对医院内控管理的几点建议

王萍

一、引言

医院内部控制涉及医院经营活动的各个领域，是医院为了保证业务活动的有效进行和资产的安全而制定以及实施的政策、措施及程序。它主要包括预算、收入、支出、货币资金、药品及库存物资等控制。内部控制制度是管理系统的重要组成部分，加强内控制度的建设，有利于提高医院的管理水平，有助于医院形成完善的内部牵制以及监督制约机制，有利于保护医院资产的安全、完整，同时也有助于保证信息的真实性和正确性。

二、目前医院内控管理的现状

（一）医院内部控制制度体系薄弱

医院的领导对医疗制度建设很关心，投入也较多，但是对怎样建设医院内部控制制度却不够重视，这就使得较多医院没有建立起完善的内部控制制度，对医院内控认识不足。在具体的执行中用财务制度来代替内部控制制度，这不仅不能有效防范财务风险以及财务信息失真问题，也不能从制度上杜绝风险，从而使得医院管理效率低下，影响了医院业务建设和发展。

（二）机构设置不完整，岗位分工不明确

有的医院在机构设置方面，仅仅考虑如何节约开支，该设置的机构不设或者附设在其他的部门，造成责任划分不清；有的医院虽然设置了相应的机构，但岗位之间分工不明确，没有必要的内部牵制和监督，容易发生问题。比如有些医院对出纳岗位没有按照内控要进行分工，银行出纳既记银行日记账，又编制银行存款调节表，这样做存在着很大的风险隐患。

（三）医院内部控制呈两面性

从技术层面上来看，随着信息技术的广泛应用，医院内部控制呈现出了两面性。其一，信息技术能够使医院摆脱人员和资源的限制，有效地实现内部控制的目标，增强了控制手段的灵活性、多样性、高效性，增强了内部控制的预防、检查功能。其二，随着计算机使用范围的扩大，运用计算机进行贪污、舞弊、诈骗等犯罪活动有所增加，这就导致了信息技术环境下内部控制的难度和复杂性。

（四）医院内部审计监督管理机制不完善

医院内部审计是内部控制的重要组成部分，二者目标一致，都是为了确保医院经营目标的实现。当前我国还有很多医院都没设审计部门，缺乏审计监督，即使有的医院成立了内部审计机构，但依然存在许多问题。主要表现在内部审计人员的切身利益直接受所在单位控制，对内审人员的人事调派权、工资理权、奖惩权等由所在单位掌握。由于被审计部门是内审人员所在单位的组成部分，客观上使得内部审计为本单位利益服务的局限性，使得内审人员执纪执法的程度直接受单位领导的影响，工作质量也直接受单位领导的制约。某些单位领导人为了本单位、或个人的利益而不信任或限制使用那些坚持原则的审计人员，对一些依法办事的审计人员实施高制压、“穿小鞋”等方式，导致审计人员听其指挥或与其同流合污。在这种管理体制下，内部审计的独立性也就只能取决于单位领导的认识水平以及廉洁自律程度。

三、加强医院内控管理的措施

（一）强化医院负责人内控意识，维护内部会计控制的运行

内部控制一个涉及经济活动全方位的控制，也是一整套相互监督、联系、制约的控制方法，由医院上到院长下到各部门、科室职工共同实施。只有全院上下统一认识，才能保证内部控制的建立健全和有效实施。医院负责人对本医院的内部会计控制的建立健全及有效实施负有不可推卸的责任。内部控制的成败取决于医院工作人员的控制意识以及控制人行为，而医院负责人内部控制意识和行为又是其中的关键。若医院领导人控制的随意性强，或不严格执行内部控制制度，将使“以人治人”的因素增大，再好的内控制度也会得不到落实。

（二）明确职责分工和程序方法

根据权、责、利相结合的原则，明确规定各个职能部门的权限和责任，并根据各自的任务划分岗位，也就是说要对每一个部门和人员在授予其权利的同时明确其相应的责任，任何一个部门和个人都不得有超越内部控制的权利。同时要坚持不相容职务分离的原则，保证医院内部机构、岗位及其职责权限的合理设置以及分配，杜绝管理人员交叉任职。比如出纳员不得兼任稽核、银行票据的签发印鉴必须由两人分别掌管等等。每个业务要由两个以上部门分工完成、业务的重要环节要由两名或两名以上工作人员分工负责，从而确保不同机构以及岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

（三）加强医院内部审计监督

医院内部审计机构是强化医院内部控制制度的一个重要职能部门，医院内部控制制度建立后能否得到贯彻实施，医院内部的监督机制起着决定作用。首先，每个部门应对自身内部控制状况进行全面深入的自我评价；其次，由内审机构对内部控制制度及其实施情况进行审计。内审应该独立进行，内审人员应配备称职以及得力的人员，并对其进行适当的培训。内部审计的内容包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完整、并向医院最高管理部门报告审计结果，从而保证单位内部控制制度的高效运行。

（四）建立规范的重大经济事项决策机和程序，进行风险评估，实行集体决策

随着市场经济的不断发展，竞争日益激烈，很多三级以上医院为了实现战略目标，进行扩大规模，纷纷兼并周边二级和以下医院，还有对外投资性质的合作办院，以及工程项日、筹资、对外担保业务等重大事项。这时候就必须要慎之又慎，加强对项目立项、评估、决策、实施、处置、报告制度等环节的控制，实行集体审议联签，控制风险。

（五）建立退费管理制度，严格退费更正管理

提高医院经济效益的主要环节是增收，但退费环节也不可小视。抓退费管理，是建立收入控制制度的重要一环。每项退费一定提供交费凭据和相关证明，核对原始凭证和原始记录，严格审批权限，完备审批手续，做好相关凭证的保存以及归档工作。首先，对门诊、住院的药品、检查治疗退费，必须要提供原始发票、或检查治疗单，经药房主任或者检查治疗科室主任及收费、住院处负责人的审批签注退款理由，经财务科专职人员审查签字后，分别交门诊收费处或住院处负责人办理退款手续，并存档。其次，对住院预收医疗款，除正常出院结算退费外，一般不予退款。如果确需退款，由病人或授权人提供有效身份证明并在原预收医疗款收据签字，经财务负责人或者授权人审批后方能退款。

四、结束语

内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，也是现代医院管理的重要手段。只有有针对性地采取一系列有效的措施建立健全医院内部控制制度，内部控制才能落到实处，才会不流于形式。医院必须构建规范有序、高效可行的内部控制制度，明确各部门的责、权、利关系，形成有效的激励和约束机制，才能有效地进行内部控制，与此同时控制与创新要相依相伴，只有这样，才能共同推动医院健康快速地发展。