绩效与考核技术战略管理创新的系统工程方法研究

2011-01-31贺建龙史忠科

中国人力资源开发 2011年1期

● 贺建龙史忠科

● 贺建龙史忠科

本文从绩效与考核的技术战略管理创新角度出发，突破绩效评价或考核研究的传统方法，结合系统工程方法给出绩效与考核盘旋原理，依据组织发展渐进式过度时期和变革时期的交替规律提出相应的考核技术周期，通过剖析组织不同时期考核特点和难题，构建出绩效和考核的总体技术战略框架及系统解决问题的应用示例。

绩效考核技术战略管理系统工程

国外绩效管理及考核方法的研究不断渗透到微观工程技术领域，其客体对象是技术、工程等各种抽象对象。西方学者也关注信息和系统优化对绩效考核的影响，有关挖掘考核数据和信息系统方面的研究成果就反映出这方面学术研究倾向。国内可以追溯到古代考核制度形成时期，但是绩效考核的概念却是本世纪从国外引入的，大量文献集中在公共管理学科，比如国内学者吴建南、卓越、吴江、周志忍等偏重理论研究，学者彭国甫则偏重考核实践和理论结合研究，在湖南省以考核理论有效推动地方党政工作，政绩突出。少量文献集中在理工科知识背景的学者著作中，比如DEA方法的运用（张维，2001），Bernstein基函数拟合预测模型在稠密数据集中的应用（朱建平，2003），电子政务发展水平的考核指标及与其他评价体系相互对比（杨云飞，2004）等等。2005年后，系统工程、仿真技术以及在工程实践中产生的新方法也被引入到不同领域考核理论研究中。本文偏重研究党政领导班子及领导干部综合考核评价和工程技术这两个领域问题，突出考核技术交叉空白点的战略管理难题，并将研究对象分类为个体绩效和组织绩效，针对管理者个体绩效提出绩效盘旋与考核技术挑战，针对组织绩效提出技术周期与破坏性考核技术和绩效与考核的技术战略构架。

一、绩效盘旋与考核技术挑战

以绩效管理难题为导向进行思考，需要研究地方政府绩效动荡时期的个体原因，尤其是那些绩效下滑现象。2006年西方学者Farris研究了“二年级学生衰退理论”,借助大学生二年级普遍成绩下滑的大量数据，隐喻美国国家科学院院士团队研究绩效状况，描述出无法及时得到正面强化的个体绩效出现衰退的现象。本文描述的绩效一般以五年为一个周期，正面强化是指对领导班子或领导干部个人能够及时给予更大的挑战性绩效目标，其绩效水平和能力将呈现正相关发展趋势，在第一年给予高挑战的被考核对象，五年内呈现绩效不断上升的趋势；第一年就开始接受低挑战考核目标，如果每年无法完成既定目标，则五年内绩效不断下滑。

如图1所示，通常第五年绩效由第一年的绩效挑战决定，那么相应的绩效趋势可以预测，不同考核氛围导致一至五年的绩效动荡，表现出有的绩效曲线正向盘旋，有的绩效曲线反向盘旋。而当被考核对象在第一年接受高的挑战目标任务时，如果能够取得高绩效，那么，绩效曲线呈现向上盘旋趋势；如果接受高的挑战目标任务而考核结果基本称职，那么，可以给予第二次机会，并由不同组织形态决定是否给予二次机会；如果被考核对象一开始就接受低挑战目标，取得高绩效并考核结果优秀，那么组织可以给个体压担子并提高年度目标任务难度；如果低的年度目标任务下，个体考核结果任然不称职，那么绩效曲线呈现出不断向下盘旋。

如图2所示，不同考核氛围下，个体绩效盘旋情况不同，虽然早期挑战使得高绩效发生，而最后却有可能发生停顿。本文针对被考核对象绩效下滑，提出在第三年到第九年中改变绩效考核氛围的对策，从而改变绩效向下盘旋趋势（见图3）。

改变个体绩效考核氛围与组织密切关联，需要进一步讨论与组织绩效相关的两个方面：一是技术周期与破坏性考核技术，二是绩效与考核的技术战略构架。

二、技术周期与破坏性考核技术

组织既已存在，必有其特定条件、时间、背景下的使命和战略，并可预测其特定阶段不同发展层次以及所需业绩和能力。为了实现这个目的，公共部门必须发展一系列能够显著区分组织传统倾向的观点和技能，即本文所指的技术周期在不同情形下会发生变化，通常为一年或两年，或者更长一段时间。技术周期随着变革时期（组织动荡）到过度时期（保持稳定的考核技术和方案）的变迁而漂移。在这个过程中，组织优势设计是必要的，也需要对各种考核技术做出选择，而后保持相对稳定的考核，其演变具体过程如图4所示。

本文引入的破环性考核技术的概念从自然科学技术的研究中得来，比如电子表与机械手表、签字笔与钢笔、晶体管与真空管等等都是破坏性技术的原型，技术系统工程方法的引入影响和改变了绩效价值理念并替代旧的绩效管理模式。进一步从系统论的角度可以将组织类型分为类型I和类型II，代表不同组织形态，并分别对应不同的组织发展时期（变革和过度两个时期）。组织类型I是严格的科层结构，其特点包括：等级分明，信息传播需要多个环节，管理者常常是控制组织信息的人，管理过程规范，以传统文化为支撑，甚至以强力保持公共产品稳定的产出和持续的竞争力，比如军队就是这种组织的典范。缺陷包括官僚体系、集权等阻碍组织创新和获取发展新资源。组织类型II的特点是不惩罚失败、允许试错、提出使用新的信使工具和网络化平等对话等等，与灵捷文化对应，灵捷文化在组织面临管理挑战和变革时期发挥的作用尤其明显，但是行为过程不规范、较多的尝试和过多引入新事物、比较优势竞争力需要经历时间考验。组织结构与考核技术周期变化情况如图5所示。

