总额，权属企业须向集团报备。松散管理型一般适用于集团公司为多元化的企业，下属企业归属于不同行业，业务往往集中于权属企业，集团通过人员编制、工资总额和委派核心领导班子来管控权属企业，同时作为法人代表，为各权属企业融资和其他公开行为提供担保。

4.操作指导型

操作指导型位于图1的第四象限，政策管理程度低，权责控制程度高。主要特点表现为集团通过提高权责控制力度加强对权属企业的管控，同时权属企业在集团政策大的宏观背景下，根据具体情况相对独立地制定本企业的政策。集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业开展人力资源管理工作。操作指导型适合于管控人力资源管理基础架构还未建立起来或者不需配备人力资源管理专业人员的权属企业，典型的是项目制的企业，这种企业主要由项目人员构成，而项目人员的薪酬制度必须根据项目具体情况来制定，集团委派专业人员协助实施该薪酬制度，达到对权属企业的管控。

不同人力资源管控模式特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控模式，四种管控模式相互比较如表1所示。

二、影响人力资源管控模式的主要因素

（一）集团战略定位

集团的发展战略是人力资源管控的风向标，集团人力资源管控要以集团战略为导向构建和施行。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自主权扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式。当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。

（二）集团管控模式和控股程度

集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控模式，企业的管控模式有三种，其侧重点是不同的：财务管控型要求相对分权的人力资源管控；战略型管控要求集权分权综合型的人力资源管控；操作型管控要求相对集权的人力资源管控。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个指标，绝对控股的集团对于权属企业的一切事情都有绝对的控制权，而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，这意味着人力资源管控要随集团控股程度而具体调整。

表1 四种人力资源管理控制模式的异同比较

（三）企业文化与领导者的风格

企业文化是一个公司的灵魂，是员工之间的精神纽带。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控，而集团公司与权属企业文化的相融程度对集团人力资源管控也产生较大影响。当两公司文化融合程度较高时适合相对集权的人力资源管控模式，当两公司文化融合程度不高时可采用相对分权的人力资源管控模式。与此同时，领导者的风格代表了企业的管理作风，是人力资源管控必须斟酌的因素。独裁型的领导者对会权属企业采用相对集权的人力资源管控，而民主型的领导者会采用相对分权的人力资源管控。

（四）集团人力资源管理人员的整体素质

采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，与集团人力资源管理专业人员的整体素质也密不可分。集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手时，对下属企业可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合采取相对分权的人力资源管控。

（五）企业的生命周期

对于刚组建或处于发展阶段的企业，一般企业运行机制、管理制度还不健全，管理人员的决策能力、管理能力、市场开拓能力、资源调配和协调能力还不具备，一般采取相对集权的人力资源管控模式；当企业进入成熟期，各个方面权属企业都可以独挡一面，在这个阶段一般采取适度分权的人力资源管控；而对于处于衰退期的企业，集团应该采取二次改制或改革的方式帮助企业重新获得发展。

（六）权属企业地位的重要性程度

权属企业是集团公司具体业务的载体。为了提高核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，集团对权属企业的人力资源管控程度不同：对于集团有重要影响的权属企业，一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这种类型的权属企业对于集团的生存和发展有直接的影响；其次，对集团影响不大的权属企业，则采取相对分权的人力资源管控。

除此之外，集团人力资源管控还受外部环境、集团公司的经营战略、集团公司的管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响，同一个影响因素在不同的波动区间应选择不同的人力资源管控模式。集团在发展的过程中应该反复权衡各种变量的权重，最终设计出有利于自身发展和强大的人力资源管控模式。

三、集团公司人力资源管控的设计步骤

第一步，与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。企业高层是企业战略目标的制定者，与集团公司高层沟通是设计集团人力资源管控的第一步。与高层交流要达到三个目的：（1）了解企业的未来发展规划和战略目标；（2）明确集团人力资源管控的愿景和目标；（3）收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，并了解其对人力资源管控类型的倾向。科学设计人力资源管控模式是企业战略目标实现的有力保障，明确集团人力资源管控的方向是科学设计人力资源管控模式的首要举措。

