浅议员工的压力管理——基于领导方式匹配的视角

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随着行业间竞争的加剧,员工压力问题也受到学术界越来越多的关注,但目前学术界的研究还主要集中于工作压力的界定、工作压力源划分、工作压力模型、工作压力应对等单一方面，对管理者领导方式匹配度与员工工作压力的关系尚缺乏系统、深入地研究和探讨。为此，本文特从情境领导角度对员工压力管理进行了分析和探讨,并提出了相应的绩效管理策略。

一、样本情况

本研究共采集有效配对样本144对，其中包括：管理者30人，普通员工144人。同时,采用了Alpha系数作为测量量表信度的检验标准。经过检验分析，问卷信度均在0.8以上，表明数据内部的一致性较高,适合作进一步分析。具体样本数据见表1。

表1 样本的人口统计分析

二、数据分析

1.领导方式与员工准备度的匹配分析

如图1所示，针对处于D3阶段能力较强、意愿不定的员工，管理者主要采用支持式领导方式；对于处在D4阶段的能力强、意愿高的员工，管理者仍然采用支持式领导方式。由此可知，虽然部分管理人员能够根据员工所处的发展阶段而采用与之相匹配的领导方式，但多数情况下领导行为不能与员工准备度形成良好的匹配关系，需要进行调整和优化。

值得注意的是，在图1所示的领导方式中，以高指令、高支持的教练式领导方式居多，这体现了管理者追求最佳领导方式的倾向，即认为关心生产和人的领导方式能够达到组织和个人目标的理想结合状态。但该种领导方式忽略了不同准备度员工之间的差异性需求，因而不能很好地适应工作情境变化的对领导方式提出的要求。

2.领导方式匹配度与员工工作压力的相关分析

将领导方式与员工的准备度进行配对，两者相对应的匹配度计为1分，不对应的匹配度计为0分，从而形成匹配度数据。领导方式匹配度与员工的工作压力水平之间的相关分析表明：领导方式与员工准备度间的匹配度与其工作压力在0.01水平上呈显著负相关关系，皮尔森相关系数为-0.233。具体数据如表2所示。

表2 领导方式匹配度与工作压力的相关分析结果

3.员工工作压力的因子分析

由于工作压力的15个项目过于分散，不利于对员工的主要压力维度进行识别、划分，因此，本文运用因子分析法对数据进行了相应处理。使用KMO样本测度和Bartlett’s球体检验查验各变量之间的相关性，得到KMO样本测度值为0.807，表明数据适合做因子分析，且Bartlett’s球体检验的卡方值为702.073，显著性概率0.000<0.01，也表明数据适于因子分析。对工作压力15个变量采用主成分分析法，进行最大方差旋转，方差累计贡献率达到60%，说明量表结构效度良好。在因子分析中，提取特征值大于1的4个公因子，如表3所示。

表3 工作压力源的因子项目及其负载表

根据表3，第一方面是与员工的职业发展密切相关的项目，包括：“晋升机会很不明确”、“缺乏潜在职业生涯发展机会”、“培训机会少，且培训质量不高”、“感到自己付出的努力难以被领导发现和重视”等。第二方面是与员工工作要求相关的项目，包括：“工作量太大，难以承受”、“工作时间非常紧迫”、“工作指标要求太高，需要付出很大努力”等子因素，这些都总结为工作要求压力。第三方面是来自管理者沟通方式方面的压力，包括“我并不确切地知道领导对我的期望”、“感到难以处理与上级的关系”、“工作中参与决策的机会少”、“缺乏上级的肯定和鼓励”，将之命名为沟通压力。第四个方面是与员工对工作控制感受相关的项目，包括“工作缺乏自主性”、“缺乏影响力”、“常常被要求做一些不是很必要的事”、“工作中进行独立思考和行动的机会不足”等。

4.不同准备度员工工作压力的比较分析

为研究处于各准备度阶段员工的工作压力差异，本文采用分层聚类方法，将经过因子分析后保存的四个工作压力公因子作为变量，进行聚类分析。分析结果如表4所示。

表4 分层聚类结果的样本均值

由各准备度样本均值比较可知，两类准备度员工的工作压力存在一定的差异性，主要体现在工作要求压力、职业发展压力、沟通压力、工作控制感压力水平等方面。如图2所示，D3准备度阶段的员工压力主要来自工作控制感方面，而来自工作要求和管理者沟通方式方面的压力则相对较小。在这一阶段，员工由于对工作熟悉，其工作能力得到提升，故来自此方面的压力水平相对偏低。同时，随着能力的提升，他们对工作会产生更强的自主性需求，希望能得到管理者的支持和鼓励，而不仅仅是执行管理者的命令。如果管理者忽视了这一阶段员工对于工作控制感的要求，因而不能进行有效的授权和激励，也容易产生较高的工作控制感压力。

根据图3，在D4准备度阶段员工在职业发展方面的压力最为突出，其次是工作控制感压力，而在工作要求和沟通两方面的压力水平较低。处于这一阶段的员工，其工作能力和工作意愿都很高，能够较为轻松地完成工作。此阶段，员工对工作的变化与挑战提出了更高要求，需要管理者给予其更大的信任和较高的自主权，当他们的需求未被满足时，就会产生较大的职业发展压力和工作控制感压力。

