提升竞争优势的人力资源流程管理策略*

2011-06-11

中国人力资源开发 2011年6期

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■责编李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

21世纪，企业的经营环境和管理模式都在发生迅猛变化。经济全球化使得我国企业面临经济模式、业务模式以及信息革命的挑战。哈默和钱皮（Michael Hammer&James Champy,1993）认为，为飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革，彻底改变原有工作方式。尽管业务流程变革的相关理论还在不断发展和完善中，但流程变革的实践活动已在世界范围内展开，并获得了重大成果。但我国大部分企业的人力资源管理没有进行相应的创新和变革，其理论和实践均落后于业务流程变革的步伐。

一、企业业务流程变革与竞争优势

（一）业务流程及其变革趋势

自从20世纪90年代以来，众多学者对业务流程的定义进行了阐述。达文·波特（Davenport,1993）认为，业务流程是跨越时间和空间的有序工作活动，有始点和终点，并有明确的输入和输出。哈默（Michael Hammer,2001）把业务流程定义为：“有组织的活动，相互联系，为客户创造能带来价值的效用”。他认为，客户、效用和流程相互依存，形成一个铁三角。

业务流程管理相关理论首先由哈默和钱皮提出，并倡导进行“根本的”、“彻底的”业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR），吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。20世纪90年代中后期，这种再造主义在实践活动中却频频遇到挫折。在较高的失败率面前，学者们逐渐认识到，可操作性的思想应是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它与其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合。业务流程管理的内涵由激进式的彻底变革向渐进式的、温和的变革演变，“战略性”、“持续性”、“系统化”、“规范化”和“流程”是相关学者对这个演变趋势阐述的关键词。具体而言，业务流程变革的新趋势主要表现为：

1.业务流程管理与战略管理理论融合。由业务流程管理提升为战略流程管理，大大提升了流程在企业中的高度和影响力。一个常见的趋势是通过战略管理理念指引企业业务流程重组建设，如海尔集团90年代末期推行的业务流程重组是对接其总体战略转型的。

2.管理职能与业务流程相融合。在信息技术时代，管理职能的计划、组织、指挥、协调和控制等活动正逐步融入业务流程中，对业务流程进行实时的支撑和管控，将业务链、控制链和价值链形成一个有机整体，及时解决业务流程中出现的各种问题。

3.强调持续改进。持续的业务流程改善可以使变革对供应商、顾客以及内部员工的影响与冲突最小化。把业务流程变革看作是一个持续性的工程，强调应用系统性的方法对企业进行持续性的改革不是一次性的。

（二）企业业务流程与竞争优势

应对经济全球化发展所提出的客观要求，努力获取并维持竞争优势，是企业竞争成败的关键。迈克尔·波特（Michael Porter，1985）将企业的业务流程描绘为一个价值链，认为竞争不是发生在组织与组织之间，而是发生在价值链之间。因此，企业要提升自身的竞争优势，关键在于对目前的业务流程进行优化，提高组织运作的绩效，形成优化效应、集成效应和协同效应。

1.优化效应。对企业业务流程的优化，是对业务流程变革的基础。业务流程优化，就是消除对企业增值无效的流程或环节，如多余环节、重复操作等；简化繁琐的办事程序，简化作业流程；合并功能重复的流程；有效利用计算机信息技术，进行数据收集、处理和传递等。通过优化，有效降低生产制造成本，提高产量，从而获得更多利润。

2.集成效应。作为一个整体，竞争优势是对拥有的资源、技能、知识的整合能力，它由技术能力，组织管理能力和市场能力所构成。企业通过程序整合、并购整合、技术整合、文化整合而形成集成效应，融为一个有机的整体，从而提升企业核心能力。

3.协同效应。企业作为一个系统，人、组织、环境等各子系统内部以及相互间的协调配合，共同围绕目标齐心协力运作，就能产生良好的协同效应。反之，就会造成整个管理系统内耗的增加，导致混乱无序的状态。通过业务流程变革，内部可以达到人、组织、环境等各系统及相关资源的协同；外部可充分利用外部资源，建立虚拟组织、战略联盟并实行业务外包等，使得企业产生规模经济，建立竞争优势。

二、人力资源管理支持业务流程发展存在的问题

由于企业人力资源管理的模式、流程和体系等没有进行相应的创新和变革，影响和制约了企业业务流程变革的过程。

1.人力资源管理模式停留在职能管理。我国很多企业几乎完全从企业内部职能角度关注人力资源管理，例如招聘、培训、考核和奖励等，是典型的以事务为中心的静态人事管理，停留在简单的职能管理上，没有承担起人力资源管理作为内部管理部门对业务部门提供的服务和支持，缺乏对企业发展战略的洞察力，无法与企业的业务流程发展结合起来。

