面向业务发展的人力资源价值链整合

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企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。因此，构筑能够促进人力资源愿意为企业目标而努力工作的高水平人力资源管理系统成为人力资源管理的核心任务，本文从人力资源价值链整合的角度探讨人力资源管理升级、高水平人力资源管理系统的构建问题。

一、企业发展与人力资源价值链

随着科学技术的日益更新、专业化程度的加深、顾客需求的多样化，企业需要找准目标顾客群以提供个性化服务，才能在竞争中获取优势。这就必须注重产品与服务的创新，不断运用技术变革和流程再造向消费者和供应商推出新的产品或服务，为竞争对手难以模仿。为应对这些挑战企业开始重视创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。为此，出现了以人为核心的招聘、培训和考核等人力资源管理工作。Schuler（1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合，人力资源战略成为企业战略核心，从而提升人力资源管理在企业中的地位。更重要的是，企业能获取到由人力资本优势和人力整合过程优势组成的企业人力资源优势（Boxall，1996)。人力资源管理升级的重点在于人力资源价值链的有效整合，注重创造力与开发力，要求人力资源价值链有效整合。而人力资源价值链整合主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。其整合程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系企业发展战略的成功。

二、基于业务发展的人力资源价值链模型整合

波特（1985）首次提出价值链理论。他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。国外学者将波特的价值链思想运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。笔者认为在整个价值链中缺乏价值的支撑要件，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用，使得价值链有效为企业创造价值，最终提高组织绩效。借鉴学者们的研究，本文提出面向业务发展的人力资源价值链模型（见图1）。

人力资源价值链模型中的五个部分组成一个紧密联系的闭环系统，成为企业价值链之一。价值分析是针对人力资源内外环境的分析规划，价值创造则是有效利用人力资源运转企业创造经济效益，价值评价则是根据所得的价值进行分配，而这些所活动离不开组织文化和现代信息技术的支撑。人力资源价值链的实质是将与企业战略相关的人力资源活动进行有序的分解，让企业找到人力资源升级的关键之处，从而实现价值增值。

三、业务发展下人力资源价值链的运用

（一）价值分析

1.人力资源外部环境分析

企业外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。通过分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而作出培训或外部招聘的决策。同时，人力资源管理部门制定战略规划除了需要具有前瞻性和预测性，还对劳动力的要求越来越高。企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。

2.人力资源内部环境分析

企业微观环境分析，盘点内部人力资源状况，清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，有效应对技术与劳动力的环境冲击。企业对自己所管辖的员工了解程度，意味着在多大程度上把握好实现好内外力量推动的技术创新。

（二）价值创造

1.注重员工的外部招募

与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革；可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。外部招募的渠道多种多样，其中高校招聘是重要源泉。在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。职业技能偏向相互补充促进。相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、角色扮演等。

2.工作再设计

Hackman和Oldham通过工作特征模型强调了工作设置对员工有激励作用。高素质和技能多样化的员工完成一项技术研发工作任务，能够满足他们的成就感和自我实现需求。企业通过模糊化的工作说明进行工作轮换和工作再设计，工作内容丰富化，工作具有挑战性，能够锻炼员工在各方面的能力，使得企业变为“柔性组织”，对环境更具有适应性。

3.建立自我管理的工作团队

人力资源管理地位已上升至战略层面，应当对员工进行授权，提供组织支持、参与决策，增加工作自由度，实行自我管理。团队能发挥协同效应，使得整体绩效大于成员绩效之和。自我管理团队是目前团队形式中授权度最大的形式，特别适用于注重创新发展的企业研究和开发（R&D）工作人员。从事挑战性工作，自我管理团队以工作项目为单位，自我选择、自主决策、自我控制，彼此负责，具有灵活性和动态性。在这种形式下，团队成员之间形成默契和相互信任，创造力的源泉才不会枯竭。

4.推行弹性工作制

弹性工作制本质上将时间资源的分配权授予给员工，让员工自由灵活掌握工作时间和地点，拥有较为宽松的环境，激活创造价值的思维。Sankey（2008）通过研究证明了工作时间和地点的灵活性能提升一个企业的创新力和生产力。从另一个角度说，要实现组织业务的发展，必须要释放员工的压力，而弹性工作制能给员工传递柔性管理气氛，提升心理资本，大大激发他们的工作热情。需要注意的是，针对不同岗位的员工实行不同程度上的弹性工作制，并进行适度的控制和管理。

（三）价值评价

1.构建以任职资格为中心职位评价系统

价值评价的基础性工作就是构建以任职资格为中心职位评价系统，职位评价所体现的价值是隐形价值或者固有价值，不随人的改变而改变。职位评价系统应根据企业战略发展的层层分解，采用因素比较法、要素记点法确定岗位的工作职责、内容、核心能力要求等。其中，核心能力要求也就是任职资格，必须体现业务发展所要求的创新能力、研发能力、适应能力等要素，而这些要素在考核、薪酬评定占较大的比重。

2.建立绩效管理系统

企业在投入人力资源要素并创造价值以后，客观衡量这些价值的大小需要一定的评价标准与方法。绩效管理系统是动态循环的管理系统，包括了绩效计划、绩效评估、绩效沟通、绩效反馈与绩效结果应用五个相互联系的环节。绩效管理在前期要注意考核指标设计体现发展创新性，在后期则要及时针对员工绩效进行培训学习改进。科技创新和技术开发需要投入一定的时间，所以在绩效管理系统核心的绩效考核应以行为为导向、评估主体多元化的考核方法。现代人力资源管理理论认为，KPI能有效融合战略要素，BSC是战略实施的重要工具。据此，本文认为KPI+360度考核+BSC更能客观评价员工在技术主导企业中所创造的价值（见图2）。

