构建以提升组织创新力为导向的企业绩效管理体系

●李骏贺苗

构建以提升组织创新力为导向的企业绩效管理体系

●李骏贺苗

本文认为推动企业持续创新要构建提升组织创新力为导向的企业绩效管理体系，这需要完成业务流程及岗位职责分析梳理、分层级跨部门指标体系构建、绩效管理体系设计、绩效管理技能辅导转移四个模块的工作。

组织创新力 绩效管理 体系构建

约瑟夫·熊彼特在1912年首次提出 “创新”的概念，并认为“创新”是新技术、新发明在生产中的首次应用，是建立一种新的生产要素或供应函数，是在生产体系中引进一种生产要素和生产条件的组织。创新并不容易，主要是因为它构成了一种新的与以往不同的经济功能。首先，它们存在于常人理解的惯例之外；其次，社会条件和环境以不同的方式拒绝承认新事物。因此，创新的过程必然是“创造性破坏”的过程。这种“创造性破坏”的过程在不同程度上给企业员工带来了负面影响，包括学习新知识新技能的成本、职业安全感的破坏、走出心理舒适区的不确定感等。因此，创新行为是否发生、何时发生、朝什么方向发生都不是随意的，需要满足一定的条件。创新在本质上不是一种市场现象而是一种制度现象，更多地取决于一定的制度安排；在不同的制度安排下，创新的绩效存在明显的差异。有效率的企业必然通过对其管理制度做出合理安排，使员工接受创新、积极创新的个人收益率尽可能逼近企业创新收益率。这里的个人收益不仅仅包括经济收益，还包括个人职业成长及能力发展等。作为人力资源管理的核心，绩效管理为企业实现持续创新提供了必要保障与有效手段。

在现代人力资源管理中，绩效管理是“立足现在看将来”，创新本身就是其题中之意。有效的绩效管理体系能够通过带动整个管理体系的良性运作，提升组织创新力，进而推动企业持续创新。实际上，早在20世纪50年代，德鲁克就曾指出，有必要像测评生产效率和盈利指标一样，主动地测评某些如“市场地位”和“创新”等领域的绩效。遗憾的是，大部分企业进行绩效管理实践时，却仍然与半个世纪以前的企业无异：过多地关注于以财务指标为代表的滞后性指标，只评估已发生的企业活动，缺乏对未来活动的指向性。如何真正发挥绩效管理的作用，促进组织创新力提升以使企业更好地适应环境变化、提高创新水平，已经成为当前企业人力资源管理实践的重要课题。

一、以提升组织创新力为导向的企业绩效管理体系

由于创新被认为是企业在动荡竞争环境获得成功的必要手段，所以，组织创新力得到了广泛关注。但是，组织创新力往往被简单地认为：一个组织，如果其组成部分（个人）是有创新力的，那么它就是有创新力的；从而，提升组织创新力的落脚点和立足点大都成为提升员工个体创新力。也就是说，管理层为了提高组织创造力，必须采用一些方法和技术，激发个体的创造力，使之从传统的思维方法和现实中解放出来。

然而，创新不仅仅是一项活动，还是一个受多种因素影响的复杂过程，由多个环节（包括组织管理、市场营销、人才调配、技术研发等）构成，包括个人、团队、部门等参与，其间表现出“有机关联性”的特征。企业作为一个复杂的整体，其组织创新力的确来源于构成企业的各个部分的创造力，包括个人、项目团队、科研部门等，但却不是全部。事实上，企业创新功能取决于上述组成部分以及这些部分之间的相互联系。因此，组织创造力既可以小于，也可以大于各个部分的创造力总和。

系统性是以提升组织创新力为导向的绩效管理体系区别于一般绩效管理体系的重要特征。前者作为一个完整的管理体系，可以将公司的战略、资源、流程和行动有机地结合起来，充分提升员工与组织的创新力。它的建立及运转，将为企业内部带来诸多潜移默化的转变。这种转变的过程，就是组织创新力提升的过程，一方面它将促使企业文化、制度规则及管理领导习惯的改变；另一方面，将推动人力资源管理的转变，从关注个人工作完成到关注组织团队目标实现，从关注技术操作到关注管理和沟通交流。而后者往往被简单化为考核评级、涨工资发奖金的工具。组织创新力是企业各个组成部分相互作用而生，而各个部分通过复杂的关系网络相互影响。因此，一个有利于促进组织创新的绩效管理体系一定是有利于促进公司各组成部分密切配合协作的。

