以项目化管理推进国家示范性高等职业院校建设——以湖南工业职业技术学院为例

周劲松

(湖南工业职业技术学院，湖南 长沙 410208)

以项目化管理推进国家示范性高等职业院校建设
——以湖南工业职业技术学院为例

周劲松

(湖南工业职业技术学院，湖南 长沙 410208)

推行项目化管理将为高职院校的发展与改革带来前所未有的活力。在坚持理念先行、以人为本、激励与引导等原则的前提下，从战略、制度、监控、文化四个层面推进国家示范性高职院校的项目化管理建设，这具有重要的实用与可供借鉴价值。

示范性高职院校；项目化管理；建设；效能

项目化管理作为一种以项目为中心的长期性组织管理方式，就是站在高层管理者的角度对组织中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理。项目化管理是上世纪60年代起始于美国航空航天业的一种先进管理方法，由于其在提高企业运行效能方面具有明显优势，这种管理方法很快在各类企业中得到推广应用并向非企业组织渗透。湖南工业职业技术学院立项国家示范性高等职业院校项目院校以来，将先进的项目化管理理念和管理方法引进学院，有效推进了国家示范性高等职业院校建设，提升了学院的发展能力。

一、深刻认识到高职院校推行项目化管理的必要性

深刻认识到高职院校作为一种为社会提供智力和人才服务的组织，与企业一样，引入项目化管理模式，将为学校的发展与改革带来前所未有的活力。而国家示范性高等职业院校项目建设本身作为一个项目，对于高职院校来说，其深远的影响不言而喻，其项目实施的紧迫性和艰巨性也众所周知，因此，推行项目化管理是国家示范性高等职业院校项目建设院校提高项目建设效能的必然选择，也是国家示范性高等职业院校做“管理的模范”的应有之义。

（一）、项目化管理是推动学校变革的巨大引擎

项目化管理是改善组织对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法达到既定目标的一种行之有效的管理模式，其首要特征是围绕项目任务来配置资源，与传统的按照部门职能来组织任务的模式来比较，首先打破的是传统的固定建制的组织形式，可以消除学校长期以来顽固存在的部门本位思想和“踢皮球”现象。其次，通过项目化管理思想的引入，将促进学校教职员工反思自己的岗位职责，因为一旦失去项目任务，其部门设置和人员编制就失去存在的理由，这就会驱动全体成员主动融入到学校的各项建设中去，而不是原来的“避之尤恐不及”。

（二）、项目化管理是提高学校运行效能的基本途径

项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，可以根据具体需要配备合适的项目团队，项目成员来自不同职能部门的工作人员，共同为项目目标的实现而努力，组织的灵活性使组织的活力和效率的预期容易实现。同时，按项目进行管理就是把学校的管理责任分散为具体项目的管理责任，由各项目负责人具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。而各项目负责人可以将项目分解为更小的的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现，从而建立起一种“层层落实，逐级负责”的运行机制，最大限度地调动参与人员的积极性和创造力。项目实施过程中的这种以目标为导向逐一地解决问题的组织形式，可以确保任务目标的最终实现，也为学校开展扁平化管理创设良好的生态环境，实现“学生满意、家长放心、员工受益、企业欢迎”的办学目标。

（三）、项目化管理是集中攻克复杂问题的必要手段

随着社会经济的发展，高等职业教育内涵发展和质量提升的内在要求日益迫切，高职院校面临着基础能力建设、人才培养模式改革和发展策略研究等方面的艰巨任务，传统的按部门职责组织项目建设的模式已不能适应现实的需要。要在限定的时间内完成复杂问题的攻坚工作，就必须组织一支强有力的团队，并赋予其一定的组织、决策和实施的权利，才能高质量按时完成全部项目任务。

二、科学制定国家示范性高等职业院校建设项目化管理的基本原则

国家示范性高等职业院校项目建设作为项目化管理的对象，在一定时域范围内，是职业院校的中心任务，并对学校的整体建设和改革产生重大影响，因此，学院按照系统化的基本要求，制订并贯彻了科学的管理原则。

（一）、理念先行原则

在实施国家示范性高等职业院校建设项目化管理前通过会议、培训和舆论为项目化管理变革造势，使全体教职员工包括上层领导悉知项目化管理的重要性，激发了全员对项目化管理的热情，形成自上而下对项目化管理的关注、支持和参与的局面，形成项目化变革的形势和氛围，为下一步变革的进行奠定基础。为推进项目化管理变革的正常进行，要提前做好包括组织机构设计、任务项目化设计和奖惩制度设计等必要的技术准备工作，并经过反复酝酿成熟后才确定启动项目化管理。当然，国家示范性高等职业院校项目建设方案和任务书是预先设计并经过教育部、财政部批准实施的，本身便具有比较成熟的项目化特征，这也为项目化管理提供了难得的基础技术条件。

