跨国公司在华如何做好有效招聘

赵艳丰

欧莱雅强调“第一印象”的作用，从员工入职前的面试开始，到整个录用程序，到第一天入职，都要求向新员工传达欧莱雅的文化，并对新员工表示热情欢迎。

设在中国的跨国公司面临着巨大发展机遇的同时，也遇到市场争夺和人才争夺的激烈竞争。由于许多强大而有实力的跨国公司都提出了扩大在华投资的新战略，包括扩大经营规模、兼并品牌企业、开发新产品、建立分支机构等等，而实现这些目标，关键在于人才的开发和配置。有效招聘的目的就是挑选出最适合的人才，为企业作出最大的贡献。

跨国公司在华有效招聘所遇到的问题

我们来看一个全球性的化妆品公司招聘高级管理职员的案例：

L公司总部在法国，有十几个全球知名的品牌。自1998年进入中国后，发展速度惊人，已有多个品牌成功引入中国，并在中国获得了很高的知名度和市场份额。2009年，L公司收购中国本土化妆品品牌TS，计划重新打造TS，并推向国际市场。由此，招募一个既熟悉TS本身品牌概念，又理解L公司对TS的要求和计划并能有目的性重新定义TS品牌概念的品牌经理迫在眉睫。

L公司的品牌大多为欧洲品牌，以往通常通过外派品牌经理的方式在中国贯彻品牌概念，也可以很好地保持L公司各品牌在全球的统一形象和操作。但是，随着人才本地化的要求，同时也因为TS是一个中国本土品牌，L公司希望能在中国招到符合要求的品牌经理，以便能更好地打造这个中国品牌的形象。因此L公司向招聘部门提出了招募一个华裔品牌经理的要求并且总部把详细的职位说明书发给了中国区招聘经理J。

经过一轮轮的筛选和面试，最终J确定了两个不同背景和经历的候选人A和B，推荐给总公司。A年少即离开中国，在海外学习和工作多年，懂多国语言，曾在南美洲国家有成功的品牌运作经验，具有全球观；B在中国有多家公司市场运作工作经验，在品牌操作上从底层做起，一直到另一家大型跨国公司的品牌经理，有丰富的实操经验，对中国市场了解透彻。

经过总部的面试，由于A语言表达能力出色，其全球性观念也让总部面试人员印象深刻。虽然考虑到他没有中国市场运作的经验，但是他与L公司似乎更加吻合。而B虽然有丰富的中国市场品牌运作经验和对中国市场有深入的理解，但是由于没有海外背景，学历和外语能力不高而显得逊色。因此，总公司决定录用A为TS的品牌经理，派遣他到中国市场运作TS品牌。

A入职后，根据总部的指引和他在南美洲国家的成功经验对TS品牌重新打造，在中国大力推广新的TS品牌。但是，由于他对中国市场的把握失误，导致TS在品牌形象、推广途径、新产品开发等方面未能迅速抓住中国消费者的需求，导致了TS在6个月内销量急剧滑坡的现象。总部为此十分着急，不断施加压力。

A最终在6个月后选择了离开。相反，B最后去了另一家外资企业，其对中国市场的洞察力使他得心应手，其运作的品牌销量不断增加。看到A和B的不同结果，L公司招聘经理J陷入了深深的反思：到底什么样的人才是既能满足总部要求，又能满足当地需要的呢?

跨国公司实施有效招聘的解决方案

选择适当的招聘渠道和方法。当前校园招聘已经成为各大跨国公司招募、吸纳有发展潜力的专业人员的一个趋势。不少跨国公司与中国名牌大学建立长期的合作关系，从大学生刚进入校园就开始企业品牌的渗透。

如全球最大的个人护理用品公司宝洁公司(P＆G)就率先与各大高校建立大学生就业评估中心，既帮助大学生了解自己的潜力和职业发展动力，寻找正确的职业发展道路，同时让大学生对宝洁的企业品牌和企业文化有更深的了解，引导大学生申请宝洁公司的职位。又如全球最大的化妆品集团欧莱雅，由于其具有特殊的企业文化，他们希望吸引对“美”有深入了解，对“美的事业”有热情和追求的人，因此，歐莱雅集团通过每年的“E－Strat全球在线商业策略大赛”和“Brandstorm校园企划大赛”等校园活动吸引学生，从而在学生中有计划地吸引和选拔适合自己的专业人才。

留住新员工，确保招聘的成果。很多企业发现，一个看上去十分适合企业的员工并不意味着该员工就能在企业留下来并稳定地发挥作用。当新员工进入到一个全新的环境，如果没有一套完整的系统帮助他们适应这个新环境，员工就像是一个不会游泳的人掉进了游泳池，一些人可能能迅速学会游泳，成功游到对岸；但是必然也会有一些最终还是淹死了，或被别的地方吸引去了。这样，必然导致招聘的重复进行，招聘的效果就无法保证。

越来越多的企业认识到，把合适的人员招到位远远不是招聘行动的结束，还包括怎样把新员工引入企业环境，引导他们度过最初的一段过渡时期。研究表明：员工进入企业最初的6个月，对员工建立对企业的忠诚和信任，对员工的稳定性和满意度，是一个十分关键的时期。

