基于不完全契约理论视角的外包服务商的管理

杨维芝

（哈尔滨商业大学管理学院，哈尔滨 150028）

服务外包的实践表明，企业将部分职能或全部职能交由企业外部更专业、更高效的服务商来完成，确实能够降低企业管理的成本，提高组织运作的效率。但外包在带来收益的同时，也存在许多风险:如低水平的服务，高于预期的成本，服务商缺乏对客户的深入了解，信息不对称以及合作双方缺乏信任等等。以上问题实际上反映了在服务外包中的两个重要问题:企业与外包服务商究竟应当建立一种什么样的关系;二是企业如何管理服务商以保证服务的质量和效率。

一、服务外包契约不完全性的原因

许多企业对服务外包有这样的一种误解，即一旦将某项业务外包出去，企业便不需要再为这项外包业务付出时间和精力了。而事实却是，企业仍然必须在合同履行同时投入时间和精力去管理外包服务商。因为根据不完全契约理论，作为外包最重要基础的外包合同从本质上来看是一个不完全契约。

不完全契约这个概念是相对于完全契约而言的。完全契约是指，缔约双方都能完全预见契约期内可能发生的重要事件，愿意遵守双方所签订的契约条款，当缔约方对契约条款产生争议时，第三方比如说法院能够强制其执行。由上面的概念可以看出完全契约是一种脱离实际的假设。因为签约双方在事前对未来所作的预期仅仅是基于一种主观评估，未来所面临的不确定性在本质上是不可预期的。格罗斯曼、哈特和莫尔认为，由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，使得明晰所有的特殊权力的成本过高，拟定完全契约是不可能的，不完全契约是必然和经常存在的。基于以上研究基础，本文认为人力资源外包合同作为一个不完全契约主要是由以下几个方面导致的:

（一）签约双方的有限理性

根据西蒙的观点，管理者或决策者是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的知识、信息、经验和能力都是有限的，决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，并且没有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。有限理性使外包企业和服务商双方不可能预见到服务外包中所有可能发生的各种情况，不能详细地明确所有外包条款。

（二）签约双方信息的不对称性

信息不对称性，指的是在市场交易中，产品的卖方和买方对产品的质量、性能等所拥有的信息是不相对称的，通常产品的卖方对自己所生产或提供的产品拥有更多的信息，而产品的买方对所要购买的产品拥有更少的信息。在市场交易中，通常对产品拥有更多信息的一方能获得更多的“剩余”。外包中外包企业和服务商实际上是在进行一场信息博弈，一方面，企业在选择服务商时，很多时候难以准确掌握反映外包商的真正实力的信息，外包商可能会向企业提供不充分或不真实的信息，如一些规模小实力弱的中小服务商有可能会为得到订单而夸大自己的实力和经历，这种信息不对称的决策导致了企业误选了不适合自身实际情况的外包商，致使外包企业受到损害，当然有一些实力强的外包企业也可能依靠自己的强势向小服务商隐瞒一些不利外包的因素。另一方面，假设企业和外包服务商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签订契约后，企业不可能全面、细致地了解外包业务运作的全过程，外包商在有契约保障的情况下，可能采取一些不利于外包企业的行为，如外包业务的不及时执行或者外包质量的降低，从而损害企业的利益。这种隐藏行为使外包企业增加了潜在的风险。我国尚无完善的法律法规去规范外包企业和外包服务商之间的权利和义务，无形中又强化了服务商利用信息不对称签订不完全契约的动机。

（三）签约双方的机会主义行为

逐利是人的本性，人们在追求效用最大化的同时可能会采用偷懒、欺诈、威胁等不正当手段以谋取私利，所以签约时双方都尽量从有利于自己的角度来争取利益，从而为契约执行中的“隐藏行为”创造便利条件。以往的研究过多强调了作为代理人的服务商的机会主义行为，实际上这种机会主义签约双方都普遍存在。机会主义行为的存在增加了契约的不完全性程度。

