深入推进全员成本目标管理

□吕回 崇传林

深入推进全员成本目标管理

□吕回 崇传林

全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体，以提升企业价值为导向，以目标管理为核心，以生产经营全过程为对象，以精细管理为主要手段，围绕企业战略目标实现，通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进，以提高成本管理水平，增强企业核心竞争力。本文结合油品销售企业的情况，对强化全员成本目标管理进行探讨。

强化全方位全过程成本控制

持续推进全员成本目标管理，应将其作为“一把手”工程，实行“一把手”负责制，积极主动采取有效措施，拓市促销，创收节支，降本增效，形成齐心协力、共谋发展的良好局面。

1.深化全面预算管理。围绕企业生产经营活动的全过程，将全口径成本费用、税金、投资收益、其他业务收支和营业外收支全部纳入预算范围，实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。按照谁管理、谁控制、谁负责的原则，将成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门，实行归口管理。

2.健全成本管理制度。全面清理完善现有各项成本费用管理制度，修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度，补充要求不明确、内容缺失的制度。按照全面性、指导性和可操作性的原则，进一步完善各项成本费用管理规定，明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。

3.规范成本费用核算。按照谁受益、谁承担的原则，销售企业应将成本费用在零售、商客、润滑油、物流、非油品等利润中心归集，能直接认定的，直接归集到相关利润中心；无法直接认定的公共费用，合理确定分摊方法和系数，归集到相关利润中心，真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩，确保分析考核的真实、准确、完整，为成本费用管理提供扎实的数据支撑。

4.推进标准成本管理。标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。全面开展成本费用分析和测算工作，按照单位消耗标准、单位消耗价值，形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。

5.强化费用精细管理。坚持费用集中管理不放松，将运杂费、人工成本、部分日常操作性费用和公务性费用、税费性支出和行政性收费纳入集中管理范围。物资设备、大宗办公用品和办公耗材实行统一招投标、集中采购，形成规模效益。加强运距运价和承运商管理，降低运输成本。加强源头管理，强化项目监审，控制不合理投资和不必要改修，降低修理费支出。积极运用先进技术，实现科技降费。

6.强化成本费用分析。进一步健全分析制度，完善分析内容，创新分析手段，强化分析效果，利用ERP系统按成本中心明细核算的便利条件，通过与历史数据、不同经营结构、行业内同类单位的仔细对比，发现管理存在的问题和薄弱环节，积极寻找降费空间。紧贴环境变化，开展专题分析和异常分析，从结果分析延伸到过程分析，从数据指标分析延伸到经营行为分析，提高成本费用分析的实用性和科学性。

推进目标管理

通过科学合理地设定成本管理目标，健全成本管理指标和经济技术指标，引导和激励各级单位和全体员工积极参与，横向与先进比差距，纵向与自身比进步，主动建标、追标、对标、创标，促进成本管理持续改善。

1.明确成本管理目标。一是建立以吨油完全费用为核心，以辅助指标和分项指标为评价和分析手段，细分省级、市级、加油站/油库/管道三个层级的指标体系。二是建立省级，市级，加油站、油库、管道全方位的对标、评标日常工作机制，实现全员成本目标管理日常化、制度化。三是注意近期、中期和远期目标的有机结合。

2.建立健全指标体系。结合实际细化成本费用项目，区分业务类型，从总量到结构，充分考虑年度目标和战略目标实现的持久性和稳定性，选择反映成长性、体现价值性的指标，探索建立成本管理指标体系，并将成本管理目标落实到管理单元。在标准成本评价指标上，对比同类支出的单位消耗量，逐步建立量价分离的标准成本。

3.全面对标追标创标。开展与系统内同类企业的对标，选择确立标杆单位、标杆指标，发挥先进单位、油库、加油站的示范带头作用，推进成本管理水平的提高。对后进单位实施帮扶，制定有针对性的整改措施，督促限期改进。选取系统内规模类似企业为追标目标，通过比、学、赶，查找差距，分析原因，制定措施，分步提高，逐步赶超。完善激励约束机制，调动和发挥员工和管理者的积极性，实现成本超越。

建立长效机制

全员成本目标管理作为一项长期持续的工作，必须在建立健全全员成本目标管理指标体系、责任体系和考核体系等三大体系的基础上，进一步完善规章制度，形成全员成本目标管理的长效机制，激发全体员工成本管理的热情和创造力，全面提升企业成本管理水平。

1.健全体系机制。健全完善的管理体系和高效运转的管理机制是促进成本管理顺利推进的基础。企业应建立涵盖管理责任、目标设定、激励约束等成本管理全过程全方位的管理体系，加强上下沟通，落实管理职责，建立长效机制。

2.优化结构管理。加大对经营一线的支持力度，对能够促进销量和利润增长的费用予以保障，将费用支出优先用于开拓市场、维护客户，推进保量保价。安排专项费用，促进网络发展，改善经营环境，提高费用使用效率，突出成本费用的激励作用。

3.激发全员积极性。全员成本目标管理覆盖企业决策层、管理层和全体员工，应不断增强各级员工的成本目标管理意识，把企业成本目标管理与经济责任及经济利益结合起来，调动企业上下目标成本控制的自觉性，充分调动积极性和创造性，增强成本管理全方位、全过程的控制能力。

4.实行全口径成本管理。全员成本目标管理涉及成品油、润滑油、非油品、采购、销售、数质量等全部业务和各个环节，包括采购成本、销售成本、管理成本、投资成本、费用成本、税收成本、安环成本等全部成本项目。围绕企业生产经营全过程，对企业的所有成本费用支出进行有效控制。

5.健全激励制度。结合中国石化全员成本目标管理考评办法制定专项考评细则，加大对影响成本费用管理的关键指标和重点项目的考核力度，鼓励先进，鞭策后进。设立成本管理专项考核基金，奖励组织得力、工作出色、取得成效的单位和部门，同时追究排名靠后单位领导的管理责任。通过激励考核机制的灵活运用，促进引导各级单位和全体员工高度重视并持续推进成本管理工作。