在这样的情况下，一套完整的员工融入系统，是企业确保招聘成果的重要环节。我们就以欧莱雅集团在两年前推出的“FIT Program”作为范例，介绍一下在跨国企业所采用的新员工融入系统。

欧莱雅“FIT”是针对入职两年内的员工，通过一系列的培训和经验分享，让他们获得在欧莱雅工作发展的必要知识和素质、建立必要的内部人际关系网，使他们在欧莱雅能找到一个顺利发展的道路。它包括六大维度：

从热情的欢迎开始——欧莱雅强调“第一印象”的作用，从员工入职前的面试开始，到整个录用程序，到第一天入职，都要求向新员工传达欧莱雅的文化，并对新员工表示热情欢迎。为此，欧莱雅设定了新员工“Welcome Day”，在员工入职第一天做一系列安排，帮助新员工踏入新环境。

市场和产品认知——市场和产品是欧莱雅的生命。欧莱雅对任何岗位的员工都要求他们熟知市场和产品。通过不同市场的拜访和各系列产品由开发到推广到使用过程的深入了解，新员工开始认知欧莱雅的最重要的部分，并通过优质产品的信任和成功市场推广的经验开始产生企业认同感和光荣感。

培训和圆桌会议——通过多种培训和各种层面的圆桌会议，让新员工抓住企业文化的核心因素，感知企业传统，并建立必要的内部人际网络，为迅速开展工作奠定基础。

个性化会议方案——通过一系列的会议让新员工一边开展工作，一边熟悉企业，使他们快速了解工作习惯，融入工作氛围，开始承担工作职责。

由直属经理支持的在职学习——员工在企业的发展和成就依靠用人部门直属经理的支持和引导。对于欧莱雅的经理们而言，带人是他们最主要的KPI(关键绩效指标)之一。“FIT”从制度上确保新员工得到其直属经理的教导和支持，为他们在岗位上做出贡献引路。

个性化引导：导师和HR支持——在欧莱雅，一个新员工可以从三方面得到支持：直属经理、导师和人力资源部。导师通常由企业内有丰富经验、熟知企业文化、成功的成熟员工担任。三方面的支持可以确保新员工

有各种资源可以得到引导。导师的设立让新员工有被关注、呵护的感觉，同时通过导师的成功经验分享，让新员工顺利获知更多企业信息，更快感知企业文化。

从欧莱雅的“FIT”项目可以看到，新员工的融入不仅需要系统上、制度上的规范和支持，而且全公司，特别是最高管理层的理解和支持是整个系统成功的关键。

在实际工作中，如上文中所介绍的L公司案例，结合刚刚讲过的新员工融入问题，最终招聘的有效性得到了解決和保证：

经过上一轮TS品牌经理招聘的失败，中国区招聘经理J重新与总部进行了沟通，明确了总公司对TS品牌经理的短期期望和长期期望，并结合TS品牌在中国发展的计划，据此建立了TS品牌经理的核心能力模型。此核心能力模型也得到了总部的迅速回应和认同。在确定核心能力模型的基础上，J在面试过程里通过对候选人的能力、经验、背景以及潜能与核心能力模型对照，迅速圈定了候选人C。

C的背景与B类似，同样对中国市场有深入的理解并有成功经验。而且，C虽然没有海外留学和工作的背景，但是在中欧商学院获得了MBA的学位，同样具有全球性的观念。总部在面试了C以后，虽然对C没有国际性的品牌操作经验稍有担忧，但C在TS品牌经理核心能力模型中中国市场理解和运作经验是排在最优先的位置的，所以总部仍然录用C作为TS品牌的品牌经理。

C入职后，J总结之前A入职后急于求成，未能很好地融入企业文化的经验教训，为C量身定做了入职培训计划。这6个月的入职培训计划包括了3个月在总部的工作和培训，帮助C在6个月内迅速理解和融入L公司企业文化，并深入理解公司对他以及对TS品牌操作的期望和要求。通过入职培训计划，c在6个月的时间里不仅完成了对L公司的理解和认同，而且在他的丰富的中国市场运作经验的带领下，TS品牌成功走出了低谷，重新建立了总部对TS品牌的信心。

建设企业自有人才库，形成招聘的良性循环。如欧莱雅集团就建立了其全球人才库网站“POOL”(Potential on-line)。作为欧莱雅集团官方网站之一的“POOL”网站，与各大招聘媒体，如51job，中华英才网等合作，把所有申请欧莱雅职位和对欧莱雅有兴趣的候选人都囊括在内，并使用不同的标识对人才加以分类汇总，使人力资源部整个人才筛选和招聘的节奏大大加快。企业人才库的建立，反映在招聘的速度和质量上的效果十分明显。它不仅可以消除跨国企业发展速度快、人员招聘难以赶上的缺陷，而且为企业未来保持快速发展奠定了人才基础。

总而言之，招聘工作是跨国公司战略的一项关键内容，同时也是一项系统、复杂的综合性工作。跨国公司要做好有效的招聘工作，必须结合中国的客观情况，深入分析中国人才市场的现状和预测发展的趋势，才能让招聘工作对企业的全球性发展给予积极的支持和配合，达到良好的效果。