（四）环境的不确定性

在复杂的十分不可预测的世界中，人们很难想得太远，并为可能发生的各种情况做出计划。即使能够做出单个计划，缔约各方也很难就这些计划达成协议，因为他们很难找到一种共同的语言来描述各种情况和行为。对于这些，过去的经验或者是现有的外包契约实际也提供不了太多的帮助。比如由于物价上涨，事先约定好的外包价格变得没有任何利润空间，由于信息技术的进步而带来的成本下降，但合同的价格是固定的，以及为完成外包而进行的一些专用性资产投资的难以观测和验证性而使双方产生纠纷等等。

（五）交易成本的限制

正如泰罗尔（Tirole，1999）所总结的，契约的不完全性通常会被归于某种交易成本，而这个交易成本可能来源于以下几种因素:其一，不可预见的可能性（unforeseen contingencies）。契约的参与者事前不能详细说明过后可能出现的事件（或可能成为可行的行动），所以他们满足于签订一个诸如权威或所有权关系的契约，契约中并不精确地提及那些可能性，甚至不签订契约。其二，签订契约的成本。即使一个人能够预见所有机会，但它们可能非常繁多，以致要在契约中描述它们的成本太高。其三，实施契约的成本。即使各方可以对将来进行计划和协商，他们也很难将计划写下来:在出现纠纷的时候，外部权威比如说法院，能够明确这些计划是什么意思并强制加以执行。法庭必须明白契约的用语，并能确证或鉴定在各种事件和行动上的所签条款，以实施这个契约。比如在外包中双方都会有专用性资产的投入，这种专用性资产往往是以知识、技术和人力资源为代表的无形投入，难以观测和验证。这样，欲进行某项资产专用性投资的一方会面临着被与其交易的一方套牢（hold－up）的风险，这就可能导致投资不足。当双方在事后发现事先的契约中未能完全地描述最终产品的质量和性能时，争议就是不可避免的。正是这些交易成本的存在，使人们很难签订一个完全契约。

二、不完全契约给人力资源外包带来的影响

（一）增加企业的成本

美国外包的调查显示，有82%的企业把改进成本效益作为选择外包的最重要理由。但由于外包带来的绝不仅仅是收益，更有风险和成本，而服务的无形性和易逝性又使得企业很难将成本计算得准确，这就有可能使企业增加额外的费用支出。如可能存在着隐藏的过渡成本，这主要是指导在建立外包合作关系的初始阶段的启动费用，企业要重新调整资源的重新配置以及为配合外包商的平行运作而产生的成本;服务商锁定成本，主要源于企业专用性资产投资和少数服务商的市场垄断所引起的服务商讨价还价能力的增强;合约修订成本，鉴于环境的不确定性和合同的不完善性，企业在外包实施中可能由于环境的变化而强制性要求修订合约，而修订合约所产生的管理与法律费用往往较高;另外，隐藏的监督和争端解决成本也是一个很大的威胁，它与外包业务所涉及的范围和数量有关，任务复杂性越强，业务绩效的衡量越困难，未来环境的不确定性越大，隐藏的监督和争端解决成本就越高。以上都是企业由于施行服务外包新增的费用支出，若没有服务外包，企业也就不会产生这些额外的费用。不全面、详尽地进行成本分析和预测就作出外包决策的话，很可能会使企业在外包过程中的潜在成本增加，反而达不到降低运营成本的目的。事实上这也是许多企业对服务外包持观望态度的最主要的原因。

（二）服务商的敲杠行为

依据不完全契约理论，企业的经济活动不可避免地会有专用性资产投资的发生，以提高交易的效率。如在外包活动中服务商为更好服务客户所进行的各种显性投资，如购买设备、聘请专家、支付各种劳务开支等，还包括协调双方的工作、改进服务质量等进行的各种隐性投资。同样外包企业为了获得更高质量的人力资源服务而对服务商花费大量的时间进行指导和帮助，以增进服务商对企业的了解，也可以看做一种专用性资产投资。由于未来的复杂性和不确定性，以及在有限理性和机会主义行为限制之下，交易双方总是无法订立一个完美的合同，这样人力资源外包合同就可以不断地进行事后重新谈判，那些由专用性资产投资产生的剩余不可避免地要在事后再谈判被交易伙伴分享。这将给投入专用资产的一方带来一定的损失。当外包企业是处于弱势的中小企业而服务商是处于强势地位的大企业时，通常会发生服务商的敲杠行为。如服务商会在下一轮合同谈判中要求增加费用，或者减少一些服务的项目等。

