国外员工主动行为研究新进展探析

张桂平,廖建桥

(1.湖北工业大学管理学院,湖北武汉430068;2.华中科技大学管理学院,湖北武汉430074)

一、引 言

随着外部环境的快速变化以及不确定性因素的增加,组织要想在激烈的竞争中取胜,仅仅依靠管理层对员工进行直接指挥已经远远不够,如果一个组织的员工仅仅按照上司的命令来工作,那么这个组织的竞争力会很快丧失,[1]管理实践的发展对员工的工作绩效提出了新的要求。组织须要员工以积极主动的方式工作,比如,主动预测组织环境、对顾客的需求保持弹性、主动寻求发展机会并积极解决难题、能够根据具体情况对工作进行调整而不是生搬硬套组织规则、在工作中主动学习来提高创造力、积极促进组织的创新和变革,等等。2007年Griffin等学者在国际顶级管理学期刊《Academ y of M anagement Journal》上撰文指出,主动行为是一种积极的绩效特征,它强调个体在实现自身和组织目标过程中的自发性。但是,令人遗憾的是,传统工作绩效研究范式长久地忽视了这一重要的绩效构念。[2]随着积极行为学研究的兴起,理论界对传统个体工作绩效观进行反思的呼声越来越高。有鉴于此,本文基于对主流文献的回顾和分析,在阐述了主动行为研究产生背景的基础上,对员工主动行为的概念内涵、前因变量以及影响结果进行了系统的回顾和总结,并指出了现有研究的不足及未来的研究方向。

二、员工主动行为研究产生的背景

20世纪60年代,认知理论的发展促使工作动机理论大量涌现,并引发持续的研究热潮。其中期望理论、公平理论和需求理论是这一时期出现的对管理学研究产生重大影响的激励理论。这些理论摒弃了个体行为是对环境直接反应的假设,强调面对环境刺激时个体的心理加工过程对于塑造个体行为的重要性。但激励理论界定的激励内容对个体的刺激作用更多产生于个体的无意识反应,激励理论认为如果没有这些刺激,个体的行为就会迷失方向或失去动力。Locke等学者在《American Psychologist》上发表系列文章对此论题进行了深入讨论,认为传统激励理论对员工的被动性假设存在诸多缺憾,员工的行为是在管理者的控制下对环境刺激的被动反应的命题过于简单,从而导致激励理论在解释个体的动机、意图和渴望等内在心理机制方面发挥的作用并不明显。[3]一个显而易见的现实是,激励理论的研究遇到前所未有的挑战。在Locke教授以及管理大师彼得·德鲁克的影响下,目标设置理论引起了广泛关注,尤其是这一理论在通用汽车公司的成功运用,使其备受理论界和实务界的支持和推崇。由于制定富有挑战性的具体目标可以激发个体的潜能,因此目标设置理论把激励理论的传统研究视角转向目标设置对个体行为的激发效力上,认为个体并不只会对组织激励做出被动反应,强烈的目标承诺会激励个体主动追求目标,在实现目标的过程中,个体倾向于对成功或失败的可能性进行评估,并据此调整自身的努力程度,最终实现对自身行为的控制。目标设置理论的出现是主动行为研究产生的重要驱动因素。

在此基础上,学者们从社会处理过程、工作结构和组织变革等方面对员工主动适应和改变环境方面的问题进行了系统的研究。结果表明,个体可以自己设置目标,并在实现目标的过程中,运用一些技巧来主动寻求信息反馈和人际关系构建,以更好地实现目标。A shfo rth、Sluss和Saks(2007)对美国150名管理和工程专业大学毕业生为期七个月的纵向研究显示,在组织社会化过程中,新员工不是仅仅对组织的社会化活动进行被动反应,而是会主动学习人际技巧和适应组织规范,通过丰富自身的工作场所体验来加速组织社会化过程。[4]在情绪劳动研究中,研究者发现员工也并不是只会对组织的情绪表达要求进行被动反应,而是会主动探索一些技巧来调整自己的情绪,从而提高顾客的满意度。日本很多企业的成功有赖于员工的主动服务行为。[5]在建立社会网络方面,“员工只针对环境提供的机会进行被动反应和简单调整”的命题越来越站不住脚。实际上,员工会主动建立、扩展和维护自己的社会网络,以促进自己职业生涯的成功。[6]所有这些研究推动了学界对员工角色绩效特征的深思。传统的任务绩效和组织公民绩效是按照工作内容对绩效进行的划分,其落脚点在于组织任务本身。与此不同,主动行为研究感兴趣的焦点是员工本身,以员工为落脚点也符合近几年员工绩效的研究范式,即探究哪些行为是员工心甘情愿实施的,而哪些行为是员工被逼无奈实施的。只有心甘情愿的行为才可能产生更加长久的积极结果。而被逼无奈的“好”行为是暂时的,并带有大量政治性色彩,对组织的积极作用并不显著。主动行为研究是对角色绩效理论的进一步扩展(参见表1)。[2]