2.人力资源管理的价值创造体系尚未成型。作为一个系统，企业在价值创造的过程中，需要机器设备、厂房和原材料等有形资源，专利权和土地使用权等无形资源和人力资源的投入。人力资源是企业最宝贵的资源，但目前我国企业人力资源管理的价值创造体系尚未成型，表现为：员工的素质偏低；忽视对普通员工的管理与开发；管理观念落后，方法陈旧；激励制度不健全，奖惩不分明等。这些都使得企业的人力资源管理不能成为企业价值创造的推动力，反而成为成本中心，不能很好地实现对企业有形资产创造的价值放大，影响了企业的竞争优势。

人力资源管理信息化一般是依托企业管理信息系统实现，目前流行的人力资源管理系统则主要是ERP系统的一个模块。ERP与业务流程管理的关系正如哈默在《重组公司》中谈到的：“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程。尝试实施ERP系统的公司，如果不是事先或同步地进行业务流程重组，将会对实施的结果感到失望。”而相当一部分企业人力资源管理信息化停留在人力资源的电子化层面，以及简单的计算和文档管理，不能体现出人力资源的战略性地位。

三、提升竞争优势的人力资源流程管理策略

（一）导入基于战略的人力资源流程管理模式

企业的人力资源管理是否能支持业务流程的发展，要从企业战略的角度出发，为企业变革提供强有力的支持，而不能停留在职能管理上。深圳华为公司在战略人力资源管理方面将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，该公司的战略人力资源流程管理模式值得我们借鉴。结合企业业务流程的具体情况，本文提出企业建立基于战略的人力资源流程管理模式可以划分为环境分析、战略制定、实施与评估等三个阶段，具体运行有七个步骤（如图1所示）。

1.分析企业外部环境。如果没有对其外部环境进行分析，企业就不可能真正实施战略意义上的管理，因此，这一环节非常关键。企业应建立正式的机制和团队，跟踪扫描外部环境变化，识别可能影响企业发展和人力资源管理的主要趋势和潜在可能是制定企业人力资源战略的起点。

2.识别企业发展的战略性问题。人力资源管理者要识别企业在发展过程中遇到的各种战略性问题，这些问题也正是企业未来要面对的主要问题，将会成为人力资源战略实施的驱动因素。到目前为止，人力资源战略试图解决的企业战略性问题包括：企业竞争优势建立、全球化、文化变革、合并与并购、全球化和多元化等。

3.盘点企业人力资源现状。只有对目前的人力资源现状了解清楚，才能更好地制订战略与规划。典型的人力资源盘点分为两部分：静态盘点和动态盘点。静态盘点包括性别结构、年龄结构、人员配置图、职务结构、职称结构、专业结构等方面。动态盘点包括员工流动率、晋升率、员工满意度、岗位能力评估等。

4.建立人力资源战略。根据企业所处环境、战略性问题和人力资源现状，及其主要绩效评价标准，建立能使这些评价标准最大化的人力资源战略，并制定能提供更具体的指导说明、更深层次的详细战略规划。当然，企业要根据自身生命周期的不同阶段，建立不同的人力资源战略。其背后相同的应是构建起一种绩效文化，以便开发后备领导、吸引和保留高绩效人才，提供完善的人力资源系统、过程和服务。

5.制定辅助方案。除建立人力资源战略，还要根据战略制定出相关政策和措施的指导原则。这些政策包括考核制度、薪酬制度、用人制度等等。只有明确了人力资源战略的重点，才能明确辅助方案的制定方向。

6.实施人力资源战略。在人力资源战略实施阶段，不仅仅是人力资源管理部门的事情，事实上，其他部门均负有实施、评价人力资源战略的职责。因此，应该由高层管理者宣布并推动人力资源战略的实施，并和各部门进行必要的沟通。

7.评估与控制。由于人力资源战略的实施效果是多方面的，包括绩效提升和企业战略的实现等，因此对人力资源战略实施的评估也需要综合考虑。最主要的工作是找到关键成果领域（KRA），并确定相应的量化目标。通过对关键成果领域的评估，来进行人力资源战略实施效果的跟踪与监控，确保战略的顺利完成。

（二）发挥基于价值创造的人力资源流程管理功能

人力资源价值创造强调的是创造要素的吸纳与开发，即企业的选人、用人及其管理问题。围绕这些问题，笔者梳理出人力资源管理的四大流程（如图2所示）。基于价值创造的人力资源管理流程是相互影响和促进的。