（三）服务质量下降或不稳定

外包签订了合同不意味着会按合同按部就班的进行，由于信息的不完全对称，事实上企业很难对服务商的具体行为进行严格的实时监控，出于机会主义的动机，服务商可能会不完全兑现原先的承诺而降低服务质量，以获得更多的利益。主要表现在服务速度的减慢或延迟、不能达到令企业满意的水平以及外包业务执行人员技能的降低等。

另外一种常见的情况是，服务商通常只是按照合同提供服务，如果企业的需求发生了变化，相对于内部服务来说，外包合同不能随时灵活进行调整，即有条款和内容使得增加或减少服务的弹性降低了。而服务商内部人员的变动，经营状况和财务状况的改变等也可能导致服务的质量波动或下降。

（四）法律争议与诉讼

由于企业和服务商双方都在尽可能追求自身效用的最大化，而双方的效用最大化目标又往往是不一致的，企业希望以最低的成本获取最优质的服务，外包服务商则希望以最少的付出获得最多的报酬，因此，在外包实施中双方常常会以自身的利益为先。尽管有外包合同作为约束建立的一种合作关系 ，但这种合作关系往往是比较脆弱的。一旦出现争议和问题，每一方都可能会以利益为先，而牺牲这个“合作关系”。如外包过程中企业经常会向服务商提供一些内部信息，而一个服务商要经常服务多个企业，可能会有意或无意地泄漏企业的内部信息和商业机密。这就容易造成外包企业与服务商之间的法律争议与诉讼，由于我国目前服务外包市场还处于一个初级发展阶段，有关服务外包方面的法律规范还不健全，常常给外包企业带来严重的损失。

三、服务商的监督与激励策略

由上面的分析可以看出，企业与服务商之间是一种以合作为基础，多阶段、长期的博弈过程。作为两个独立的法人主体，他们之间会由于利益的分配及风险的分担而存在一定的竞争与冲突。对服务商的管理是要付出成本的，如果这个成本比较大的话，可能就失去了外包意义。在当前竞争日益激烈的环境下，外包企业更应注重与服务商保持和建立良好的深度客户关系，对企业来说，更换合作关系的代价可能是高昂的。2004—2006年度中国人力资源外包现状调查显示，大多数人力资源从业人员认为管理外包服务商，并与服务商建立信任关系是人力资源外包过程中的最大难题。由前面分析可以看出，外包合同的不完全契约性是必然的，但可以通过一系列的机制设计来避免其带来的不良后果，外包企业对服务商的管理主要从以下几个方面进行:

（一）建立以正式合同为基础的契约关系

企业与外包服务商的“委托—代理”关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包服务商合作的基础，也是对服务商进行考核的依据。许多企业也不愿在与外包服务商的谈判及合同的签订上花费过多的时间和精力，这样就会使企业在业务谈判及签订合同的过程中，往往只依照外包服务商提供的外包合同项目及其条款进行大致商谈，然后草率签订合同，而没有充分就外包的每一项细节进行详尽协商并达成一致。在实际的外包实施过程中就会发生很多不确定性的情况，影响了外包的有效实施，甚至导致外包失败。如果外包实施之前，中小企业与外包服务商就可能出现的这些不确定性的情况进行详细商谈并在合同中规范说明，则能够降低外包失败的风险，即使出现损失，也可以根据合同规定的双方责权关系追究。企业要学习和掌握相关的服务外包知识、合同知识和法律法规，如果没有这些理论知识作基础，企业在外包谈判和签订合同的过程中就会处于被动地位，企业还要聘请律师对任何外包合伙关系的契约要素进行彻底的审查，并保证合同条款对外包双方同样有利。

