医院薪酬体系改革的实践

■ 董 军 张连俊 王彦霞 许 玲 周亚春

医院薪酬体系改革的实践

■ 董 军①张连俊①王彦霞①许 玲①周亚春①

医院薪酬 体系改革

围绕医院薪酬体系改革的主要思路、目的、重点内容等进行了讨论。指出医院薪酬体系包括工资体系（基本工资、岗位工资、绩效工资）和福利及补充薪酬体系两部分，提出建立以病种数量、技术难度、效率、成本控制和满意度为核心的绩效分配模式，并介绍了医院薪酬体系改革的实施及效果。

①泰达国际心血管病医院，300457 天津市经济技术开发区第三大街61号

Author’s address：Teda International Cardiovascular Hospital, no.61, the 3rd Street, Economy and Technology District, Tianjin, 300457, PRC

泰达国际心血管病医院是国内一所按现代企业制度运营的公有制医院。它以全新管理理念和体制成为改革的“试验田”[1]。医院大力推进人事制度改革，首先是打破传统的行政体制，确立自身的无行政级别的事业单位的地位。在人事制度上，不再延用传统的由上级定编的方式，而改为真正意义的全员聘任制，委托人才交流中心，实行人事托管。院长视工作岗位以及医院负担成本能力而决定用人的档次和数量，并实施医院选聘、辞聘、升降聘任级别和奖惩等人事工作。与此同时，积极探索和实践公立医院薪酬绩效改革。

1 薪酬体系改革思路

1.1 医院薪酬体系改革的目的

要建立以绩效为导向的核心价值观，不断营造以绩效为特征的优秀医院文化，通过薪酬体系制度创新，激活员工内在潜力为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略[2]。

1.2 在薪酬形式、结构和标准上实施医院薪酬体系改革

主要是以岗定薪，以绩定酬。设立岗位工资，淡化身份、强化岗位，突出业绩，根据不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等，定级定薪。设立绩效工资，加大薪酬高弹性激励作用，为引进和稳定优秀人才，具有和保持一定的市场竞争力。

1.3 医院薪酬体系改革的重点内容

一是推行医院全面预算管理和全成本核算，严格执行年度人力成本预算。二是建立以病种数量、技术难度、效率、成本控制和满意度为核心的绩效分配模式。纠正以“收入减支出结余提成比例”的绩效（奖金）核算模式。三是充分运用薪酬这一激励杠杆，调动员工积极性。坚持效率优先，充分兑现多劳多得；兼顾公平，调节分配差异；按贡献大小分配薪酬，向临床一线倾斜，向优秀人才倾斜。

1.4 实施医院绩效管理

绩效是效率、公平、成本、质量与安全、满意度与反应性(坚持以人为本，以病人为中心)的表现[3]。绩效评价是绩效管理的基本方法，因此，要大力推行医院以绩效评价为基础的预算管理、收入分配，支付标准以及医院系统评价。

2 薪酬体系

医院薪酬体系包括工资体系（基本工资、岗位工资、绩效工资）和福利及补充薪酬体系两部分（见表1）。

2.1 基本工资

基本工资=天津生活保障线＋工龄工资+档次工资。（1）以天津市劳动和社会保障局规定的最低工资标准为依据，不得低于当地最低工资（目前为每月920元）；（2）工龄工资，每年2元；（3）档次工资，每档50元/月。从0档开始累计，年度考核合格者，上调1档。年度考核不合格者、全年累计请假超过半年者、未通过执业资格考试或未通过初次卫生专业技术资格考试者当年不调档次工资。

表1 薪酬体系架构

2.2 岗位工资

岗位工资共分为18个级别，（6级，每一级3档），根据每个员工所在岗位来确定，员工的教育背景、工作经历、技术职称、培训经历等因素作为岗位级别参考条件。岗位工资实行一岗一薪、岗变薪变的原则。

2.2.1 定岗定薪方法。新入职员工的岗级或满足晋级的基本条件员工的岗级，均由所在部门/科室主任考核，提出主要决定性意见，经人力资源部审核，报请院长办公会审批后执行。

