团队自反性案例研究*

● 杨卫忠 葛玉辉

面对动态环境下的现代企业组织，团队工作的有效性往往决定了组织的成功与发展。在聚焦于团队过程的系列研究中，团队自反性被认为是决定团队效能的重要因素之一。由West于1996提出的团队自反性认为，当团队成员共同地为团队目标、战略决策和沟通过程及所处组织和环境进行开放性的反思和讨论，并根据实际情况进行适应性调整时，团队将变得更加有效。Schippers等人认为团队自反性包含反思、计划和行动调整三大要素，将反思作为团队自反性的核心概念，成为测量团队自反性的主要构成内容。Swift和West将团队自反性的内容包含到对团队目标、战略、团队过程及环境等方面的反思和讨论以及相应的行动调整等。Hist和Mann将团队自反性分为工作任务自反性和过程自反性两个维度。Cast和West发现团队自反性有任务自反性和情感自反性两个维度，但后续的研究较多的关注任务自反性，把它作为团队自反性的核心内容，而忽视了情感自反性。笔者认为，团队情感自反性对于加强成员之间的人际关系和配合工作、处理情感冲突有积极意义。因此，在研究团队自反性时，情感自反性也应作为重要的组成内容。

本文通过借鉴任务自反性和情感自反性理论及两者的高低组合所形成的贫缺、凝固、失谐和适配四种团队状态，对团队自反性的四个典型案例进行评价与剖析，以期获得提高团队任务自反性和情感自反性，进而提高团队效能的管理建议。

一、案例

案例1：鲍勃·邓恩是CM公司的高级副总裁,主要负责和管理以客户服务为导向的业务部门，公司的高层管理团队认为这个部门是公司利润新的增长点。但由于技术环境和顾客需求的变化，公司未能做出有效的战略调整，甚至出现失误，最终导致业务进展不顺利。以鲍勃·邓恩为首的团队似乎接受这个事实，并没有做出积极响应以图走出困境。鲍勃·邓恩因此处于巨大的压力下，终于忍无可忍、失去理智，在公司的餐厅愤怒地扔盘子。这事给他的同事，上至其他部门的副总裁，下至帮助鲍勃整理材料的员工带来了一定的影响。

案例2：大连三洋制冷采用精益生产，前期在生产方面取得了较大的成功。生产过程在一定程度上受到技术、质量、供应、计划和设备等职能部门的制约，这些部门通常认为在业务上领导生产部门，而忽视了对生产部门支持方面的职责。针对这一问题，公司经营者认为如果不解决各职能部门的思想转变问题，则精益生产方式无法得到有效实施。为此，三洋制冷通过统一思想，引入人才，实施轮岗，加强绩效考核等办法，激发各相关部门转变观念，挑起各部门之间的利益竞争，终于打破了暮气沉沉的状态。

案例3：鹰联航空在2004年2月被民航总局批准为首家筹建的民营航空公司。投资人为李继宁、刘启宏、曹宝泉，李为大股东，担任公司董事长。2005年7月26日鹰联开始首航飞行，然而首航不到一年的鹰联航空公司女CEO祝凯被董事长李继宁解聘，从而造成国内民营航空首位被“下课”的职业经理人。据了解，祝、李之间早有矛盾，造成此次冲突的导火线是在2006年6月底，李继宁要求其签署一份资产数据的文件，但遭到她的拒绝。目前鹰联航空CEO由李继宁兼任。

案例4：英特尔创始人罗伯特·诺伊斯因无法忍受诺贝尔物理奖得主威廉·夏克利的实验室工作，与实验室伙伴戈登·摩尔一起离开，并与Fairchild的格鲁夫合作成立英特尔。从英特尔成立第一天开始，他们就决定把团队从“帝制”改为“共和”，打破一言堂，所有人都可根据事实发言，而不考虑职位和学位等因素。英特尔开会的模式是把不同意见带到会议桌上，公开讨论，藉由多方激荡和质疑，尽量去除思考死角，找到解决问题的方案。

二、案例分析

团队任务自反性是指团队成员就工作任务共同、公开地展开讨论，商议如何适应内外部环境，并做出相应调整行动的程度。团队情感自反性是指团队成员处理情感冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度。在四个案例中，团队任务自反性和情感自反性高低各不同，并由此给团队带来的影响效应也都不同。在管理实践中，管理者有必要对团队任务自反性和情感自反性做出恰当的评价，并采取适当的调整行动。