（二）建立以关系合同为补充的合作关系

1971年Macneil［2］提出了关系合同概念。在关系合同的帮助下，双方针对外包中的不可验证性目标建立约定，并在双方相互信任和互惠互利的基础上自觉执行这些约定。这实际上完成了外包合作从依赖于法律强制力到依赖于双方信誉和双赢关系的转换过程，在关系良好的外包合作者之间，交易行为往往会超出外包合同所约定的范围和深度，实现越来越多的不可验证性目标。实践也有力证明了，建立在双方相互信任和互惠互利基础上的合作关系在制定和执行中更具成本优势，在长期合作中关系合同能够在没有冲突和诉讼的情况下保证合同的实施［6］，从而在长期合作中关系合同能够成为常规合同的有力补充［4］。双方建立一种稳定的长期协作的关系，而不是短期的交易关系。如包括企业对外包给予战略上的重视，对服务商提供内部的信息支持与服务等，为服务商提供便利让其更好地了解企业的文化与管理风格等。

（三）建立服务商风险防范机制

1.建立外包风险的激励机制

激励机制是企业内部治理的常用手段，对服务商的管理使用也有一定的效果。这里的激励机制本质上看就是风险和利益公平合理的分配，可以有效地激励服务商做出正向的对外包有利的行为。根据不完全契约理论，在契约中明确的、可预见、可实施的权利对资源配置并不重要，关键的应是那些契约中没有被明确规定的权利，即未提及的资产的控制权力—剩余控制权（residualrightsofcontrol）。因此，对一项资产的所有者而言，关键的是对该资产剩余权力的拥有。应该由一方将契约中难以明确的这部分“剩余控制权”购买过去。获得剩余控制权的一方将因此投资激励，而失去剩余控制权的一方则将减少激励。如果增加的激励所提高的生产率足以弥补减少的激励所损失的生产率，那么这种“剩余控制权”的转移就是帕累托改进的。为了达到帕累托改进企业与服务商之间应就契约不完全性所存在的“剩余”问题制定一个合理的分配方案和激励方案，使得双方可以分享利益、共担风险。如在服务商报酬的给付上，可以设计为固定收益与浮动收益相结合的形式，建立起符合双方利益及风险共担的激励约束机制。

2.对服务商进行绩效考核

利益与风险共担的激励约束机制是建立在有效的绩效考核基础之上的。由于人力资源管理是一个长期性、连续性的工作，人力资源服务所产生的效果只能在长期的执行中才能体现出来，而不完全契约理论又告诉我们，没有完美的合同，外部环境又是复杂多变的，因此对服务商提供的服务质量的评价非常困难，在服务外包中，服务商提供的人力资源服务质量评价问题一直以来都是一个难点。企业要制定人力资源管理外包的总目标和分阶段目标，同时建立相应的同步控制体系和信息反馈系统，跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度，并在必要时进行调整。建立科学的绩效考核体系，并将考核的结果与服务商的报酬相联系。

3.成立专业的外包管理机构

任何一个企业都要有一个逐渐接受和适应外包的过程，企业员工对外包的认同是与服务商建立信任合作关系的重要前提。企业要成立一个特殊的内部委员会，专门负责对有关的外包问题进行研究和审议，这样可以有效避免在外包初期企业与服务商频繁沟通中所产生的一些矛盾或磨擦。

四、结论

如何有效的管理服务商是服务外包中最大难题。由于签约双方的有限理性;信息的不对称性;机会主义行为;环境不确定性以及交易成本的影响，外包合同具有不完全契约性，这给服务外包带来一系列问题，如成本的增加，服务质量的下降以及各种法律纠纷等。要避免外包合同的不完全契约性给企业所带来的损害，企业要与服务商建立一种持续良好的深度客户关系，这包括以正式合同为基础，以关系合同为补充，并且有一套科学规范的考核激励机制作为保障。

［1］Macneil IR.Contracts:Exchange transactions and relationships［M］.Mineola:Foundation，1971.

［2］汪云峰，刘仲英，基于关系合同的外包服务商成本问题分析［J］，同济大学学报，2005，（5）:706－710

［3］Poppo L，Zenger T.Do formal contracts and relational gover－nance function as substitutes or complements?［J］.StrategicManagement Journal，2002，23:707－725.

［4］李楠，薪酬外包决策的不完全契约理论分析［J］科技管理研究，2008，8:175－177

［5］阳波，韩厦，基于不完全契约理论的军队运用地方第三方物流思考［J］，物流科技，2007，

［7］封朝议，于晓，契约不完全的必然性分析［J］，经济研究导刊，2009，（20）:176－177