（二）、人本原则

项目化管理的终极目标是提高全员发展的内驱力进而提升学校的执行力、发展力，因此项目化管理应贯彻落实“相信员工、依靠员工、发展员工”理念，支持和鼓励全体员工积极参与项目申报和建设，每位员工都能自觉作为项目实施主体参与学校战略目标实现“项目链”中来。通过职能的重组和人员的重组，形成“事事有人做，人人有事做”的局面，才能进一步推进包括国家示范院校项目建设在内的各项工作的有效实施。

（三）、激发与引导为主原则

项目化管理根本的目的在于在规定的经费投入前提下，以尽可能高的效率完成预定目标，实现项目技术和性能指标，而项目负责人不再是传统意义上的“管理者”，其身份更多的是项目的组织者。因为国家示范性高等职业院校项目建设是一个系统化的项目，涉及学校改革发展的方方面面，各级项目团队的人员构成相当复杂，已基本脱离了原有的行政机构的整体框架。项目负责人所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，为增强团队的战斗力，要制定激发与引导团队战斗力，从而提升项目管理执行力的基本原则。

（四）、有效激励原则

项目执行的结果不但要使项目相关方满意，也应使项目参与者满意，为此，学院在推进国家示范性高等职业院校建设项目化管理应坚持有效激励的原则，致力于建立职责与权利对等基础上的有效激励机制，保证管理的及时性、有效性，成为项目化管理的坚强后盾。与传统职能管理不同，项目化管理以明确的项目目标为刚性指标，项目负责人要在项目范围、时间、成本、风险和质量之间做出最佳平衡，与其对项目负有的不可推卸的责任相对应，应明确规定其对目标实现后获得的相应报酬及其在团队中的分配。

三、全面推进国家示范性高等职业院校建设项目化管理的实施

（一）、围绕战略目标精心组织项目化

学院围绕“一基地三中心”（湖南机械装备制造业高技能人才培养基地，机械装备制造企业技术服务中心，工程机械海外拓展人才输送中心，社会、企业、农村劳动力转移培训中心）的示范院校建设目标，确立项目唯一的最高责任人为院长。为提高项目化管理的效率，对整个项目进行了层次化处理：首先是就整个项目设计了由五大重点专业建设项目、五个其它建设项目和3个学院配套项目组成的示范院校建设一级项目体系，每个项目确定了唯一的项目负责人。然后是指导一级项目负责人和项目团队对一级项目进行了分解，13个一级项目分解成175个二级项目，并进而分解为819个三级项目。经过精心组织的项目化过程，形成了由13名一级项目负责人、62名二级项目负责人、151名三级负责人和483名项目团队成员组成的示范院校建设项目执行队伍。

（二）、加强组织与制度建设为项目化管理保驾护航

为规范国家示范性高等职业院校建设项目化管理，学院全面了项目建设组织建设和制度建设。一是成立了由院长任组长的国家示范性高职院校项目建设领导小组，对项目建设目标、任务、内容、资金筹措、经费分配及人员调配等重大事项进行审定和决策，全面领导项目建设工作；二是设立了国家示范性高等职业院校项目建设办公室，负责贯彻执行、组织落实领导小组的决策和决定，并负责项目建设的技术标准设计；三是出台了“示范院校项目责任制管理办法”，建立了项目建设“层层落实、层层把关”的工作机制，要求一级项目负责人对所负责项目的整体实施进度和建设质量负责，并负责项目团队的管理和指挥，二级项目负责人应对一级项目负责人负责；四是实行了项目建设部门组织负责制。规定项目建设部门负有组织本部门人员参与、协助项目建设和为相关工作提供便利条件的义务，对承建项目的完成质量负有领导责任。要求项目建设部门贯彻执行、组织落实领导小组的决策和决定，加强项目的指导、检查并监督建设项目的实施；五是实施了业务归口部门统筹制度，规定教务处、学生处、组织人事处要按照统筹安排的原则做好教学改革与教学建设、校园文化建设和体制机制改革方面的项目跟踪指导和实时监控；六是组织一级项目建设单位、项目负责人共同与学院签定项目建设任务责任书，二级项目建设部门、二级项目负责人共同与一级项目建设部门及一级项目负责人签定项目建设任务责任书，三级项目负责人与二级项目负责部门和其负责人签定项目建设任务责任书，进一步明确了项目负责人和项目团队的责、权、利。