第二步，深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。实地调研是了解企业人力资源情况的必经之路。实地调研的内容主要包括：了解企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。调研方法主要有文献法、问卷、电话调查、直接观察法、行为记录法、座谈会、深度访谈。首先，去企业前需要收集关于这个企业与行业的一些信息和文献资料，初步制定调研的计划和进度安排表；其次，接触企业后，将制定的调研计划与进度安排表同企业负责人商议调研方法和时间安排；第三，深入企业调研。对于集团和权属企业的人力资源部长应该要重点访谈，中层管理部门以上的管理人员可以按行业、企业或所在部门分批访谈，而对于基层员工可以采用座谈会的形式；对于集团和不同的权属企业，还应该结合问卷调查等方法了解其基本情况；最后，整理文献资料和访谈记录，运用统计软件分析问卷得出有效信息，形成人力资源诊断报告。

第三步，与集团和权属企业高层进一步沟通，找准集团人力资源管控重点。对于前期形成的阶段性人力资源诊断报告，应该及时和企业高层沟通和交流。重点提出目前企业人力资源存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，最后针对问题提出解决思路。同时听取企业高层的想法和意见，与企业高层一起探讨解决方案。这个过程是循序渐进的，通过不断的“头脑风暴”，既可以逐步形成解决企业人力资源存在的问题，同时还可以抓住企业高层眼中人力资源管控的重点板块，为今后选择人力资源管控模式做好铺垫。第三步和第二步是一个相互穿插、反复进行的过程。

第四步，依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。明确集团人力资源管控重点以后，集团和权属企业的关系如何是我们做出选择过程中需要重点关注的因素。集团管控的三种模式中，财务型管控主要管控领域在于公司的投融资业务，对于公司投融资的收益和成本进行可行性分析，一般不涉及具体业务；战略型管控集团总部一般不设具体业务部，主要承担战略规划、监控与服务等职能；而操作型管控，集团总部一般会设具体业务部门，对权属企业财务、人力资源、营销、技术等的经营运作直接进行经营管理。依托集团的管控模式应该明确的是：（1）准确把握目前集团与权属企业的管控模式；（2）分析目前管控模式是否适合企业发展；（3）确定并提出集团与权属企业最适合的管控模式。结合集团人力资源管控的影响因素和与企业高层谈话中了解到集团人力资源管控重点，最终确定集团人力资源管控模式。但是对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段的权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。

第五步，为相关人员培训，试运行集团人力资源管控模式。为了让公司上下快捷有效地融入到全新的集团人力资源管控模式中来，对相关人员的培训必不可少。企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，而第一批次没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步理解和适应新的管控模式。在试运行集团人力资源管控模式的过程中，应该强调：（1）新的人力资源管控模式的运行会调整企业的人员结构，员工应该有所心理准备；（2）消化新的人力资源管控模式需要一个过程，公司上下应该有足够的信心和耐心；（3）新的人力资源管控模式能否快速适应企业的发展步伐，需要全体员工的共同努力。集团人力资源管控模式运行的方式可以全面铺开或者从集团紧密层到协作层分步实施。

第六步，根据运行的信息反馈，完善集团人力资源管控模式。信息反馈是集团人力资源管控模式完善的催化剂。集团人力资源管控的完善不是一蹴而就的，而是一个不断循环的过程。对于积极有利的信息，要总结成功的经验；而对于运行过程中反馈出来的负面消息更要重视，找出其中的原因以便下次改正和完善。可以将所有的反馈信息建立一个动态信息数据库，配备专门的负责人员管理，及时解决运行过程中存在的问题。还可以在运行过程中建立信息反馈的激励机制，充分调动员工在集团人力资源管控模式中的积极性和主动性，体现其主人翁地位，保证反馈信息的及时性和真实有效性。集团人力资源管控模式的完善也是集团管控模式的改进过程，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供有利的智力支持。

1．白万纲：《人力资源管控》，中国发展出版社，2008年版。

2．奉继承：《集团管控的IT战略与规划》，中国经济出版社，2010年版。

3．肖鸣政：《人力资源管理模式及其选择因素分析》，载《中国人民大学学报》，2006年第5期。

4．张一驰：《我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究》，载《中国工业经济》，2004年第9期。

5．张平：《S矿业集团母权属企业管理控制体系研究》，山东大学硕士学位论文，2010年。

中南财经政法大学）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com