一个具有创新导向的企业，创新应该融入企业核心价值评价理念与标准，围绕创新建立健全员工和组织的绩效评价、考核机制，并通过绩效管理将激励约束机制与创新相联系，提升组织全员和整体创新水平。一般而言，以提升组织创新力为导向的绩效管理体系有三个重要组成部分：绩效管理文化（制度环境）、绩效管理基础架构和绩效管理循环。其中，绩效管理文化体现了一个企业的制度环境，包括正式和非正式的；它是整个绩效管理体系的灵魂，是一种责任、权利和义务的文化，支持员工承担责任和达成绩效目标。绩效管理基础架构是支撑绩效管理体系的骨架，将人、技术和流程与战略和绩效管理程序连接起来，是确保交互即时可靠的绩效信息的流程和技术。绩效管理循环（图1）是绩效管理体系的核心，是一个集成的、持续的评估、报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责。

二、企业绩效管理体系构建的实践

构建提升组织创新力为目标的企业绩效管理体系需要完成四个模块的工作（图2），即业务流程及岗位职责分析梳理；分层级跨部门指标体系构建；绩效管理体系设计；绩效管理技能辅导转移。

模块1：业务流程及岗位职责分析梳理

结合公司组织结构和现有业务流程，对流程进行重新分析梳理优化，在此基础上对各部门在跨部门协作中的职责进行界定和落实，把握关键岗位的工作职责，为绩效管理提升工作打下基础；部门职能关联表和岗位工作分析是分层级跨部门指标体系构建的基础和依据。

第一步，业务流程分析梳理，目标：理顺关系，提高组织系统性。首先，对企业业务流程进行梳理，确定业务流程清单；其次，对业务流程进行现状描述并分析存在问题；第三，对流程的重要性进行排序，确认核心流程、流程关键点；第四，调整优化业务流程，清除无效的、简化复杂的，重新确认流程关键点及责任部门。输出成果是业务流程清单和部门职能关联表。

第二步，岗位职责分析梳理，目标：明晰各部门责任，落实岗位职责。在优化业务流程、确认流程点和责任部门基础上，对工作岗位设置进行优化，明确各岗位职责。首先，分析确定各部门在优化后流程中的责任；其次，结合公司战略及工作需要，确定部门岗位结构和各岗位名称及基本工作内容；第三，落实各岗位职责，明确在跨部门协调中的责任。输出结果是部门职责说明书、岗位说明书和对口联系表。在此基础上，人力资源部协调各部门做好人员的优化配置工作。

模块2：分层级跨部门指标体系构建

绩效管理指标体系又称压力传递体系，合理的绩效管理指标体系（KPI）是有效提升组织创新力的基本保障。将公司目标通过专业的指标分解转化工具，逐级进行细化分解，强化跨部门协作在公司目标实现中的作用，在良好的协作中实现创新力提升。

在指标层层分解、落实过程中，各部门结合本部门特点、部门职责和业务流程中扮演角色，补充符合本部门的个性化指标及创新导向型指标（比如内外客户满意度，基础管理创新等）。对员工而言，员工个人的KPI由其所在部门的KPI分解而来，员工个人的工作目标设定（GS）承接和补充所在部门的GS。值得注意的是，KPI、GS及临时性工作指标应以创新为导向，紧密结合该员工岗位的关键职责要求，其总数量原则上以5—10个为宜。员工个人的KPI和GS的权重比例可以根据岗位实际情况确定，一般来说两者权重之和不低于65%，临时性工作指标权重在5－25%之间。

模块3：绩效管理体系设计

绩效管理制度是绩效管理实施的准绳；结合企业创新的需要，设计有利于创新的绩效管理体系（图3），并通过有效的落地方案促进其有效实施。

1.绩效计划

绩效计划一般为组织绩效计划和员工个人绩效计划两个层面。前者包括组织的KPI、GS、临时性工作指标、加减分及否决项指标等项目；后者包括KPI、GS、临时性工作指标、加减分及否决项指标、工作能力与工作态度等项目。