（三）、完善项目标准监控项目实施

为加强各级项目建设的指导，学院制定并下发了“示范院校项目建设重点建设项目有关技术标准”、“国家示范性高职院校建设项目验收标准”、“国家示范性高职院校项目建设支撑材料体系”、“国家示范性高职院校建设的项目建设资料规整的一般要求”、“国家示范性院校项目建设实训室建设方案规范文本”等质量标准文件，要求各级项目严格按项目建设方案和任务书的规定和项目建设标准实施，确保项目实施的规范性和有效性；为加强项目建设资金管理，学院建立了分年度下达建设任务与项目资金额度的制度，出台了“国家示范性高职院校项目建设专项资金使用暂行办法”，通过专项资金管理责任制和专项经费使用申报制，确保专项资金安全和使用效益；为切实落实对在建项目的过程监控，制定了“国家示范性院校建设项目绩效考核实施办法”、“国家示范性高职院校建设项目管理办法”等管理文件，实施了项目建设例会制度、项目建设月报制、月度检查制、学期绩效评估制、年度评估制和项目逐级验收制，确保对项目建设进度和质量的全面掌控。

（四）、建立有效授权体系激发项目管理潜力

项目化管理的是通过高层管理者对项目负责人的授权进行的，而项目通常牵涉到多方面的资源使用和利益主体，为此，学院建立了有效合理的授权体系，确保项目负责人有调配必需资源和进行利益分配的权利。一是建立项目申报制和招标制，鼓励各部门和个人在示范院校项目建设总体框架下申报项目，项目负责人有自主组建项目建设团队的权力，项目建设小组的成员可不受部门编制的限制；二是出台了“国家示范性高等职业院校建设项目负责制实施细则”，按项目工作量大小和项目难度配给一定的补贴工作量，项目负责人有权根据项目成员贡献度大小自主分配补贴工作量，激发和调动了项目负责人工作的主动性、积极性和创造力；三是建立项目负责人权力制衡机制，负责人在资金使用、人员调配、项目工作量分配和其它资源使用行为必须接受学院相关部门的监控，而对外合同文件签署、项目标价谈判等重大事项的决定权必须由学院行使。

（五）、营造团队文化凝聚全员向心力

项目化管理对学院现有文化的冲击是显而易见的，特别是在学院尚未真正完成组织结构扁平化改造、等级森严的职能组织形式依然存在的前提下开展项目化管理，为此，学院采取了一系列措施来营造团队文化，凝聚全员向心力。一是分层次、分批次举办项目化管理专业知识培训班，将项目化管理的思想和操作规程向全体员工进行充分有效的宣传；二是贯彻项目化管理改革一盘棋的思想，在国家示范性高等职业院校建设实施项目化管理的同时，启动了日常工作项目、中心工作项目、战略创新工作项目等项目的申报和建设，设置了标准员工、优秀处室、优秀系部、优秀教研组（班组）、优秀员工等常规项目，从而建立了“人人争项目，人人有项目”的你追我赶的工作格局，真正打破了固有的利益分配模式；三是进一步精简机构，下移管理中心，逐步向扁平化管理过度，消除“官本位”和“职能本位”思想的影响，形成主要以项目为载体实施利益分配、“只争项目，不争位子”的良好风尚。

［1］ 教育部财政部关于实施国家示范性高等职业院校建设计划加快高等职业教育改革与发展的意见[Z]．教高[2006]14号

［2］ 关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见 [Z]． 教高［2006］16号

［3］ 陈至立.坚持用科学发展观统领高等教育全局,加强管理，提高质量,办出特色[J].中国高等教育，2007（05）

［4］ 范唯，马树超．关于加快建设示范性高职院校的思考[J]．教育发展研究，2006(10)

［5］ 赵连华.论高等教育的观念创新与体制创新 [J].高等教育研究，2007（03）

［6］ 张瑛,吕宁华.企业项目化管理组织运作绩效评价研究[J].江苏商论,2009(06)．

［7］ 周世全.高等学校R&D的项目化管理 [J].项目管理技术，2007（06）

［8］ 杨远琼.项目管理绩效提升策略研究[J].科技创新导报,2009,(08)

Construction of National Model Higher Vocational Colleges Promoted By Project Management

ZHOU Jin-song
(Hunan IndustryPolytechnic,Changsha 410208,Hunan)

The necessity of the project management in higher vocational colleges is analyzed.The basic principles of the construction of project management are talked about.Countermeasures ofthe construction in Hunan Industry Polytechnic are introduced.

model higher vocational college;project management;construction;efficiency

G627

A

1671-5004（2011） 03-0080-03

2011-5-4

周劲松（1969-），男，湖南涟源人，副教授，湖南工业职业技术学院教务处处长，评建办主任，主要研究方向：高等职业教育。