培养企业中层干部的对策与思考

★王鹏

培养企业中层干部的对策与思考

★王鹏

中层干部是企业经营管理中的中坚力量。他们对上肩负着企业经营管理、计划指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的重责，其业绩的优劣直接影响着一个企业经营管理的好坏，甚至企业在市场竞争中的成败。所以，如果一个企业要强化经营体制，就必须得培养有能力的中层干部。

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中层干部是企业经营管理中的中坚力量。在企业中，尽管企业成长、经营战略、财务管理及人事教育方针是属于企业高层领导者的工作，但具体执行工作的是企业的中层干部，因此，他们实质上对上肩负着企业经营管理、计划指标的重担；对下承担着直接进行人力等资源调度、使用和管理的重责，其业绩的优劣直接影响着一个企业经营管理的好坏，甚至企业发展的成与败。所以，如果一个企业要强化经营体制，就必须得培养有能力的中层干部。然而在企业经营管理中，许多案例显示，当前在我国的大部分企业当中都存在着如何培养中层干部的问题。究其原因，主要是来自企业高层管理风格、行事方式、个人品格等方方面面的影响。

任何企业的成功，依赖于中层干部对战略的理解和执行，激励和领导员工，一步步地实行管理目标。不论任何企业，拥有优秀的中间执行层，企业才具备真正的竞争力。因此，不但要老板经过培训，而且还要培训企业中的中层管理干部，大家只有接受过同样的知识和技能培训，才能就很多问题达成共识。因此，除了企业高层应注意上述自身的问题之外，必须加强对企业的中层管理干部以及每一位潜在的管理人培训。在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培训给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2%的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。

在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。我们应当采取以下措施来实施对企业中层干部的培训：

1、给中层干部创造一个公平的机会。首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。

2、工作轮换。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。但培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为2至5年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施，还可以通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。

3、导师传帮带制度。导师传帮带制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应从企业富有经验的资深员工中选任，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划职业计划，指导他们工作。

譬如英美烟草的见习经理管理培训计划就非常有特色，被选中的“见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。此外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。

4、予以激励。一方面是物质激励不可少，为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有以下方式：工资；奖金；福利（如IBM公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）；股权等。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。另一方面是精神激励更重要，具体而言可以采取以下方式：

1、成就激励。首先是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。我们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大幅篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部或外部人才均可。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。其次是工作本身应给员工成就感，在中层实行单一领导制，不设副职。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。

2、兴趣激励。“工作的报酬就是工作本身！”在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜；人员适当流动会增加提升的机会。有的部门领导在现在的部门呆了10年以上，现在的位置也坐了6、7年，对有关工作早就驾轻就熟，也没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

3、沟通激励。GE的韦尔奇为了把GE建设成为非正式的学习组织，每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义。

4、培训进修激励。据一次企业调查，有48.2%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层干部每年都应该保障有10-20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习的结束获得的证书予以报销。

5、参与蕴育企业未来的决策。让企业中层干部参与蕴育企业未来的决策不但能为企业留住重点人才，而且还能锻炼中层干部的能力，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好方法。譬如让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。

6、360度反馈评价。360度反馈评价技术是国外一种培训中层干部比较先进的方法。因为每个人在认知上，都存在四个部分，第一部分是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部分是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部分是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道。同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半而功倍的效果。使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。

总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业应需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，培养出企业自己的、高素质的中层管理人员，才能在企业竞争中取得优势，才能使企业获得可持续的发展。

10.3969/j.issn.1009-2293.2011.01.022

F272.92

A

1009-2293（2011）01-0070-03

王鹏，云南东源煤电股份有限公司团委副书记。邮编：650224