表1 角色绩效研究脉络[2]

三、员工主动行为的概念内涵

社会认知理论指出,人类不仅仅是环境的产物,人类可以进行反思和自我调节,并积极改造环境。Griffin(2007)等学者认为,员工主动行为指的是员工自发地采取行动对工作系统进行改进或对自身角色进行扩展,[2]即通过激情和努力来改变自身和环境以实现理想中的结果[7]。个体不会仅仅坐在那里被动等待别人告诉他该做什么,或者等问题出现时才采取措施。主动行为强调个体行为的自发性、改变导向和聚焦未来性。

为了更加准确地理解主动行为的内涵,有必要厘清它与组织公民行为(OCB)和任务绩效的关系。组织公民行为是一种角色外绩效,根据实施组织公民行为动机的不同,学术界将组织公民行为分为自愿性组织公民行为和强制性组织公民行为。强制性组织公民行为即因领导者的辱骂、剥削,同事的排挤或组织政治化氛围等而被迫表现出的组织公民行为,具有功利性、短期性特征。而自愿性组织公民行为是个体自发的组织公民行为,具有利他动机。主动行为包括自愿性组织公民行为,而不包括强制性组织公民行为。主动行为和任务绩效的区分也遵循同样的逻辑。虽然任务绩效往往是组织严格安排的,很难进行修改或预测,但在完成任务绩效方面,员工也可以表现出主动性的做事方式。基于此逻辑,主动行为不存在角色外与角色内之分,它是员工主动预测、计划和行动以对自身和环境产生影响的行为。主动行为研究是在任务绩效和组织公民行为研究的基础上对员工绩效特征研究的进一步发展。员工主动行为理论的出现使得有关员工积极角色绩效的研究趋于完整。从泰勒时代强调熟练性的任务绩效开始,到强调适应性的组织公民行为,再到目前强调主动性的主动行为为止,员工积极角色绩效的稳定“铁三角”得以建立(参见图1)。即行为的熟练性、适应性和主动性三个方面相互融合、相互促进,使员工积极角色绩效达到最佳状态。

主动行为的内容非常丰富,主动行为具体内容的划分以Parker和Collins(2010)的研究最具代表性。Parker和Collins运用自我报告法对澳大利亚622名管理者的主动行为进行了探索性因子分析,发现虽然多种多样的主动行为具有较大的区别,但高阶因子结构研究显示它们存在密切的关系,不同主动行为可以按由低到高的层次分为三个范畴。为了进一步验证结论的可靠性,他们随后又对319名管理者进行了二次抽样研究,结果得出了同样的结论。第一个范畴是个体—环境主动契合行为,指个体主动把自己的个人特质与工作环境相匹配,主动寻求对自己的改变。相关行为主要包括:为适应组织发展主动提升自己的知识、技能和能力;主动搜寻信息或主动寻求来自他人的绩效反馈;发挥自身的创造性,对工作精益求精。第二个范畴是主动改变环境的行为,包括主动设置目标来改善组织内部软环境和硬环境。相关的具体行为主要包括:主动承担责任、改进工作方法、解决工作难题;主动建言;主动调整工作使其切合自身的技能和偏好。第三个范畴强调主动行为的宏观视角,即组织为了获得明显的竞争优势而进行的主动战略行为,指组织为了适应外在环境,主动审视环境并识别机会和威胁,以使得组织和外在环境相契合。相关的具体行为主要包括:主动和社会公众建立良好的关系;主动调整组织战略。[8]主动行为的三层次论从微观、中观和宏观的角度对主动行为进行了具体的归纳,为主动行为研究建立了清晰的脉络,初步解决了近十年来该领域研究的逻辑混乱问题。

四、员工主动行为的前因变量及其作用机制

现有研究主要从个体和组织两个层面探讨了员工主动行为的前因变量及其作用机制,其中个体层面的研究可归纳为特质论、动机论和情感论三个方面,而组织层面的研究主要涉及环境不确定性、工作自治和领导责任感三个方面。

