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浅谈现代企业人才管理

2011-08-15张显萍

湖北经济学院学报·人文社科版 2011年10期

张显萍

(安徽工商职业学院 工商管理系,安徽 合肥231131)

浅谈现代企业人才管理

张显萍

(安徽工商职业学院 工商管理系,安徽 合肥231131)

现代企业之间的竞争,其实质就是人才的竞争。一个企业是否注重人才管理,已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。中国的企业亟须系统而全面的人才发展计划,以提升各层次管理人员的素质。企业通过战略性的人才管理,不仅仅可调动每个岗位、每个人才的积极性,更重要是增强了企业的竞争力,最终推动企业的长远稳步发展。

人力资源;人才管理;人力资源规划

众所周知,现代企业之间的竞争,其实质就是人才的竞争。一个企业是否注重人才管理,已成为衡量该企业管理是否现代化的一个重要标志。而企业人才是多元化的,除技术人才外,还有管理人才、营销人才、公关人才等等,他们可以是高层的管理者,也可以是生产第一线的员工;可以是高级工程师,也可以是技能娴熟的工人。应该说,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

一、现代企业需要什么样的人才管理

中国企业的人力资源发展大致分为四个递进阶段,即人事管理——人力资源管理——略人力资源管理——人才管理。中欧国际工商学院管理学教授忻榕认为,中国企业的人力资源还处于“小学阶段”。“我们绝大多数企业把人力资源管理当成行政管理,真正优秀的人力资源很匮乏,比管理人才和工程师还缺。”在她看来,中国企业人力资源还处在跟着感觉走的阶段,缺少正式的评估工具,没有真正理解人力资源是一项系统工程。所以,中国的人力资源还有很长的路要走。

(一)提前步入人才管理时代

事实上,从“人才管理”的概念被提出,至今也不过十几年时间,其中的一些模块、形式,欧美企业仍在摸索中。人力资源在中国企业中被发展、运用,也才是改革开放后渐渐兴起的。

但这并不影响中国企业提前步入人才管理阶段。一方面,人才管理是企业人力资源管理发展到战略人力资源阶段的产物,是一种管理理念的更新,而非工具或手段,理应强化战略人力资源的管理思想。虽然它的主要工作仍然是人才的选育用留,但传统人力资源强调的是对事务的管理,而人才管理更关注对人的管理,是以人为核心的管理。

(二)人力资源处于变革期

随着越来越多的80后担当骨干,90后也开始步入职场,人才代际正发生着潜移默化的转变,而这种转变对中国企业的影响尤其剧烈。

现在,变革时期的人力资源特征开始显现:跳槽频率增加,跨行业流动频繁;当人的自我意识变小后,更渴望尝试新鲜事物,对职业的选择面更为宽泛;之前社会分工较简单,职业与职业之间的交集少,而随着行业的发展变化,开始出现交集。此外,“大学生”这张名片已不再是“试金石”。

李牧群认为,当下中国社会整体变革属于非常态,无论个人收入还是对工作的态度都在变化,人的欲望越来越高。“中国和日本、欧美社会不太一样,他们属于平的,有变革,但不是剧烈的变革,人也容易心平气和地静下来想一些事情,而中国属于非常态的剧烈变革期,人的心态比较浮躁。”

以新老人才代际更替为例,新一代人才与老一代人才对企业的期望有相同之处也有不同之处,相同之处是二者都将企业作为谋生之地,不同之处是老一代人把企业当作归宿,忠诚度高,无论企业文化还是社会文化,都认可或赞美这种从一而终的行为。

而80后、90后显然不这样认为,他们是最早开始接触网络的一代,想法自然与60后、70后不同,首先从价值观上就不一样。当下社会里80后已经逐渐成为企业的中坚力量,有的已经步入高管层,他们中多数是独生子女,对家庭不再负有特别重的责任,经济压力小很多,有更多空间去实现自我,允许犯错误。他们对于企业的忠诚度下降,而要求越来越多。

(三)人才怎么管理

在我的家乡那里,春天是快的。五天不出屋,树发芽了,再过五天不看树,树长叶了,再过五天,这树就像绿得使人不认识它了。使人想,这棵树,就是前天的那棵树吗?自己回答自己,当然是的。春天就像跑的那么快。好像人能够看见似的。春天从老远的地方跑来了,跑到这个地方只向人的耳朵吹一句小小的声音:“我来了呵,”而后很快地就跑过去了。

进入人才管理时代,企业对于人才的定义有了更加清晰明确的概念,2007年,英国特许人事发展协会(CIPD)在调查报告中提出新的人才管理视角下对于“人才”的定义应该充分考虑几方面的特征:1.在特定的组织框架下;2.与行业类型和行业特点密切相关;3.动态的,很可能随着组织变化而变化。毫无疑问,人才管理不是钱能解决的。中小企业人才因为接触面比较宽广,所以自我满足感比较强。因此,企业要让员工感受到自我价值的提升,每个人都有自我提升的渴望。

