构建开放型组织体系为打造全新供销合作社奠基

文/葛书院 周燕南

长期以来，供销合作社始终坚持为农服务宗旨，不断深化体制改革、搞活内部机制、创新经营方式、拓展服务领域，为促进农业发展、农民增收、农村繁荣做出了应有贡献，成为各级党委政府农业和农村工作的重要抓手。但近年来，我国农业和农村发生深刻变革，供销合作社发展面临着一些困境。面对农村城镇化和农业现代化特别是城乡统筹发展的形势，供销合作社要在困境中突围，必须打破 “自我封闭”现状，推进开放型组织体系建设，激发内部活力，为打造全新供销合作社奠定基础。

困境：转型中的困与乏

在我国由计划经济向市场经济的转变过程中，供销合作社在农村和农业经济发展中的地位发生了根本变化，由政府“管理经济的工具”演变为普通“竞争参与者”，特别是从上世纪90年代中期，随着化肥等农业生产资料和棉花等重要农产品经营的逐步放开，供销合作社在农村市场“一统天下”的格局被彻底打破，许多商品和行业的专营权陆续失去，留下的是数目庞大的职工队伍、沉重的历史政策性亏损挂账和大批濒临破产倒闭的基层组织。近年来全系统大力推进“四项改造”和“新网工程”，加快基层经营服务网络体系建设，取得了明显成效，但相对于当前农业和农村发展的形势，供销合作社的发展还面临着一些问题。

基层网点实力弱功能差

基层社作为供销合作社整个网络的终端，其发展与供销合作社网络的发展息息相关。但是在计划经济向市场经济转变过程中，供销合作社几十年来累积的政策性、经营性经济包袱，使得基层经营服务网点出现了全面连续亏损状态，直到2002年才甩掉多年亏损的帽子。在这样的情况下进行经营和参与市场竞争，明显处于劣势。另外，由于供销合作社分级所有，各级联合社的政策和扶持资金尽可能地先给予本级企业，对基层社扶持相对较少。县以下供销合作社主要精力仍集中在保证人员供养方面，大部分县社还缺乏经济实力来重建、改造和扩大基层经营服务网点，供销合作社在基层网点少、实力弱、为农服务能力差的状态没有得到根本性改变。2010年全系统县及县以下的经营服务网点达到50万个，但在乡镇和村级的经营网点只有28.94万个。全系统总计2369个县级社，截至2009年初， 网络薄弱与空白县就达 700个，近一半的县级社经济实力较差。尽管全国供销合作总社从2009年开始，对网络薄弱与空白县进行恢复重建，目前已经取得阶段性成绩，但一次性的扶持一个项目对一个县域来说仍是杯水车薪，供销合作社要在农村经济发展中发挥影响，仍需继续加大扶持力度。

经营服务业态和方式落后

供销合作社现有经营服务网络基础薄弱，尽管近年来全系统开展“四项改造”、打造“新网工程”，但基本上在农村是跟着个体、私营企业学，供销合作社在农村还不是先进生产力的代表，一些县联社的领导班子思想保守、观念陈旧，发展的责任感、紧迫感不强，依然固守过去行政指令和计划分配的套路，被动应付、维持生存，工作中存在“看门子、收租子、守摊子”，“等、靠、要”和“上面推一推、下面动一动”的懒惰思想，主要盈利模式仅依靠单纯的农资、烟花爆竹等传统领域的产品销售和国家政策扶持，一些社属企业的利润率甚至不到1%。在经营服务过程中，疏于服务方式创新，大多仍采取“看货—讲价—挑选—购买”的原始交易方式，很少采用上门服务、电话订购、网上销售、直销等新型业态模式，市场组织化程度不高，很难形成规模经济，现有的为农服务体系、服务功能和质量，不能适应农民多层次、多形式的需求。

人才老化匮乏问题日益突出

供销合作社系统多年的经济困难客观上造成了大量人才的流失，很多县级供销合作社又把主要精力放在减人卸包袱上，忽视了优秀人才的引进和干部职工的培训，以至于干部职工年龄普遍偏大，有些县社职工的平均年龄达到了50多岁。供销合作社系统市、县以下人才匮乏和老化现象突出，高层次人才匮乏，高技能人才比重偏低，大量农民经纪人个体、农村能人被排斥在外。2010年底，全系统实际从业人员196.58万人，35岁及以下的有61.53万人，仅占总数的31.3%；具有高中专以上学历的35.57万人，只占总数的18.1%，而在这35.57万人中，本科及以上学历的只有20%左右，高技能人才不足1%。

在政府经济工作中缺乏话语权

供销合作社虽然作为服务“三农”的重要部门，但由于不属于政府序列，在政府经济工作中缺乏话语权，并不能享受到与其他涉农部门同等的待遇，得到国家扶持的机会较少，其他部门也很少利用这个平台，工作经常处于被动，工作方式和手段单一。近几年推出的“万村千乡市场工程”、“农超对接”试点工作，是供销合作社利用自身网络优势，发挥联结“三农”的纽带作用的机遇，却没有得到政府部门的足够重视。另外专项的涉农扶持资金少，尽管近年来“新网工程”专项资金有所增加，但对于建设一个完善的新农村现代流通服务网络来说仍是力不从心。