2.2.2 起聘岗级规则。应届大专生起聘5.3级；应届本科生（医疗、护理）起聘5.1级；应届硕士生起聘4.3级；应届博士生起聘4.2级；非临床护理人员（门诊、体检、医技等科室）起聘6.1级；科室文员、挂号收费员、库管员起聘6.3级。

2.2.3 调级规则。（1）原则。以岗位编制为准绳，有岗位可晋级，无岗位加薪不晋级；（2）年限。级别越高年限越长。例如5级3年上调一级，4级4年上调一级，3级5年上调一级。

表2 临床、医技科室和护理单元绩效考核指标

表3 心脏外科病种及技术难度等级分类

2.2.4 特殊津贴。（1）年薪制院长特聘津贴。对医院、科室发展贡献突出的学科带头人或引进的重点学科带头人实行年薪制。年薪制也与岗位、业绩考核相挂钩。（2）特殊岗位津贴(如ICU、CCU护士)。（3）其他岗位津贴，如放射补贴等。

2.3 绩效工资

2.3.1 绩效工资是薪酬体系的一部分。月绩效工资分为岗位绩效和考核绩效两部分。（1）岗位绩效。即与岗位工资相对应共分为18个级别，每一个岗位有固定的绩效工资，通常被描述为系数是1。在实施时，医院要求科室首先按每位员工的岗位，发放系数1的岗位绩效；（2）考核绩效是绩效超过系数1的部分，在实施时，医院要求科室按照每个员工工作量、质量的考核进行发放。

年终绩效与医院人力成本预算和院科两级年度绩效考核有关。

2.3.2 强化指导与监督绩效工资的二级分配。科室成立由至少3人组成的绩效分配小组，依同工同酬、按劳分配的原则，拟定与公开科室分配原则和方案，上报财务备案，并有财务监督审核，不得平均发放。

2.3.3 试用期内绩效工资按50%发放。新到岗应届生员工绩效工资前半年不发放，后半年按50%发放。

2.4 补充薪酬体系

包括公共福利和“五险一金”，人人均等。具体内容见表1。

3 绩效体系设计与方法

3.1 指导思想

将绩效管理纳入医院发展战略，医院通过激励提高医疗护理服务质量和效率，提高员工的技术水平，进而提升患者满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚，最终实现医院的经济效益和社会效益。

3.2 绩效工资指标与考核体系

3.2.1 常规指标。临床、医技科室和护理单元绩效考核指标见表2。

3.2.2 常规指标的病种与技术等级制定。（1）召开医院质量委员会，由各专业专家按照I C D 1 0或手术

ICD9CM3分类确定临床科室病种和医技科室按诊疗项目分类，并参考对照上一年度出院患者病案首页信息和医技科室诊疗项目数据后确定。（2）由各专业专家按技术难易和风险程度打分。例如：心脏外科病种51个，技术难度等级1～8级。表3仅展示每一个等级的两个病种。

3.2.3 常规指标考核标准。（1）成本比，参考上一年成本比，按科室制定成本比标准，若成本比每升高1%扣绩效额1%；（2）患者满意度标准为90%，每降低1分扣绩效额1%；（3）平均住院日，医院标准9天，按科室分解制定标准，平均住院日每上升1天扣绩效额1%；（4）护理质量综合考评标准100分，为每降低1分扣绩效额1%。

3.2.4 医院综合质量考评标准。除常规指标考评外，绩效考评指标依据我国《医院评审标准》、《医院管理评审指南》以及《全国百姓放心医院标准》和《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》[5]，拟定医院质量控制方案和工作计划，由九大委员会和各职能科室执行，按月进行质量检查与考评，并与当月绩效挂钩。其中有综合质量检查考评，也有单项质量考评，例如：单病种质量（平均住院日、费用超标）、医院感染漏报、抗生素预防用药不合理以及各核心规章制度未落实等。

3.3 考评方法

3.3.1 医院绩效采用总预算控制法。第一步制定年度人力成本预算（近3年持续在25%～27%之间）；第二步制定绩效占固定工资（基本工资+岗位工资）比例（约45%～50%）；第三步划分一类科室（心内科、心外科、ICU、CCU、急诊、护理单元）、二类科室（医技科室、门诊、手术部、介入中心）、三类科室（职能科室及其他），拟定各类科室比例，分别为一类科室44%、二类科室34%、三类科室22%；第四步计算费率，即每一个病种或项目的金额（全院绩效预算总额除以全院病种按技术难度和预测年度数量目标）；第五步，每月先按预算方法提取绩效总额，再按当月实际完成情况计算做细微调整。