团队自反性测量量表改编自Carter和West的研究，分为任务自反性和情感自反性两个维度，每个维度分别下设5个题项，共10个题项，如表1所示。团队自反性的评价采用团队成员自测或专家打分评价方法。评价者根据表1中团队自反性测量量表打分，评价标准采用likert的7点量表，1代表“强烈不同意”，4代表“不能判断”，7代表“强烈同意”。获得每位团队成员或专家的个体层面评价数据后，取平均值可获得团队情感自反性和任务自反性的团队层面评价数据。对四个案例分析和评价中可明确得出，以鲍勃·邓恩为首的团队同时缺乏任务自反性和情感自反性；三洋制冷在改革前，拥有高程度的情感自反性但缺乏任务自反性，在改革后任务自反性有了明显的提高，但是过度的竞争机制可能导致情感自反性的降低；鹰联航空案例表明公司高层管理团队有高程度的任务自反性却缺乏情感自反性；而英特尔同时具有高程度的任务自反性和情感自反性。

团队任务自反性和情感自反性的高低组合可形成不同的团队状态。图1为一个2×2的团队自反性维度及其构成的团队状态，其中纵坐标为任务自反性，横坐标为情感自反性，两种自反性所形成的四个象限表示团队所处的四种状态。“低”任务自反性和“低”情感自反性组合对应贫缺状态，“低”任务自反性和“高”情感自反性组合对应凝固状态，“高”任务自反性和“低”情感自反性组合对应失谐状态，而“高”任务自反性和“高”情感自反性组合对应适配状态。

L-L命名为贫缺状态。在贫缺状态中，团队中的任务自反性和情感自反性都非常低。在任务自反性程度低的团队中成员工作效率相对较低，对组织内外部环境审视不够，也无法做出重要的调整；低情感自反性使得团队成员对彼此间的人际关系并不满意。因此，处于此状态的团队只有非常短期的生存能力，团队成员不愿意在一起工作，也因为缺乏团队绩效而无法长期在一起工作，为功能缺失型团队。以鲍勃·邓恩为首的团队正处于贫缺状态。团队任务自反强调团队关注环境并做出适当的反应，而相对低程度的团队任务自反性使得团队成员无法有效沟通，进而不能发挥集体智慧去应对激烈动荡的内外部环境，因此不可避免地出现战略调整失误等问题。另一方面，鲍勃·邓恩的团队情感自反性也处于匮乏状态。低情感自反性的团队易出现成员间情感上的冲突，从而造成人际关系紧张和僵持问题。此时，一个挑衅的眼神，一句过激言辞也容易被其他团队成员认为是个人攻击或者带有幕后动机。鲍勃·邓恩作为团队领导在如此艰难的环境下肆意发脾气的行为以及给同事造成的不良影响已经说明了一切。

表1 团队自反性测量量表

图1 情感、任务自反性与团队状态

H-L命名为凝固状态。此状态具有较高的情感自反性，但是任务自反性偏低。处于凝固状态中的团队，成员彼此之间能够给予温暖和支持，具有较高的凝聚力，但因缺乏任务自反性，使得团队对变化的环境做出反应的能力有限。在稳定和简单的环境中，团队可能会表现出较高的绩效，因为团队的任务基本是例行的、程序化的工作，无需做出改变。但在不稳定或复杂的环境中，由于任务自反性程度低，易导致团队整体性的认知偏差，无法把握组织内外部环境的变化，使得团队绩效低下，从而影响到团队的生存能力。在改革前，三洋制冷是典型的凝固状态，团队任务自反性偏低，部门之间缺乏业务上的有效沟通和支持，导致企业精益生产的目标无法达成。改革后，三洋制冷提高了团队任务自反性，从而提高了工作效率，但应注意到团队情感自反性降低的可能以及人心浮动、人际关系紧张和人才流动率增高等问题。

L-H命名为失谐状态。失谐状态的团队拥有较高的任务自反性，但是缺乏情感自反性。处于这种状态的团队拥有足够多样化的技能，但较差的情感自反性伤害了团队生存能力和团队成员的心理健康状态。团队成员不希望长期地在一起工作，因为他们认为不能够获得其他成员情感上的支持，彼此之间紧张的关系也使他们缺乏安全感。处于失谐状态的团队虽然可以从总体上较好地把握团队目标与环境变化的契合点，但可能因为个体之间的孤立状态使得团队配合工作绩效并不高，团队的生存能力也受到影响。鹰联航空案例是企业高层经营管理者之间因关系失谐而导致人际冲突的典案。个体认知往往具有异质性，企业高层经营管理者对于企业的价值观和目标也常常持有不同的观点，由此高层管理团队内部工作任务上的意见冲突成为不可避免的结果，而这种认知上的冲突极易产生情感冲突，导致人际关系恶化。情感上的投资和自省在本质上会干预意见冲突向情感冲突转变的可能。然而，当团队情感自反性极低，团队成员更可能视不同的意见为个人攻击，在这种情况下，极易造成信息加工偏差，不接受其他成员的建设性意见，恶性循环，产生更严重的情感冲突，导致合作关系破裂。