突围：构建开放型经济组织

组织体系开放——扩大基础

实行组织体系开放，推进基层组织创新发展，夯实新时期供销合作社的组织基础，使供销合作社重新回归“三农”，是打造全新供销合作社的内在要求，也是实现供销合作事业持续健康发展的迫切需要，更是壮大农村各类经济组织发展的需要。

强化自有组织。对于具备条件的基层社薄弱空白点，可通过发展专业合作社、综合服务社、基层农合会或分会等经营服务载体代替其行使为农服务功能；拓宽合作领域，大力开展资金互助、土地流转、消费合作社试点，依托产业优势引导发展农民专业合作社联合社。

积极吸纳社会资源。实行开放办社，广泛吸收农民专业合作社、农业大户、农业企业等涉农主体加入供销合作社组织， 只要能恢复供销合作社农村流通业务、为农服务功能，并能接受供销合作社管理和使用供销合作社标识，就可以吸纳进入供销合作社组织来重建基层社。

恢复社员登记制度。供销合作社社员要对外开放，农民是农业生产的主力军，是农村经济中的生产者、经营者，是供销合作社存在的基础，供销合作社如果没有遍布农村的农民社员，将是无源之水、无本之木，应恢复基层社原有的社员登记制度，并积极吸纳农民专业合作社等农民组织的成员为供销合作社新社员，逐步夯实供销合作社的基础。

人才队伍开放——敞开胸怀

积极从农村吸纳基层人才。基层社本来就是农民的合作经济组织，建立灵活的用人管理制度，要敢于放开视野，不拘一格，创造进人条件，通过公开选拔、招聘等多种方式，让农村生产能手、农民专业合作社负责人、农业龙头化企业负责人、农产品经纪人等优秀的农业生产经营实用人才进入供销合作社系统。基层社、农民专业合作社、农村综合服务社和各类协会是供销合作社的重要基层服务组织，让这些组织的优秀人才充实到系统队伍中来，有利于更好地夯实基层组织基础。

从社会吸纳高层管理和技术人才。高层次、高技术人才是供销合作事业发展的重要建设力量，应重点引进一批懂经营会管理的高级管理人才、行业内专业技术人才，发挥专家作用。

加强人才交流。通过选调、挂职等多种方式实现全国供销合作总社、省级供销合作机关与地方的双向交流、联合社机关与企业干部交流。从地方选调一部分具有丰富基层工作经验的优秀干部充实到机关队伍及直属企业单位中来，从机关选派缺乏基层工作经验的干部到基层挂职锻炼。

激活人才管理机制。学习借鉴外资企业、民营企业等有益经验，构建高效灵活的市场化人才发展机制，用优惠的政策吸引人才，用灵活的机制留住人才，用多元的方式培养人才，建设一支热爱供销合作事业的合作社组织发展人才队伍，真正发挥人才强社、人才兴农的作用，共同推进供销合作事业持续健康发展。

工作方式开放——自我转变

供销合作社系统县及县以上机关虽然大多数已参照公务员管理，它有不同于一般政府部门的两面性，一方面承担一定的政府职能，把国家强农惠农政策落实到农民手中，另一方面又是为农服务的合作经济组织。因此，工作方式应开放创新。

服务方式创新。供销合作社应转变经营服务方式，积极参与农村社会化服务体系建设，根据社会化服务的要求，大力发展农民专业合作社、农村综合服务社、庄稼医院、科技服务站等基层组织，进一步拓宽服务领域、增强服务功能，贴近农民、走进农户、了解农心，为农民提供全方位的服务。

工作方式创新。努力成为政府各部门服务“三农”工作的重要抓手和主要平台，在运用行政手段的同时加强经济手段的运用，用政府管理方式的同时多用民间组织的手段，服务于政府各部门又高于政府各部门。

管理机制创新。在坚持为农服务宗旨和合作制基本原则的基础上，跳出过去计划经济时期的旧有模式，清除思想障碍和体制障碍，坚持以市场的手段推进工作，适应市场经济的基本规律，彻底改变行政机关化的老模式，从管理型向服务型的根本转变，才能实现供销合作事业的繁荣发展。

企业股权开放——百溪成河

供销合作社是经济组织，资金是一个组织活动的血液。 资金匮乏是制约供销合作社发展的重要因素，供销合作社要发展，必须探索企业股权开放，拓宽融资渠道。

引进社会资本。通过市场化运作，引进民间和外来资本撬动供销系统企业的建设，解决资金发展瓶颈，同时导入市场化运作机制和先进的管理理念，来激发企业发展的活力，变供销合作社企业为社会化企业，运用更多的社会资本服务于供销合作社。

引导职工参股。职工参股是市场经济条件下企业投资主体多元化的新的表现形式，也是企业产权明晰化的体现，在职工自愿的前提下，积极引导供销合作社系统的职工参股，职工以其持有的货币资本折成有价债券参与供销系统企业的管理、分享资产收益，同时承担一定的资本风险，使劳动者成为企业真正的主人。

上市融资。鼓励供销合作社系统具有核心竞争力和行业领先地位的企业集团进行上市，进一步拓宽融资渠道。目前系统内安徽辉隆农资集团股份有限公司已经实现了上市。系统内优质企业的上市，可以有效缓解项目建设长期资金短缺，运用更多社会资源来发展供销合作社，为供销合作社在资本市场上树立了良好的形象，为更好地服务于“三农”事业打下坚实的基础。