(一)个体层面的前因变量

资料来源:根据本文参考文献[2]的相关内容整理。图1 员工积极角色绩效模型

1.特质论。员工的个性特征和主动行为密切相关。首先,主动性人格就是一个重要的特质变量。主动性人格会影响个体社会网络的建立、社会化、职业主动权、主动承担责任和建言行为(Parker和Collins,2006)。但是,由于目前有关主动性人格对员工主动行为影响的研究没有对其他人格变量进行控制,是否主动性人格就一定是影响个体主动行为的最重要人格变量还有待验证。另外,大五人格特质也和个体主动行为相关。责任感强的员工对组织和自身都具有高度责任心。他们主动将自身和环境进行匹配,在工作中更加卖力和值得信任,会为了适应环境而主动搜寻信息和制订职业计划,并且乐于学习,追求发展。[9]相反,缺乏责任心的员工往往关注当前利益,回避对未来工作的展望、计划和付出。须注意的是,神经质程度和主动行为的关系存在双面性,相关研究表明它们之间的关系往往受环境因素的调节。神经质程度高的员工容易紧张、焦虑、抑郁,他们自我意识强并且脆弱,自我调控能力和情绪稳定性往往较差,在建立和维持人际关系方面缺乏技巧。然而,在不确定的环境下,高神经质员工比低神经质员工更倾向于采取主动行为,[10]因为环境的不确定性会提高高神经质个体的焦虑程度,从而使其愿意付出额外的努力来规避风险和消除焦虑感。Tamir(2005)发现,在不确定的环境下,高神经质个体经常制订高水平的计划来弥补自己自我调控能力的不足。[11]经验的开放性是指员工灵活、好奇、理解力强和想象力丰富的倾向。开放型员工比封闭型员工更倾向于实施主动行为,他们主动设置目标并为实现目标而努力,这类员工的人生观也比较开放,强调思想的独立性,乐于接受变化。[8]

目标取向是个体较为稳定的人格特质。持学习目标取向的个体对新事物怀有好奇心,偏好于了解和掌握新知识,对新事物有容纳之心,更容易实施主动行为。Parker和Collins(2010)发现,学习目标取向的个体更加愿意承担责任和善于创新,原因在于他们更加坚持,可以更快从挫折中恢复。而绩效目标取向的个体害怕接受反馈和失败,因此主动性不足。和学习目标取向类似,另一个影响主动行为的特质是个体未来导向的思维方式。[8]当未来的结果存在诸多不确定性,或者遇到环境阻力时,未来导向个体会更加坚定地把精力聚焦于未来(A spinw all,2005),和那些关注近期结果的员工相比,未来导向员工的主动程度更高。

2.动机论。影响员工主动行为的第二个因素是个体的动机。自我确定理论认为,个体能够被激励并保持特定的兴奋水平,进而产生对能力、自治和关系的基本需求。而主动行为具有的挑战性本质可以满足个体的这些需求。另外,根据自我一致理论,成就动机是主动行为的重要驱动力,外在目标和个体的核心价值观及兴趣越一致,追求目标的成就动机就越强烈。

随着积极心理学的兴起,“流”(flow)概念受到越来越多的关注。“流”概念由Csikszentm ihalyi于1975年提出,“指个体完全沉浸在工作中的状态”。对“流”体验的渴望能够刺激个体实施主动行为,比如重新设计工作任务以提高任务难度、提出新想法来打动上司以及参与到具有挑战性的项目中,都可以让个体产生“流”体验。据此,Strauss等(2009)提出了“未来工作自激”构念,认为期望中的未来认同能够激发个体的职业抱负,[12]未来工作本身为员工确立了努力方向和标准,促使其实施更多职业导向主动行为。

组织认同是主动行为的重要工具性动机。个体对团队或组织的认同程度越高,心理所有权就越高,也就越容易主动设置工作目标或战略目标。例如,医生改进医疗技术有可能不是因为非常热爱工作,而是因为认同对病人进行快速治疗对医院高效运转的重要性。另外,个体职业认同度越高,越倾向于主动实施职业生涯管理和个体—环境匹配行为(Tamir,2005)。

3.情感论。员工的情感对其主动行为具有重要影响。由于主动行为关系个体的自尊和形象,因此其产生更多基于情感而非理性。从正面情感和负面情感的角度看,目前存在两种观点。一种观点认为正面情感是激发主动行为的原动力,而另一种观点却对此提出了异议。根据Fredrickson(1980)的“扩展—建立”(broaden-and-build)模型,正面情感是一种资源,它能使个体的思维变得活跃和开阔,而负面情感则会使个体的思维变得狭隘。Fritz和Sonnentag(2009)构建了正面情感对主动行为的促进模型,他们通过对172名来自德国23个航空公司的服务人员的跟踪调查,发现积极情感能够通过情感“储存库”开拓个体的行为空间。尤为宝贵的是,他们发现正面情感对个体主动行为的触发并不局限于瞬间,员工某天经历的兴奋、激动等正面情感能引发后续数天的主动行为。[13]