（四）价值分配

1.设计更关注外部公平的宽带薪酬体系

企业在价值分配上强调激励和保留人才，需要支付较高工资，让员工产生优越感，以保持他们的工作满意度和工作效率。因此，在确定薪酬水平时，企业更要关注劳动力市场数据，实现外部性公平。在知识创新的组织氛围下，面向业务发展的企业倾向于实行能力与绩效相结合的薪酬制度。从职位价值上分析确定能力等级，并对应薪酬等级。薪酬等级是在价值评价的基础上建立起来的，采用宽带型薪酬等级可以打破传统等级思想，允许员工自由发挥其才能，促进知识合作与创新思维的形成。从分配对象看，企业要求有一批项目工作团队、营销团队和管理团队来维持业务上的优势。薪酬制度的设计要以团队薪酬形式为主，个人薪酬为辅的原则。从分配的时间长短看，该类型企业要增强员工对企业的认同感和归属感，则应实行长期的激励薪酬制度。这种薪酬体系的重点在于排除知识共享的障碍，构建团队人力资本。一般情况下，个体所拥有的独占性知识能帮助员工在组织中建立个人的竞争优势和地位。因此，需要通过薪酬体系对知识共享过程中的贡献者给予相应的补偿与回报，个体创新成果的知识产权让渡给组织后得到组织的产权激励，通过薪酬体系设计引导、个人知识组织化，促进组织人力资本的形成。

2.关注员工人力资本提升与职业生涯发展

企业价值分配不仅局限于薪酬的形式，人力资源开发投资应作为企业的主要投资，包括员工健康、安全、价值实现、教育、科技创新环境建设等内容。员工个体掌握的知识、技能、经验与组织绩效呈现正相关，可以增加组织的人力资本储量。企业应优化人力资源开发投资结构，把人力资源开发投资与回报的增长作为企业吸引人才、留住人才、提升员工人力资本的主要途径。员工的培训与开发在其他链节上均有体现，从培训中员工人力资本得到增长角度看，培训是无形的价值分配。企业之所以重视员工的培训，是因为人力资源是组织持续竞争战略优势源泉，直接关系到企业生存发展。企业不但在市场上提供差异化的产品和服务，而且还要培养差异化的人力资源，以实现业务的差异化。对于员工而言，企业的投资使得员工的成长得到尊重，激励员工取得更好的工作绩效以实现差异化战略。

（五）价值支撑

1.构建创新型组织文化

知识员工的工作热情度取决于他们对企业文化的认同度，也就是企业的环境能否体现他们自身应有的价值。创新型组织是在相互尊重、资源共享、创新等差异化战略所需的元素构成下建立起来的。植根于本企业的文化之中的共同价值观，体现在企业所营造创新型组织文化气氛，显性的作用在于能够让员工在人性化的管理制度和环境中快乐工作，而隐性作用是巨大的，它是支撑业务优势人力资源价值链的整合正常运行。换言之，如果企业失去了持续创新的组织文化动力，在该种环境下，各项价值环节也随之崩溃，不能再为企业源源不断提供价值，也就无从谈业务的发展。组织文化具有强大的内驱力，是企业的无形资源，是支撑价值链条的重要软件。

2.人力资源管理信息化

人力资源管理信息化是应用网络技术处理常规的人力资源管理事务的一种新兴工作方式，其管理效率比较高，这是与与业务发展下企业应对变化迅速的环境所要求相一致的。通过采用信息技术，开展电子招聘、电子培训、管理项目工作团队等工作，建立人力资源信息系统，大大提高了人力资源管理在信息时代的营运能力。在人力资源价值链条上，人力资源信息化主要体现在人力资源管理者角色的转变，即减少花在重复性的人力资源行政事务从而专注战略层面的各个链条的整合，提升价值链的灵活性和统一性。

综上所述，提高现代人力资源管理营运能力，必须要从人力资源价值链思想出发，以人才的激励和保留为核心，把招募、考核、激励、薪酬以及培训很好融合成为一个循环的链条，实现人员晋升、绩效、劳动关系等多方工作的系统协同，构建人力资本存量，横向整合人力资源管理系统内部各项职能。人力资源管理系统从企业战略需要出发实现纵向匹配，促成个人目标与组织目标相一致，倡导与激励员工的行为和态度，对人力资源管理创新本质上就是对人力资源价值链创新。只有整合并实践好人力资源价值链的五大环节，才能将组织倡导的个体行为、态度以制度、契约(包括心理契约)、惯例等形式嵌入组织日常行为规范、融入组织发展过程并根植于组织文化中，有利于组织员工间的关系和协作问题的解决，才能提升企业内部竞争优势，平衡企业内外环境，从而实现人力资源管理升级。

1.Randall S.Shuler,Susan E.Jackson (1999).Strategic Human Resource Management—A Reader.Blackwell Publishers Itd.

2.Sankey，D.It pays to be family friendly： Flexibility is big[N].Montreal Gazette，2008-01-01：136.

3.Hackman，J.R.and Oldham,G.R.Motivation through the design ofwork：testofatheory [J].Organizational Behavior and Human Performance，1976(16)：250-279.

4.卿涛、杨丽君:《战略人力资源管理与组织绩效关系的新框架》,载《经济社会体制比较》,2009年第9期。

5.颜士梅:《战略人力资源管理》，经济管理出版社，2003版。