三、策略分析

1.改变领导方式，使管理者成为有效的情境领导者

管理者对情境领导的理解和实操的熟练程度是影响员工工作压力管理效果的首要因素。主要体现在以下三个方面。

（1）诊断。管理者通过对员工行为的观察，来判断他们所处的准备度。准备度是指在特定的情境下，员工愿意投入工作的程度，以及所具备的与工作相关的知识、技巧等能力 （Hersey et al.,2000）。在此过程中，管理者应注重对员工实际工作中能力和意愿的考察，而不是简单地对其曾经工作表现的考察。

（2）采取相应的领导方式。管理者应根据员工的不同准备度，在不同的任务环境中运用不同的领导方式。当员工处于D1阶段时，管理者应准确告诉他们应该做什么、怎么做。当员工的准备度水平上升到D2阶段时，管理者应使用教练式的领导方式，一方面以双向沟通的方式给予员工以指导，另一方面从心理上给予员工以鼓励、支持，以增加其工作意愿和热情。当员工准备度到达D3水平时，管理者应通过双向沟通和认真倾听的方式，与员工进行信息交流，支持其努力工作。当员工准备度水平达到D4阶段时，管理者只需从旁协助和支持，给予员工以充分的自主权即可。

（3）建立伙伴关系。基于情境的工作压力管理是建立在管理者和员工伙伴关系基础之上的，员工对管理者的认识会影响其自身的行为表现，当两者的认知越来越接近时，情境领导就会更加有效。有效沟通、适时干预是管理者与员工建立伙伴关系的两个重要途径。一是有效沟通。管理者应确保信息的透明程度，在向员工进行指示、说明、解释时，应力求表达清晰、具体，使员工能够充分理解。同时，管理人员还应做好信息的反馈工作，以随时变换单向沟通与双向沟通方式。例如，对于工作能力较低但工作意愿较强的员工，管理者应采取单向沟通方式，而对于工作能力较强但工作意愿较低的员工，则尽量采取双向沟通、寻求建议的方式。二是适时干预。在工作的前期阶段，管理者有责任及时帮助员工解决问题，当员工准备度水平下降时，应及早介入。在工作后期，管理者常会采用指令性的领导方式来帮助员工解决工作中的问题，但这种领导方式，常会使意愿下降的员工感到更多的压力，变的更加紧张和沮丧。为避免这种不良后果，管理者应运用指令性行为和支持性行为相组合的方式，对员工进行适时干预。

2.基于情境的工作压力管理措施

管理者在应用情境领导进行工作压力管理时，要相信员工有足够的成长潜力，可以通过采取恰当的领导方式来提升工作能力，从而有效缓解其工作压力。

（1）对“能力较强，意愿不足”员工的工作压力管理措施。“能力较强，意愿不足”的员工，拥有较丰富的工作经验，希望能够自主地进行工作，追求对工作的控制感和组织中的影响力。但这类员工的需求，常常会被管理者所忽视，原因是管理者对他们的领导更多地倾向于指令性方式，这使他们感到对工作缺乏足够的控制感，从而产生负面情绪，导致工作意愿降低；对于“能力较强，意愿不足”的员工，管理者应以支持性领导方式为主，辅以指令性方式，通过征询员工的看法和建议来鼓励和支持员工，从而建立起与管理者的合作工作关系。一是鼓励员工独立思考与行动，增强其工作自主性。管理者应对“能力较强，意愿不足”的员工予以肯定和信任，为其创造一个相对自由的空间，对其工作的具体内容、计划和解决方案不进行直接具体的指示，鼓励员工主动思考，按照自己的想法来完成任务，这能够使员工感受到被重视的感觉，消除因缺乏控制感而产生的焦虑和不安等压力。二是重视员工的参与。管理者应将部分决策权下放给员工，鼓励员工参与组织决策的制定，增强其在组织中的影响力和“主人翁”意识，从而达到缓解压力、提高工作积极性的目的。三是采取倾听、解释的方式与员工进行沟通。针对“能力较强，意愿不足”的员工，管理者应认真倾听其想法并给予一定的引导。这种方式不仅有利于与员工建立起合作式的伙伴关系，而且可以帮助员工更好地调节工作压力。管理者要让员工有机会表达其意愿和想法，要客观地评价员工的工作能力，并认可和肯定其工作能力和表现，以消除其工作压力。

（2）对“能力较强，意愿较强”员工的工作压力管理措施。“能力较强，意愿较强”的员工在工作中表现出较高的能力和工作意愿，往往追求工作的变化，当这种需求没有被管理者所重视和满足时，就会产生相应的工作压力。对此，管理者应进行适度的分权，赋予员工一定的工作自由度。同时，管理者还需为这类员工提供更多的发展机会，如职位晋升、岗位轮换、国内外进修等，以减少员工对今后职业发展的忧虑。

3.完善激励机制

对员工工作压力的管理需要建立相应的激励机制，包括：完善的培训体系建设、科学的绩效管理制度、有效的薪酬激励方案和公平公正的人员调配管理办法。管理者要通过灵活运用领导方式，来调节员工工作压力，形成积极向上的工作氛围。

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