多维管理提升执行力

陶祝祥

近年来，扬子石化分公司水厂学习借鉴台塑异常化管理、表单管理、创“心”管理等经验，推行问题管理、标准化操作与巡检，在提高员工执行力上取得显著成效。该厂净一装置荣获集团公司“基层管理先进单位”称号。

在问题管理中创“心”执行

该厂把问题作为特殊的管理资源，以查找发现问题为管理起点，以落实责任、解决问题为目标，让问题管理的触角延伸到各个工作层面，持续激发员工的责任心和执行力。

建立发现问题常态化机制。该厂从正面进行思想引导，明确两个工作判断标准：对问题视而不见，表明工作责任心有问题；故意遮掩问题，写的比做的好，表明职业道德和个人诚信有问题。在此基础上，针对不同层面建立了发现问题的常态化机制。在管理层面，从管理纵向上建立了装置（分部）、厂两级领导每日现场巡查机制，重点查隐患、查现场管理、查岗位人员责任落实，倾听员工合理诉求，在巡查中向员工传递责任和关爱。在管理横向上根据不同专业管理特点，创新建立了不同的发现问题的管理方法。在生产管理系统，推广运用台塑异常管理方法，让岗位员工渐渐养成发现生产异常的操作习惯，让技术管理人员通过对异常表单的汇总分析，找到影响装置稳定运行的原因和规律。在思想政治工作系统，针对新时期员工需求呈现多样性、私密性的特点，为准确及时了解职工的真实想法和工作生活状况，创新建立了班组、装置、厂部三级思想动态网络，促进各级领导有针对性地开展思想引导和心理辅导。在管理人员中开展“改进工作作风”专题活动，对每位职能管理人员的现场服务频次、服务时间、检查了什么工作、解决了什么专业问题等进行量化考核，要求管理人员主动到现场了解最直接的作业信息，发现并协调解决问题。在操作层面，搭建“全员查隐患、全员提建议、全员降成本”等活动平台，进一步激发一线员工责任心，引导员工自觉查找问题，在发现问题中体现个人价值。2010年，该厂将每一位员工发现问题的数量纳入月度绩效考核，引导一线员工养成带着问题跑现场的习惯。

让各级人员都成为问题闭环处理的责任者。由于受客观条件的制约，有的问题解决离不开内外部协调和帮助，有的可能需要较长时间才能解决。为此，该厂通过打破专业管理部门之间、部门与装置之间的界限，探索出“技术难题靠攻关、管理难题靠专案”的问题解决思路。针对污泥处置、“三剂”消耗、检修材料领用等管理难题，该厂借鉴台塑专案管理经验，由厂监察室牵头，组织相关专业部门成立专案管理工作组，从制度是否健全和执行是否到位两个层面入手，全程跟踪，查找管理漏洞，定期提交监察改进建议。为防止问题积压，他们采取“问题大家议”的模式，围绕“有没有、做没做、做到何种程度、下一步怎么办、需要什么帮助”进行沟通交流，确保问题的诊断落实。避免同一问题重复出现是问题闭环处理的最高境界。该厂对于个案问题，由问题责任单位按照问题整改回复程序实行表单式管理，厂职能部门负责验证复查，并通过电子平台发布问题管理全过程，进行全厂分享；对于典型问题，厂部定期对全厂问题进行再分析，对重复出现的问题进行加倍考核，确保下次不出类似问题。

在“培”中提高执行能力

员工拥有良好的素质是产生有效执行力的基础。为强化员工培训，提高培训质量，该厂针对不同层面员工需求实行分层培训，并配套建立了考核激励机制。借助时代光华在线学习平台，采取学习账户动态管理办法，每季安排不同的管理技术人员进行在线学习，要求每位管理技术人员必须完成至少一门专业课程或公共课程的学习考核。对逐个岗位进行调研，显化各工种各岗位人员现有技能与目标技能的差距，启动实施《水厂岗位技能培训三年计划》，让专业技术人员、一线班组长和技师当老师，组织授课前的小范围试讲、培训主管跟班听课，季度抽考受训成果，半年组织一次优秀课件评比分享，将日常培训内容纳入年终技能考核主体内容，提高培训的实效性，促进一线员工由“要我培训”向“我要培训”转变。

为了使一线员工正确操作，他们组织全厂技术力量，覆盖全厂各专业，以图解卡片形式制作了47件标准化操作巡检模板，让员工好记、易学，逐渐走出“看惯了、干惯了”的麻痹陷阱，养成规范执行工艺纪律的良好习惯。

在“考”中改进执行

为确保绩效考核的效果，该厂在设计绩效考核指标时，与各装置、分部进行充分对接，针对不同考核对象合理设置不同考核指标，突出关键绩效指标和岗位个性化指标。对《科级干部绩效考核方案》进行了修订完善，科级干部每月对照年度绩效目标作表单式工作汇报，分管厂领导考核打分，并书面反馈工作评价。为增加考核的透明度，每月厂部组织各装置分部主任和部室主管召开绩效考核专题会，面对面沟通交流，对考核不到位、不合理的进行修正，对扣分项目逐项说明考核理由。在此基础上，厂绩效考核主管部门编制《水厂绩效考核月度分析报告》，对考核结果进行分析，从管理上查找缺失，提出改进措施，将分析报告上传门户网站在全厂分享。