我国大型医疗机构专科经营管理问题探讨

孙荣国

（四川大学临床医学院/华西医院，四川 成都 610041）

进入二十一世纪，为了顺应医疗机构科室床位多、工作重、人员少，以及品质管理与成本压力大的局面，我国大型医院以病人为中心，对医院或科室的核心流程进行规范、优化或再造，不断建立和完善各种规章制度，努力畅通诊疗、检查渠道、减少环节、节省患者时间、降低成本，不断提高患者的满意度和医院职工的满意度[1]，逐步实施院内专科经营管理制。

医院专科经营系指以科室为单位，依据医院科室状况和医疗市场竞争环境，进行科室发展战略规划，制定长期发展目标、方针和策略的活动。同时，围绕科室发展战略，实施成本核算，科学配置资源，合理降低成本，提升医疗技术和医疗服务品质与效率，增强医院核心竞争力和病人满意度。医院专科经营过程中需要注意的几个管理问题是：

1 任期目标责任制

在医院大系统中，专科经营科室属于小系统，嵌套在医院大系统中，实施“科室主任任期目标责任制”。在院科两级负责制下，专科经营强化了科室综合目标管理责任制，使医院经营管理更加细化，增强了科室的危机感和使命感。

目标责任制管理是一项为各行各业所采纳且行之有效的现代管理手段，医院实施目标管理责任制使医院科主任管理更科学化、标准化和规范化，主要体现为：明确工作责任，激发积极性和创造性；严明科主任使用标准，建立起优胜劣汰用人机制；明确考绩标准，实行公平竞争，建立科学用人制度。同时，配套相应制度, 如科学的考评制度、严明的奖惩制度、任免调整制度等[2]。其中，实施任期目标责任制的关键在于科学、准确地制定好任期目标[3]。

在院长及相关主管副院长领导下，科室主任全面负责医疗及其经营活动，实施科主任医疗与经营岗位责任制，负责科室的医、教、研、管，开展成本核算与成本控制、绩效考核与绩效工资，打造文化、技术和服务专科品牌。其中，“管”包括了行政、科教和经营（指标）。科主任负责组织科室实现年度经营目标责任制，包括医疗、经管等大类指标，从而实现医院经营管理重心的下移。

2 成本核算与成本控制

医院实行成本核算，就是要加强对医院资产的分级管理，实行价值管理与科室实物管理相结合，保证资产的安全、完整；促进医院优质、高效、低耗，增强医院在市场经济条件下的竞争能力；合理分配卫生资源，以最少的投入，取得最大的社会效益和经济效益[4]。

以货币为计算单位，核算医疗服务产品的总成本和单位成本，为经营成本管理提供科学、详实、可靠的依据。成本核算反映了医疗服务成本水平，对成本管理水平及其有效性进行测评，找到降低成本的切入点，建立成本管理目标，挖掘成本下降的内部途径，实现成本管理行为，也从一个重要侧面综合反映科室的医疗服务经营管理水平。

成本核算与成本控制是专科经营核心内容之一，也是科室主动适应市场经济的重要手段。通过科室运行的全成本核算，掌握科室投入构成与质量，结合多维产出指标，如床位周转率、平均住院日等，进行投入/产出分析，分析科室经营效益，评估成本构成及其量的合理性，进行具有针对性的成本控制，特别是降低不合理成本支出。同时，通过病人满意度、本科室人员满意度、相关科室人员满意等调查，力求全方位掌握工作人员和服务对象的意见和建议，作为医疗服务流程优化、医疗服务品质提升和专科经营管理完善的重要依据。

3 绩效考核与绩效工资

绩效考核是实施绩效工资的前提，建立科学、全面的绩效考核指标体系是进行绩效考核的基础。因此，绩效考核指标体系是实施绩效考核的关键环节。绩效考核指标体系建立应充分体现“以病人为中心，以品质为核心”的理念，确保医疗服务的安全性、有效性、便捷性和高性价比，从而建立起科学、完整、规范的绩效考核指标体系。通过绩效考核，提高专科医疗服务质量和服务效率，提升社会效益和经济效益，提升专科经营管理水平。有作者认为[5]，绩效考核体系的改进应该关注四个方面：①明确绩效考核的主体，加强政府对公立医院的控制力和约束力；②确定绩效考核的愿景和对象，按照职能和类别进行分类指导；③构建双层绩效考核评估体系，力求考核客观、全面、公正；④综合运用结果类和行为类指标，科学设置指标体系。同时建议，经由卫生行政部门领导、授权和业务指导，通过签订合同的方式引进第三方绩效考核评价机构，确保绩效考核评价的质量和公允性。