与以上结论不同,Bindl和Parker在于2009年提交给美国工业心理学会的研究论文中指出,负面情感也并非一无是处,人们在遭受重大打击时可能会一蹶不振,但也可能因突然醒悟而变得积极主动。这是因为负面情感能够提高个体心理和行为的警觉程度和活跃程度,提高个体的洞察力。他们开创性地指出,对个体主动行为具有重大影响的不是情感类型,而是情感激活状态。活跃的情感能够增加员工投入工作的能量,这些情感能量是促使个体制定目标并为实现目标而不懈努力的关键因素。所以,活跃的情感对主动行为的激发作用比不活跃的情感大得多,诸如“知足常乐”和“心如止水”之类的心理状态不利于个体实施主动行为,因为对现状的满足往往会降低个体情感的活跃程度,并容易使个体陷入回忆,缺乏实施主动行为的能量(Bindl和Parker,2009)。在管理实践中,即便组织处于良好的运营状态,也应该让员工有危机感,从而激发员工的情感能量。

(二)组织层面的前因变量

1.环境的不确定性。环境的不确定包括工作和角色描述不清晰,缺乏任务指导或者人际期望、流程和标准不规范。职业生涯转换和组织变革等也会使员工产生高度的不确定感。不确定的环境是一种弱情境而不是强情境。主动行为更可能发生在弱情境中。在弱情境中,个体能够更加自由地思考、感觉和行动。Griffin、Neal和Parker(2007)在澳大利亚进行了两组不同样本的研究,第一组样本为来自澳大利亚32个地方政府机构的491名主管,第二组样本为2 155名普通员工。两组研究结果均显示,员工在遇到模棱两可的组织环境时,更加倾向于展示主动行为。[2]其内在心理机制在于主动行为是以消除不确定性为动机的。为了消除不确定性,员工会实施各种各样的主动行为,比如寻求反馈、建立社会网络和调整工作,从而使得自己可以提前预测、了解和影响自己所处的环境。而对环境不确定性的消除可以提高个体的自我效能感,引发更多的后续主动行为,形成良性循环。这一研究结果表明过于刚性的管理或严格的规章制度不利于员工主动性的发挥,组织应推行更为科学的柔性管理。

2.工作自治。工作自治也是员工主动行为的前因变量。在高度自治的情境中,员工能够自由决定行动内容、时间以及方式。[14]工作自治可以提高员工自我效能感和敏锐性,并使员工能够有效掌控工作结果。工作自治也是组织或管理者给予员工的一种暗示,即相信他们有能力解决工作难题。自治还使得员工能够在角色、任务、工作以及关系方面自主进行选择,以切合自身的兴趣和技能。工作自治程度与领导风格相关,Rank等(2009)发现变革型领导和下属的主动行为正相关。[15]变革型领导可以扩展下属的角色,提升下属的自我效能感和组织承诺,从而提高下属的主动性。所以,过于刚性的企业文化以及事必亲临的领导风格不利于员工主动性的发挥,管理者要善于授权,给予员工更多自由发挥的空间。

3.领导责任感。领导者对员工的责任感会影响员工的主动行为偏好。如果领导对员工不负责,那么员工主动行为的代价是相当高的。原因在于主动行为是自发的,员工如果因为实施主动行为而失败或犯错,就不能怪罪于外在环境,失败的污点甚至会在他们身上长期存在。在领导对员工缺乏责任感的情境中,员工会为了保护自己和提升自身形象而避免主动行为。Frese、Garst和Fay(2007)有关主动寻求反馈行为的研究支持了这一观点。他们对268名德国员工的纵向研究表明,当员工发现领导对自己不负责任的时候,他们的心理安全感很低,对来自别人的反馈只会产生表面反应,而不会设法向别人寻求反馈来证明自己的决策和行为的正确性,更不想过多地引起别人的注意。[16]相反,如果领导者愿意为员工负责,根据印象管理理论,员工会倾向于实施主动行为来引起领导的注意。