（1）组织年度绩效计划的制订

根据公司年度战略目标、年度经营业绩目标和制订的年度工作目标，公司绩效委员会组织召开公司绩效管理工作会，在会上由各部门经理对目前绩效现状进行分析，阐述本部门年度绩效计划及其制订依据，其他相关部门，特别是业务流程上的关联部门须对其指标设定提出质询和建议。在经过充分沟通和协商的基础上，各部门制定本部门的年度绩效计划。

（2）组织季度（月度）绩效计划的制订

（3）一般员工绩效计划的制订

一般员工（不含部门经理）根据其职位关键职责，结合本部门的KPI和GS，与其直接上级沟通、确定个人的KPI和GS；员工须同直接上级共同协商确定各项绩效指标的基本目标值、挑战值及指标权重；员工的临时性工作指标不列为绩效计划，而是在绩效评估时补充评定，员工的工作态度、工作能力等指标仅在员工年度绩效计划中体现。

（4）各部门经理绩效计划的制订

各部门经理的季度（月度）绩效计划参照所在部门绩效计划，不单独制订个人计划，但需制定年度绩效计划。其中，年度绩效计划中直接与本部门绩效计划对接的指标不超过70%（可根据需要调整），其他指标由工作能力、工作态度等构成，特别是要体现在创新方面的影响。

2.绩效辅导

绩效辅导的目的是为了使员工明确努力方向，了解自身优势及需提高改进之处，并进行内部知识分享以达成持续绩效改进。绩效辅导贯穿于日常工作的始终，评估人应采取多种形式，主动对被评估人进行定期不定期的绩效指导，包括：了解员工绩效计划实施的具体情况；明确优势并寻找差距及其产生的原因；探讨提高绩效的方法与措施。在日常的辅导过程中，评估人要注意随时收集各种信息、数据，关注被评估人工作进度及指标的完成情况，对潜在的问题及早发现、及时解决，以保证日常工作及年度指标的完成。

此外，在部门层面，各部门应该定期实施绩效回顾。每季度（月度）、年度通过正式会议形式检查员工绩效计划的执行情况，对照绩效管理周期之初所设定的目标值，进行AAR(after action review)形成结论，并填写相应回顾记录表。

3.绩效评估及反馈

1)从风机测压位置与计算公式推导过程2个方面分析可得，静压差法测得风机风量会大于真实风量，而动压法测得的风机风量更接近于真实风量，动压法风机风量测试结果误差小于静压差法。

（1）组织绩效评估的前期准备工作

绩效评估的依据是绩效计划的完成情况及各类相关数据和信息。公司绩效管理委员会定期组织评估前期的准备工作。各部门负责本部门绩效数据和相关信息的收集、整理、核实与计算分发。

（2）组织绩效评估的实施步骤

首先，各部门根据当期绩效指标及其完成情况进行自评；然后，绩效管理委员会工作组对各项内容进行审核，审核后提交分管领导；第三，分管领导进行审核评估；第四，绩效管理委员会工作组对分管领导审核评估后的各部门绩效成绩进行汇总，形成初步评估意见后上报绩效管理委员会；第五，绩效管理委员会评议并确认各部门的绩效成绩，确认后的绩效成绩即为各部门当期绩效成绩。

其中，组织绩效评估成绩＝Σ(KPIi绩效分值× KPIi权重)＋Σ（GSn完成分值×GSn权重）＋Σ(其他绩效指标分值×其他指标权重)。

（3）员工个人绩效评估的实施步骤

首先，各部门绩效管理员收集、整理反映本部门每个员工当期绩效计划完成情况的数据和信息，及时反馈员工本人，并知会其直接上级；其次，员工根据各种汇总信息填写各项指标完成情况，并对KPI进行自评；第三，直接上级审核员工KPI自评结果，评估其GS及临时性工作指标完成情况，并将该评估结果在与员工进行沟通确认，最终形成该员工的当期绩效成绩；第四，如果员工不能与其直接上级就评估结果达成共识，员工可提出申诉。