1992年起，美国的医疗卫生信息协会对美国3000多家医院进行绩效评估，共使用了7项指标：人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比、病人平均住院天数、门诊病人收入所占比例、死亡率、并发症率[6]。国内主要依据卫生部关于我国医院分级管理办法及其评审标准，建立绩效考核指标体系，分为经济效益和社会效益两大类指标，例如出院者平均住院费用、病床周转次数、入院三日确诊率和病人满意度等。

采用基于平衡记分卡的KPI 关键指标法选择了财务、 客户、医院内部业务流程、员工学习和成长四类对住院科室按月进行绩效考核是可行的。但是，其成功实施有赖于医院的管理水平、信息化程度、员工素质水平[7]，也可利用超额累进原理的阶梯式计提法计提医院绩效工资。总之，没有一成不变的核算模式，没有最好的促进体系，只要在绩效管理上能促进科室有所进步、有所作为，就是一个好的考核体系[8]。

通过临床科室主任考核，实现科室整体绩效评价，符合现代医院规范化科学管理的要求，并能够将医院的战略发展目标分解到各临床业务科室的日常工作中去，但需要注意：评估指标应便于衡量和操作并且与其他业务板块协同发挥作用，如科室主任绩效考核应该与职务规范培训与开发、薪酬管理等多个业务模块协同发挥作用[9]。同时，应运用品绩管理理念，将品行表现纳入到绩效考核体系中，从而将医德医风建设落到实处，使之成为提升医务人员服务品质、提高患者满意度的推进剂[10]。

总而言之，公立医院要建立既突出岗位价值、贡献和工作效率, 又避免以追求创收为目的、经济指标为主的薪酬体系。公立医院应从服务数量、服务质量、服务效果、成本控制和患者满意度等方面, 来构建临床医生绩效考核指标与薪酬体系[11]。

4 专科经营与专科医院

综合医院专科经营与专科医院运营具有一定差异。专科经营依附于医院，不同专科经营科室之间具有相互补充、相互促进的作用。专科医院是独立法人单位，必须具备相应办院资质与条件，独立于其他医院。两者比较见表1。

表1 综合医院专科经营与专科医院经营的比较

在当前我国加快卫生医疗改革和引入社会资本进入卫生领域的情势下，大型综合医院应该加快专科经营的步伐，同时将触角延伸到专科医院领域和合资医院领域，为专科医院和社会资本办医提供技术支撑和管理经验，进一步提升社会资本办医和专科医院的技术和管理水平，不断规范医疗服务行为，提供规范化、层次化、差异化的医疗技术服务，逐步形成基本医疗服务与中高端医疗服务互补、发展和共赢的格局，为缓解“看病难、看病贵”贡献力量。

[1]孙荣国.我国综合性医院专科经营管理的初步实践[J].卫生软科学,2006,20(4):370-371.

[2]薄 侃,张卫兵,魏亚健,等.关于实施科主任任期目标责任制的思考[J].解放军医院管理杂志,1997,4(3):396-397.

[3]简大钧.积极推进中层管理干部任期目标责任制[J].中国高等教育,2005,(8):19-20.

[4]薛 敏.加强成本核算 提高医院经济效益[J].现代物业(中旬刊),2010,9(8):95,116.

[5]余园园,金苗苗,余 震,等.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院,2010,14(5):12-14.

[6]钟国伟,王模堂,钟仁昌.“优质低价"是医院绩效评价的目标模式[J].卫生经济研究,2001,(12):10-12.

[7]陈银霞,李开祥.临床科室的绩效考核[J].现代医院,2008,8(1):108-110.

[8]李晓燕.科室绩效考核中的指标体系建设[J].经济师,2010,(2):162-163.

[9]徐 伟,孙心海,孟庆刚.三级公立医院临床科室主任绩效考核体系研究[J].中国医院管理,2010,30(5):33-34.

[10]戎 明,张 锦,平 昭.品绩管理在绩效考核中的实践与作用[J].中国医疗前沿,2010,5(8):82-83.

[11]郑大喜.新医改形势下公立医院临床医生的绩效考核与薪酬激励[J].现代医院管理,2010,(6):7-10.