H-H命名为适配状态。此状态同时具有较高的认知自反性和情感自反性。适配状态是团队的最佳状态，团队成员能够就团队目标展开公开反思和调整，良好的工作能力和情感支持使得团队能够共同就动荡的环境做出战略调整。在适配状态的团队中，成员往往具有良好的心理状态和工作绩效，团队也因此具有可持续发展能力。三位英特尔的元老既是合作伙伴又是朋友关系，情感自反性相对较高。另一方面，英特尔解决问题的模式也符合高程度任务自反性的特征，团队更倾向于集体对工作任务相关的多样化信息进行演绎和解释，由此团队成员能够了解彼此的立场和观点，从而有助于达成一致性意见，有利于加强成员间的配合工作，并以此提高团队效能。

三、管理启示

纵观上述四个案例，要在激烈的竞争环境中取胜，团队必须以适当的方式对动荡的内外部环境做出反应，从而提高团队效能，而团队任务自反性是其中一个关键点。然而，团队成员互动过程中大量的情感信息以及人际关系的处理技巧对于提高团队绩效往往是必不可少的。因此，团队有必要在任务自反性和情感自反性上加强建设：

1.通过鼓励建设性争论加强任务自反性。由于团队成员的异质性，在团队成员的沟通和互动过程中，势必会产生认知上的冲突。而鼓励建设性争论有利于团队成员以团队共同利益为驱动，敢于表达不同观点，了解其他成员对问题的理解和看法，从而达到信息共享，综合群体的意见，形成满意度最大化的方案，并促进新方案最终获得一致性理解和有效实施的承诺。

2.通过对目标和环境的审视加强任务自反性。环境的不确定性对团队绩效产生了重要的影响。当环境相对稳定，技术进步不明显、顾客偏好相对固定时，任务自反性低的团队也有相对良好的绩效水平，此时的团队成员只需遵循既定目标。而在高度动荡的环境中，机会稍纵即逝，而威胁可能如影随行，环境动荡减少了团队现有能力和竞争地位的价值潜力，团队需要快速适应不断变化的环境，必要时对团队目标进行战略性调整。

3.通过鼓励感情投资加强情感自反性。在组织中，团队成员间经常发生感情投资及发展人际关系。这些人际间的关怀和互动往往会伴随着团队情感自反性增强的发生，团队领导应鼓励团队成员间的感情投资。任务和工作上意见的异质性往往导致情感冲突，团队领导因注意鼓励团队成员关注团队任务本身，同时，排斥情感上的伤害。

4.通过冲突管理加强情感自反性。合作性冲突管理方式以合作性为目标，促使矛盾双方互相交换信息，敞开心扉地讨论，从而做出一定的让步，达到双方利益最大化的目的，有利于提高团队情感自反性。竞争型冲突管理方式导致矛盾双方一方获利，而另一方失势。这种冲突管理方式导致人际关系进一步地紧张，削弱了团队情感自反性。中国属于集体主义文化，鼓励合作，有利于提高团队成员间情感自反性，但是，中国文化讲求“面子”工程，当出现人际冲突时，更倾向于回避，而无法实质性地解决问题。因此，规范冲突管理程序，提高冲突管理的能力，会有助于提高团队情感自反性。

5.尽管理论和实证研究都支持任务自反性的积极效应，但应注意自反性理论的适应条件和范围。如果运用不当，任务自反性可能反而降低团队工作效率，使团队陷入对于细枝末节问题的争论中，降低成员的积极行为，增加泛化、无用的讨论。而且不同的情景下，任务自反性的作用可能会有不同的效果，这些情景因素包括任务的特征，团队的发展程度与合作时间长短、时间压力等。

1.宝贡敏,汪洁：《团队反省理论研究述评》，载《重庆大学学报（社会科学版）》，2008年第4期。

2.石金涛,张文勤：《研发团队的自省性研究—基于“投入—过程—产出”的视角》，载 《中国人力资源开发》，2008年第4期。

3.West M.A.Reflexivity and Work Group Effectiveness:A Conceptual Integration [At,M.A.Handbook of Work Group Psychology [M].Chichester,England:Wiley,1996:555-579.

4.Schippers M C,Hartong D N D,Koopman P L,Wienk J A.Diversity and Team Outcomes:The Moderating Effects of Outcomes Interdependence and Group Longevoty and theMediatingEffectofReflexivity [J].Journalof organizational Behavior,2003,24:779-802.

5.Swift T A,West M A.Reflexivity and Group Process:Research and Practice [R].Sheffield:The ESRC Center for Organization and Innovation,1998.

6.Hirst G,Mann L.A Model of R&D Leadership and Team Communication:the Relationship with Project Performance[J].R&D Management,2004,34(2):147-160.

7.Carter S,West M A.Reflexivity,Defectiveness,and Mental Health in BBC-TV Production Teams [J].Small Group Research,1998(29):583-61.