组织不同时期的绩效考核（包括过度时期和变革时期的考核管理），需要分析基于不同组织结构和考核技术周期中的突出问题。过渡时期的考核管理包括当下考核状态、过渡时期问题、未来考核状态等三个内容，而当下考核状态则需要确定关键考核任务、人员、考核文化和正式考核部门的实际情况等。讨论技术周期与破坏性考核技术，是为了建立相应的绩效与考核的技术战略构架，从而推动考核工作。

三、绩效与考核的技术战略构架

思考并使用破坏性考核技术并不被目前管理很好的公共部门所接受，原因是它们依赖于现有的治理环境和对象，不能够分析当下隐蔽在的问题和矛盾，不愿意为此承担创新风险，无法意识到破坏性技术对考核的威胁等等。对于破坏性考核技术的处理有以下几个建议：给公众需要的公共组织赋予公共责任以利于公共资源流入；单独成立一个足够小的组织，通过实现某个社区内公平获得刺激；不再依赖于突破——寻找一个目前绩效考核主流方向之外的新领域，然后试点和培植它。从挑战与绩效盘旋开始，个体绩效在第一年的目标状态就决定了其五年之后的成就。分析业绩下滑或其他以绩效管理问题为导向的研究方法都试图改变他们的绩效，通过考核与战略的整合及系统解决问题的模式，使得个体绩效与基于战略的目标相互适应，从而出现绩效保持状态或业绩盘旋向上的正向趋势，否则使用破坏性考核技术改变或者选择一个新的领域开始新的考核技术试验。挑战与绩效盘旋关系如图6所示。

绩效与考核的技术战略框架的建立超越了目前学者们通常对绩效管理的框图模型认识，其理论基本点是源于创新和战略管理理念。已有的各种绩效管理经验模型是解决考核难题和考核技术创新的基础，包括外部考核技术资源、内部考核技术资源、公共产品发展、程序发展等等，并进一步通过挑战与变革的维度以及各种物质承担态势来联系考核难题与考核技术战略与创新。各种物质承担态势有四个维度：竞争战略、价值链、资源承担和管理态势。本文给出了考核技术战略与创新的五个关键要素：挑战与业绩盘旋、系统解决问题、破坏性技术、资源利用和配置、其他竞争区域的创新战略等等。无论是变革时期还是过渡时期（指渐进式过渡），考核指标“偏好”性、现有考核模型、考核系统自评、考核信息化都是组织在技术层面上面临的考核难题（见图7）。

从确定的考核技术周期开始，需要建立四个独立存在的技术战略纬度，一是竞争战略态势，即某个地区或部门要成为绩效考核的引领方向者还是追随者？它要成为第一个绩效考核的行动者或是行动晚点？二是价值链态势，即通常情况下，在公共部门的全部价值链条中，它运用绩效考核技术作为竞争优势吗？它拥有多少独到的考核技巧以及分别是什么？三是资源承担态势，即在任何一个考核绝密技术中资源承担的数量是多少？在任何一种范围内公共部门拥有的考核技术选择是什么？四是管理态势，即公共部门的组织和管理途径在支持其他三个方面技术战略的态势方面做的如何？这些途径是一致的吗？

本文基于系统解决问题及其框架应用实例出发，将技术周期与破坏性考核技术应用到基于陕西省榆林市市情的考核分析中。该市在过度时期考核中存在不同考核指标“偏好”性、考核模型多样化、考核系统自身评估空白、集权、个体已有绩效和对考核变化的抵抗、失去控制力等难题，未来考核状态则是预期的关键考核任务、人员、考核文化和正式考核部门考核的理想状态，由此形成特定过渡时期的考核管理态势。最后本文给出榆林市具体绩效与考核的技术战略框架，可以推广到类似地区的绩效与考核的技术战略框架（见表1）。

四、结论

个体绩效存在一种基于五年一个周期的挑战目标与绩效盘旋关系，从而为有效解决考核技术创新问题提供了新的研究思路。早期提出的“二年级学生衰退”理论反映出一种绩效下滑的普遍现象，在学术绩效、学习成绩、企业业绩、公共部门实绩中都存在。为阻止或延缓这种现象发生，本文分析考核挑战目标与绩效关联的不同强弱区间的变化规律，指出第一年领导干部或管理者接受了高挑战，而任职五年中不断取得高业绩，那么，个体绩效呈现正向盘旋；若接受高挑战，而业绩却是低的，II型组织或创新性组织则会给予第二次机会，鼓励试错或不惩罚失败，这种做法区别于I型组织和传统绩效管理模式。本文提出的破坏性技术则是彻底改变考核技术周期和替代传统考核模式的潜动力，它发生在技术周期交替时期，通过改进绩效理念、信使工具、指标系统等实现变革，在迎接新挑战和应对考核危机中推动地方考核工作。考核技术周期受组织发展渐进式过度时期和变革时期交替规律综合影响，在各个时期表现不同的考核特点和难题，而绩效和考核的总体技术战略及应用实例为系统分析这些特点和问题提供了框架性方案，研究成果仅供改进个体绩效和组织绩效参考。

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