人才管理是一个整合的人才发展体系,在以往人力资源管理工作中,招聘、薪酬福利、组织发展、绩效管理等各职能都是相互割裂的,人力资源管理工作也被职能化的分散在各个子系统中。而人才管理时代的到来将一改这样的局面,人才管理的核心理念在于以“人才”的胜任力模型为核心,贯穿聘用与安置、领导力发展、继任、绩效管理、培训和教育以及保留6个人力资源模块;并通过整合人才评价技术、360评价技术/工具、雇员调查工具等多种人才管理技术/工具,实现人才信息的整合,为企业人才选用育留提供全面科学依据。

可以说,人才管理的终极结果是连续的人才供应。无论企业如何调整其商业战略,他们必须要评估和重视支撑企业发展的人才需求。由此可见,人才的选用预留已经不再是单一的用人方关注的重点,已成为人和企业的互动中寻求发展,“人才管理”这个概念应运而生,并且,国内如李宁、万科等企业已经超越人力资源管理进入人才管理阶段。

(四)值得注意的几点趋势

美世咨询公司认为,导致中国企业开始考虑人才管理的根本原因是之前的经济危机,虽然眼下经济危机已逐渐淡出人们的视野,但它带给企业的影响和冲击不可小觑。根据他们的一项调查来看,在大中华区,仅有8%的企业仍然处于衰退阶段,绝大部分企业已经逐渐走出经济动荡的阴霾。其中,29%的企业在经济振荡期仍保持了增长的态势,其余企业也已摆脱衰退,开始复苏。

大多数企业都认为关键人才的竞争将会加剧,有39%的企业预计竞争会明显加剧,而仅有5%的企业认为竞争不会加剧。另外,对于大多数企业来说,领导力规划以及对关键人才和高潜力人才的发展都已被列为未来3~5年内最重要的人才管理内容。另一方面,职业管理、培训/发展和人才管理技术已经下降至企业人才管理任务清单的末尾。经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求,导致中国在高素质人才,特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。

人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会,也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的 “权利意识”,他们的期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升,同时还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足,员工会易于变得不满和不耐烦,他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业——实施恰当的人才雇佣和保留计划,对于企业的发展与成功是至关重要的。

缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长,企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工,其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟,缺乏相应的管理知识和经验。未来,中国的企业会亟须系统而全面的人才发展计划,以提升各层次管理人员的素质。因此,必须从企业的角度出发制定人力资源战略规划。窗体顶端

二、以战略为导向,制定实用性人力资源规划

(一)根据企业战略目标,确定人力资源发展战略

根据企业战略制订人力资源战略,作用在于支持人力资源部和其他职能部门执行人力资源工作事项,为企业各项管理工作提供必要的资源。人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组织招聘,完善各类管理制度,做好人力资源日常工作,如人事考勤、人事档案、合同管理、员工活动等。

人力资源规划的任务在于通过对企业当前人力资源的状况进行统计分析,结合企业发展战略及经营环境的变化,预测企业未来的人员需求及企业内外部人员供给状况,分析人力资源的供需平衡,并有计划地采取内部培养、外部引进等多种方式来满足企业用人需求,最终实现企业人力资源在数量、质量及结构方面的基本平衡,从而满足企业发展对人力资源的需要。

(二)完善岗位职责,规范工作管理

对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法,杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象,使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。

(三)重视人才的引进、储备和培养,健全培训制度

人才培养、人才引进的目的都是为了让其发挥聪明才智,推进企业工作快速健康发展。所以,创建完善的用人机制非常重要。首先企业管理者从思想认识上要高度重视对人才的使用,切实把引进人才、培养人才和用好人才结合起来。通过市场化的手段引进战略性的关键核心人才,强化团队建设。

(四)完善薪资体系,提升绩效考核,形成激励机制

建立全员的鉴定考核体系,制定相应的考核标准和奖惩制度,使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人薪资、晋升充分挂钩,激励先进,淘汰落后。每个岗位的绩效指标决定着企业总战略、竞争战略与职能战略的实现情况。对于企业来说根据定期的考核进行相应的薪酬调整是对员工工作的一种肯定和鼓励,能够激发员工的积极性。

(五)营造良好的企业文化

企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透,保障企业经营的特色,以及企业经营的战略的实现,和组织行为的约束力。企业文化的营造是以严格管理和制度建设为前提,强化员工的企业精神,建立平等、互动的交流平台,企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带,只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式,并得到认可,使员工知道自己应该干什么,不能干什么,充分珍惜自己的工作,以身在公司为荣,从而激发工作热情,更通过公司的各种保障措施和激励机制,使全体员工能齐心协力为实现企业战略目标而努力。

综合上述,人才战略已成为现代企业确定竞争优势,把握发展机遇的关键。企业通过战略性的人才管理,不仅仅可调动每个岗位、每个人才的积极性,更重要是增强了企业的竞争力,最终推动企业的长远稳步发展。

[1]德斯靳,曾湘泉.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[2]程海涛.人才管理是一场“持久战”[J].首席人才官,2011,(5).

[3]中国人力资源开发网.以战略为导向,制定人力资源规划[EB/OL]. http://www.chinahrd.net/20110609.