其中，员工季度（月度）绩效评估成绩＝Σ(KPIi绩效分值×KPIi权重)＋Σ（GSn完成分值×GSn权重）＋Σ（临时性工作指标分值×临时性工作指标权重）。

所有员工都需要进行年度绩效评估，主要对员工本年度的工作绩效、工作能力（创新能力）及工作态度（创新态度）等方面进行全面综合考评。一般员工个人年度综合绩效成绩=（∑个人周期绩效考评综合得分）/绩效周期数（4或者12）×（85%—90%）+ Σ（年度相关指标考评分数×年度相关指标权重）×（15%—10%）。其他主管、经理等管理者随着职级上升，其第一部分得分比例相应下降，第二部分得分比例相应提高。

4.绩效结果应用

将绩效结果与薪酬福利、培训发展、职务调整等体系联系起来，为创新提供持续动力与基础支持。要合理应用绩效结果，首先要建立绩效等级机制，这也是绩效管理体系构建的重要环节。

对组织绩效等级而言，其确定根据绩效得分来确定，一般可以分为A+、A、B、C、D、E六个等级，对应分值最高为5分，具体分值分布可以根据企业需要进行设置，比如对于组织绩效得分在4.8—5.0区间，可以通过绩效管理委员会评定出1—2个部门为A+，形成新的六等级分布，即A+（卓越）、A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（欠佳）、E（差）。对于部门绩效等级是E的部门，报公司绩效管理委员会审议处理。

对员工而言，其年度、季度（月度）绩效等级设定为五个等级：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（欠佳）、E（较差），同样对应分值最高为5分，具体分布可以参照表1，值得注意的是，不同部门绩级，各类员工的分布比例应该不同，体现优秀部门优秀员工原则。

表1 员工绩效等级分布

模块4：绩效管理技能辅导转移

绩效管理技能是绩效管理有效落地的基础和保障，员工对绩效管理的实操能力是绩效管理实施成功的关键。通过辅导训练，将绩效管理实操技能向员工进行有效转移；确保组织的绩效管理基本运营能力。具体来说涉及到：绩效管理基础知识、绩效计划制定技能、过程管理技能、沟通辅导技能、绩效评估技能、指标库维护技能等。

三、企业绩效管理体系的价值

系统的绩效管理体系可以从三个方面促进企业组织创新力提升。首先，以点而言，它能促进员工的成长，提升企业人才队伍素质。大力加强人力资源开发、促进员工的学习成长是创新型企业人力资源管理的重点工作。新绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个阶段，可以更好地将创新理念与目标传递给员工。绩效管理对员工的工作表现进行正式评估，调动员工成长的积极性和学习的主动性；同时，绩效辅导和绩效反馈，可以帮助员工发现问题并提供改进措施，有利于进一步发掘员工的潜能。

其次，以面而言，一方面，它通过系统的管理过程，将企业各部门、各团队、各业务流程很好地整合起来，利用各种反馈关系正向影响企业创新水平，在创新方面实现整体大于部分之和的目标，获得组织创新力的提升；另一方面，通过与薪酬福利、培训发展等体系的系统作用，为创新提供持续动力与基础支持。比如，将绩效考核的结果与薪酬福利合理挂钩，拉开收入差距，充分发挥薪酬福利对创新的激励作用；而绩效评估可以了解员工当前的绩效水平和能力状况，发现培训需求，有针对性地制定培训方案，通过培训提升员工创新能力。

第三，从整体来看，它帮助企业形成创新导向的绩效文化。利用绩效管理的业绩评价激励机制与业绩压力传递机制，可以将创新更好地融入到企业的日常运营中，充分激发出员工创新的积极性、主动性，形成以创新为导向的强势绩效文化，形成有利于创新的正反馈路径。

从根本上说，企业绩效管理体系是为企业战略目标服务的，能切实推动企业创新目标的实现。因此，将创新的灵魂导入绩效管理，构建一个以提升组织创新力为导向的绩效管理体系，是企业获得竞争优势的必要手段。

1.约瑟夫·熊彼特：《经济发展理论》，商务印书馆，1997年版。

2.陈国嘉：《如何绩效考核》，三联书店，1997年版。

3.理查德.威廉姆斯：《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002年版。

浙江省电力公司，绿城房地产集团有限公司）

■责编 王 阳 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net