加强预算管理 提高医院资源使用效率

李志慧 宁波市第二医院

全面预算管理是企事业单位健全内部约束机制、规范财务管理的重要手段，正受到卫生经济界的广泛关注，其功能和影响力将日显突出。全面而科学的预算管理可以使有限的经济资源得到合理配置及有效使用，有助于医院及责任人的业绩评价，又能促进医院各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。本文分析了目前全面预算管理在医院实际应用中存在的问题，并对如何加强医院全面预算管理进行探讨。

现行医院实施全面预算管理存在的问题

现行的预算更多是关注财政资金是否做到了专款专用，而不关注自有资金的使用情况。事实上，医院有90%以上的资金是自有资金，只有不到5%左右的资金是财政资金。这样的预算对医院的经营管理并没有发挥太多的作用。而全面预算管理是西方企业普遍实施的一项管理制度，中国许多企业的成功经验也证明了它是行之有效的现代管理方法。医院全面预算管理是借鉴了现代企业通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高医院管理水平和经营效率的有力措施。但是，从目前情况来看，我国不少医院实施全面预算管理还存在诸多问题，主要有以下几个方面。

对全面预算管理认识有误区 由于不少单位对全面预算管理的职能认识不足，医院预算编制仅仅是为了满足卫生主管部门和财政部门的需要。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，很少有医院设立专门的预算管理机构，没有提升为医院的全局性管理行为。实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。

预算管理流于形式 很多医院不重视全面预算管理工作，预算管理观念落后，编制预算毛估估，预算是一回事，执行又是另一回事，忽视预算的严肃性和约束性，为预算而预算。各个预算未统一于总预算体系，未能做到按管理层次落实到位，责任到人，并根据实际执行情况，随时调整偏差，保证全面预算的完成。

预算执行主观随意 重编制轻执行是医院预算管理工作中普遍存在的问题。大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立全面预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕即大功告成，执行成了走过场。即使在相对重视预算的医院，也仅仅是将预算的执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，无法对所有支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出。

预算的编制很大程度上具有主观性，资金使用效率低 当前，多数医院采用基数法，以单位基期收支执行数作为参考依据，然后考虑可能影响预算年度收支的各种因素，在基期财务收支基础上编制单位预算。尽管已经考虑了某些非正常因素，但由于缺乏业务部门的参与，缺乏深入的社会调查研究，没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素，使预算的编制不能真实地反映医院的战略目标。同时，使用“增量预算”的编制方法，使支出预算逐年增加，越来越庞大，不利于医院成本的控制。

医院全面预算管理中存在问题产生的原因

医院管理体制中集权体系与分权体系的对立 目前，绝大多数医院采取高度集权的管理模式，往往是领导“一支笔”说了算。但全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，没有分权就没有现代意义的全面预算管理。因此，很多医院在实施全面预算管理时往往会遭到种种阻力，其根本原因就在于集权体系与分权体系的对立。

预算编制的方法和程序不规范、不科学 医院全面预算由一系列预算构成，它覆盖整个医院的各部门和各个科室，而当前医院预算的编制都是依据财务数据，单纯由财务人员负责进行。由于医院会计的主要职责是编制对外报送的会计报表，与预算管理有不同的目的，因此在数据分类和口径等各个方面都有不少差异。这一切都表明，单纯依据财务数据编制预算是不够全面的，这种状态下编制的预算很难发挥应有的管理职能作用。

预算的执行缺乏相应的监督、考核机制 目前医院只将预算当成医院的总体目标，没有和各科室的目标、责任挂钩，层层分解，逐级下达，没有形成全方位的预算执行责任体系。预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。在预算执行过程中由于缺乏监督和考核，造成预算项目、收支额度经常性变动，使预算支离破碎，不能起到全面预算的约束作用。

加强全面预算管理的对策

全面预算管理应和医院战略相结合，使预算管理成为全局性管理行为全面预算管理是“一把手”工程，医院领导层首先要遵守各项规定，按流程办事。同时，医院所有人员都要转变观念，认识到全面预算管理的重要性和现实意义。医院管理层应根据长期发展战略规划、运营目标，提出医院的预算总目标和具体目标。在具体做法上应设立全面预算管理委员会，委员会主任由院长担任，成员由医政、采购、物资等职能部门负责人组成，一起跟每个科室的人员沟通，同时站在全院的角度来进行人财物的资源配置。全面预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控全面预算的实施，并在预算期未评价经营效果，审批预算期内对预算的重大调整。全面预算管理委员会，依据“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”原则，组织人员认真按照自上而下，自下而上，层层汇总的方法编制预算。通过组织培训各部门负责人，让医院的管理者和每一个参与者树立和更新预算管理观念，并倡导全面预算管理是全局性管理行为。

改进全面预算编制方法，预算编制方法多样化 我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。医院应根据自身财务管理的特点，将预算管理与医疗业务相结合，以业务预算（医院总的门诊量和住院量等）为基础，综合运用科室预算、项目预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种方法，在全面掌握信息，与各科室充分沟通的基础上编制。只有这样，才能有效提升医院管理水平。

建立和完善预算监督、考核机制，确保全面预算管理落实到位 没有考核，全面预算管理将变得毫无意义，医院全面预算管理的目的就是通过预算控制来掌握医院的发展方向，因此预算能否有效执行，及时检查和监督是关键。在预算执行过程中，医院应成立考核小组，定期检查、分析和考核各项收支预算的执行进度是否与医院计划的进度相协调；各项费用支出是否按预算管理中的规范程序执行。定期向医院汇报预算执行情况，实时监控，对预算执行中出现的新情况、新问题及偏差较大的项目，及时查找原因，提出改进建议，确保医院经营目标顺利完成。

加强全面预算管理是实现财务管理科学化、规范化的重要途径，全面预算管理作为加强内部管理控制的科学方法，在医院推行和发展，有助于医院战略目标的实现，有助于财务管理水平和市场竞争力的提升，有助于进一步提高经济效益。

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