3.3.2 临床、医技科室、护理单元绩效基本计算方法。（1）科室病种或项目、难度系数、费率和数量相乘得出科室绩效总额；（2）扣除科室成本比、满意度和平均住院日考核不达标金额；（3）扣除单项质量考评不达标金额。

表5 各类科室绩效评价体系

3.3.3 职能科室绩效计算方法。采用总额约算法，按比例提取。

3.4 绩效评价与年终绩效奖

3.4.1 目的。应用平衡计分卡的原理[4]，制定医院发展战略，将客户、财务、内部管理、学习与发展构建一条服务价值链，进行绩效评价，通过年度绩效考评评价医院发展战略实施情况，对比分析发展趋势，包括医院之间的横向对比，自身纵向对比以及与标准对比，总结经验，找出问题，制定下一年度医院工作计划。因此，年度绩效考评是重点，根据考评结果发放年终绩效。

3.4.2 绩效评价体系。分别建立院级、科级及个人三个层次的年度绩效评价体系[6]。本文介绍院科两级绩效评价指标、权重及考评标准（见表4、表5）。

3.5 年终效益

按总额预算得出年终效益奖总额，根据科室奖金比例进行分配。具体计算公式如下：科室年终效益奖＝全院年终效益奖总额×科室所占比例×科室年度绩效考评分数/100。

4 实施与效果

4.1 实施

从建院以来就采用我院自定的薪酬绩效方案，随着医院发展，方案先后进行了两次大的调整。一是在原方案的基础上，出台了调级加薪的相关制度，进一步明确了各个级别调级的时限，并对全院99%的员工进行了工资晋级调薪。二是2010年年初，调整了绩效工资方案。全院绩效均不采用“收减支结余提出比例法”，扩大了病种范围，加大了技术难度等级，提升了费率。护理绩效单独核算，与护理单元的工作量、工作强度紧密结合，并由护理部和护士长发放。

4.2 效果

医院薪酬体系改革既突出了公立医院的公益性，又充分调动了医务人员的积极性。七年来医院不仅业务量显著增长，而且患者满意度不断提高，综合效益明显提升。医院人才队伍日益扩大，吸引了许多长期在国外从事医疗的专家加盟，医生护士队伍稳定，年流失率≤3%。医院薪酬体系改革，一方面有效地控制了人力成本，另一方面提高了员工的薪酬待遇，七年来，医院的人均收入位于天津市30所三级甲等医院的前5名。2010年在总额预算的前提下，将人力成本由25%提升至27%，绩效与固定工资比例达到1∶1。

[1] 刘晓程.我们种着一块改革“试验田”[J].中国卫生,2009,(9):59-60.

[2] 郑大喜.新形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,23(2):15-17.

[3] 胡善联.现代医院经济管理理论与方法[J].解放军医院管理杂志,2005,12(6):517-518.

[4] 崔爽,杨九龙,李传荣,等.利用平衡计分卡原理建立公立医院绩效评价模型与指标体系[J].卫生经济研究,2008,(8):8-11.

[5] 美国医疗机构评审国际联合委员会.美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准[M].3版.陈同鉴,王羽,周简,译.北京:中国协和医科大学出版社,2008.

[6] 高解春,郭永瑾,赵军,等.公立医院院长绩效评价的实践与探索[J].中华医院管理杂志,2009,25(5):318-521.

Practice on hospital compensation system reform

DONG Jun, ZHANG Lianjun, WANG Yanxia, et al

Chinese Hospitals.-2011,15(1)：13-16

hospital compensation system, system reform

Main conception, objectives and key contents of hospital compensation system is discussed. Hospital compensation system includes salary system (which includes basic salary, post salary and performance salary) and benefit & supplementary compensation system. Performance allocation model which included disease category, technical level, efficiency, cost control and satisfaction was established. The practice and effectiveness of hospital compensation system reform was introduced.

董军：泰达国际心血管病医院副院长。

E-mail：dongj@tedaich.com

2010-11-15](责任编辑 张晓辉)