1.供应链管理的人力资源获取。人力资源供应链式管理流程的主要任务是获取人力资源，包括人力资源规划、招聘和选择。供应链管理就是要应对变数和风险，供应链式人才管理同样面对变数和风险。因此首先要对人才需求进行风险管理。人力资源管理者要对各部门的人才需求组合起来形成整体规划，将高于预期（供过于求）的部门和低于预期（供不应求）的部门纳人统一管理中，将人才流动到需要的地方。当然，如果人才流动之后并非部门所需的人才，企业的应对措施有：加大招聘频率，每次根据新的需求制定新的人员招聘计划，提高企业招聘工作的灵活性；另外可缩短人才需求预计周期，对人才培养计划重新分配。

2.强调内部沟通的人力资源整合。现代人力资源管理认为个人的发展、个人在组织中的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突，产生出一系列的问题。在IT巨头惠普公司，经理的办公室从来没有门，员工受到上司的不公正待遇或看到公司的发展存在问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。因此，要强调内部沟通，以加强组织认同和人际关系的协调，达到人力资源整合的目的。

3.凝聚与激励高绩效员工。制订公平合理的激励制度，根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与其贡献相称的工资、奖励和福利，是人力资源管理的核心。在竞争激烈的市场中，股权激励是挽留高绩效员工的有效手段之一。2011年初，TCL集团发布公告称，公司拟向包括副董事长及多位副总裁在内的14位高管及担任公司重要岗位的核心技术（业务）人员总计164人实施股权激励。根据银河证券分析报告显示，在2010年，核心人员的流动使TCL集团流失了一些重要的订单，此次实施股权激励有助于TCL集团留住核心管理和技术人才。而在TCL集团此次实施股权激励方案之前，国内知名家电集团包括格力电器、青岛海尔、科龙等均启动股权激励计划，以帮助企业挽留高绩效员工。

4.依托完善的培训与开发体系，建成高绩效组织。就是通过组织学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和帮助员工发挥潜能，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促使员工现在和将来的工作绩效有所提高，以增加企业的经济效益。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是重视员工的培训与开发。除了具有健全的培训组织，还提供灵活而贴近员工实际需求的培训计划。在每年年初，根据需求预测及实际的课程安排，爱立信制定全年的培训安排，每个员工都可以上网查询。爱立信规定，部门经理每年要与每个员工有一至两次的“个人发展计划”谈话，同时要根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。各分公司及各个部门也会根据自己的预算及公司培训计划，安排全年的培训计划。

应当注意的是，企业的培训与开发工作不能只注重培训与继续教育，而忽视了员工的有效使用。事实上，当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感得到增强，劳动积极性提高；对组织而言，则表现为员工得到合理配置，企业劳动生产率提高，建成高绩效的组织。

（三）搭建基于eHR的人力资源流程管理平台

与传统人力资源管理系统不同，eHR(Electronic Human Resource)从基于价值创造的战略人力资源管理流程的角度出发，利用internet/intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台。在目前企业eHR的应用中，它或者是ERP下面的一个人力资源管理模块，或者是与ERP独立的系统。而这两种形式都有不足。前者一是安全性不够。人力资源管理信息化需要一个相对封闭的系统，才能确保人力资源管理的安全、隐私和控制问题；二是不能体现人力资源在企业资源管理中的重要意义。作为独立系统，又不能体现“全面人力资源管理”理念，不能将管理生态链上不同的角色很好地联系起来。因此这里所谈的eHR，是一个与ERP系统集成的人力资源管理信息化平台，以使人力资源管理更好地与业务流程管理融合。

eHR既然不是一个独立的系统，就要和ERP的各个模块进行有效集成，包括计划管理、物料管理、车间作业管理、销售管理、财务管理和成本管理，才能全方位进行绩效评估。集成后的eHR系统软件供应商有用友、金蝶、太平洋软件、SAP、Oracle等，基于人力资源流程管理平台（如图3所示）与业务流程紧密融合，让人力资源管理者可以轻松解决事务性工作，把更多时间用于关注核心职能管理和领导决策支持等，使人力资源管理更好地服务于提升企业的核心竞争力。

企业业务流程管理已成为企业提高自身竞争力，在市场中立于不败之地的重要手段。面对着企业管理的变革，人力资源管理不能被动地适应，而应该主动、能动地支撑业务流程变革的成功实现，以提升企业竞争优势。