论建筑工程项目成本管理

付红燕

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文主要针对工程项目成本管理过程中存在的问题及对策进行详细的分析。

一、建筑工程项目成本管理中存在的问题

1.缺乏全过程的成本管理

当前，许多项目经理部的成本管理只注重成本的事后核算和分析，而缺乏必要的事前预测决策及事中的管理，使成本管理缺乏目的性和预防性，生产经营过程中造成的成本差异不能得到及时纠正，给企业造成的经济损失无法换回，最终导致工程项目成本无法根本降低。

2.未形成完善的责权利相结合的成本管理体系

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。对企业的职能部门及附属机构而言，成本管理的意识还不强，没有形成全员参与的整体成本管理观念，成本管理的要求还没有渗透到企业的各个职能部门和层次上。认为这是项目部的事，没有形成相应的约束和激励机制，其成本支出没有得到有效地管理，造成管理成本过大、企业整体效益低下的现象。在项目经理部，虽然采取一了些加强成本管理的措施，但有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，或一谈成本管理就认为是财务部门的事，没有认识到成本管理是全员、全过程的工作，没有形成完善的成本管理体系。

3.没有正确处理好质量与成本的关系

质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业不能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

4.没有正确处理好工期与成本的关系

工期成本指施工项目部为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切必要的费用以及工期索赔等有关费用的总和。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，对于工期要求紧的工程，进度控制当然摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。

二、善建筑工程项目成本管理的对策

在当前建筑市场低标价、高质量的竞争环境下，施工企业的利润空间越来越小。施工企业要生存和发展，只有通过建立责权分明、全员参与、全程控制、工作规范的成本管理体系和制度，来加强施工项目的成本管理，并开展开源节流、增收节支、精打细算，才能挖掘出更多的利润空间，才能提高企业的管理水平和竞争实力。

1.加强建筑工程项目全过程成本管理

全过程成本管理是运用成本管理的基本程序，通过事先预测、事中控制、事后总结。以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。

（1）事前控制——目标成本的管理。目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测、参与经营决策、编制成本计划、建立责任成本中心、实行归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差，采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

（2）事中控制——成本计划执行过程中的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

（3）事后控制——及时竣工结算、加强成本核算。技术资料及时交付甲方和归档，及时就竣工决算和加强应收账款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业内部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。

2.建立责权利相结合的成本管理体系

建立责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则。要重视发挥项目经理部的作用，施工项目经理部是施工作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即自行解体，项目经理部应对整体利益负责任。使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家为项目的成本管理共同努力。

3.正确处理建筑工程项目质量与成本关系

工程建设要在符合合同或国家标准的要求的基础上，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障成费用）、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。避免质量过剩现象，在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

4.正确处理建筑工程项目工期与成本关系

如何处理工期与成本的关系，是建筑项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点，把工期成本控制在最低点。

建筑工程的成本与工期管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将会使成本增加，这主要是因为抢工成本的存在，则必然要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取技术组织措施，调整施工组织等，都不可避免地会使成本随之提高，间接费用却可随施工期限的缩短而有所降低。并不是说随着工期的增长，就能使成本相应的降低，因为随着工期的增长，工程项目的管理费用、施工设备和工机具的费用就会增加，从而使工程的成本加大，因此，每一个建筑工程项目，从理论上来讲，都有一个合理的工期和最小的施工成本。