五、员工主动行为的双面结果

员工主动行为的影响结果具有双面性。首先,员工的主动行为对组织及其个人都会产生积极的影响。从组织层面看,组织可以从员工的主动行为中获益,比如,员工的主动建言行为可以帮助组织避免灾难性生产事故,并提醒管理层对外界环境中的威胁保持警惕(Morrison和M illiken,2000)。Thompson在其2005年的研究中发现,员工的主动行为能够促进产量和顾客满意度的提升。同时,员工主动行为有助于提高组织效率,促进组织变革,从而使组织变得更具弹性,应对外界环境变化的能力更强。[16]从个体层面来讲,员工的主动人际互动行为可以帮助其建立良好的上下级关系和同事关系。Wanberg等学者2000年的研究表明,主动和上司建立关系的员工具有更强的社会资本整合能力,其表现更容易得到上司的认可。Kim等(2009)对来自韩国南部四家酒店的196对领导和下属的调查显示,员工主动向上司寻求反馈的行为能够提高个体绩效和上下级关系质量,并且个体的情商越高,这种积极效应就越明显。另外,主动行为能够提高员工自身和组织的匹配程度,提高员工自身的组织适应能力,主动建立社会网络有益于员工自身的职业成功。Crant等(2008)在其文献回顾中强调,不同主动行为对于职业发展、组织变革、压力管理和创业等不同方面的结果具有强大的预测力。可以说,主动行为对于组织和个人都具有重要的积极作用,并且这种积极影响具有长期性。[7]在政治领域,Deluga(1998)发现美国历届总统的主动行为存在差异,相比被动型总统,主动程度高的总统的领导能力在历史上得到更高的评价。[17]所以,主动行为的积极作用是毋庸置疑的,员工的主动行为会使组织和其自身都受益。

但是,不容忽视的是,主动行为具有风险性。首先,员工实施主动行为有可能会“出力不讨好”,得不到同事的认可,同事可能认为主动行为是出风头的表现,从而对喜欢实施主动行为的员工“敬而远之”。就实施主动行为的员工自身而言,如果主动行为达不到预期结果,可能会使实施者因此受到惩罚或妨碍实施者的职业生涯发展。比如面对突发事件主动承担责任的风险就非常大。另外,主动行为最大的风险在于这种行为不一定能够得到上司的赏识。Grant和A shfo rd(2008)认为,主动行为超出了组织对个体的最低要求,常在意想不到的场合以出其不意的形式出现,往往会超出或偏离组织规范和上司期望。Parker等学者在2006年对英国电线生产行业282名员工的调查发现,上司有时认为员工的主动行为是一种威胁,从而会对实施主动行为的员工产生疏远心理,甚至在工作中排挤这些员工。并且由于主动行为往往具有印象管理动机,因此上司会主观地认为它是员工的一种逢迎行为(Bolino,1999)。这就导致实施主动行为的员工不但难以得到奖励,甚至可能受到惩罚。Chan在2006年对139名员工进行的面谈调查显示,很多上司认为员工的主动行为是对自己正常工作的干扰,那些指出管理者的弱点或对管理者正在进行的决策提出质疑的信息会使管理者产生“强烈的尴尬、威胁和无能感”,[18]导致管理者对下属主动行为的排斥。实际上,领导者往往会对主动行为进行归因,Grant等(2009)对美国103名MBA学员以及他们的直接上司进行的配对调查显示,上司倾向于信任具有亲社会价值观的下属的主动行为,并给予这样的下属较高的绩效评价;而对自利动机的主动行为则比较排斥,比如为了实现晋升或获得奖励而实施的主动行为就不受欢迎。[19]所以,为了赢得上司的认同,员工实施主动行为必须掌握时机和技巧。

关于员工主动行为的双面性问题,尽管国外已经有学者进行了一定的探索性研究,但相关研究结论在我国未必完全适用。笔者认为在传统东方文化的影响下,中国人讲面子,注重人际和谐,行为作风相对含蓄,上下级之间的关系也较为敏感,在这种情况下,下属的主动行为会有更多的内涵,其结果或许比西方更为复杂,这一领域值得开展更为深入的研究。

六、未来研究展望

目前我国企业仍普遍采取集权式的命令式管理方式,造成员工敬业度不高,主动做事、主动承担责任的行为在工作场所非常匮乏,员工潜力得不到充分开发,因此激发员工的主动行为对于管理实践非常重要。这就要求学术界在此领域开展更为广泛和深入的研究,为实践提供理论指导。虽然当前的员工主动行为研究已经取得了一定的进展,但依然存在诸多不足之处。主动行为作为员工的自发行为,其产生机理以及影响机制仍然没有得到充分的揭示。此外,学术界对主动行为的情境适应性的探索相对不足,并且现有研究主要集中在个体层面,而团队或组织层面主动行为的积极效应往往更为显著,但鲜有研究涉足这些领域。有鉴于此,我们认为,今后应从以下几方面加强对员工主动行为的理论研究:

1.主动行为的研究数据获取问题。从现有研究来看,几乎所有有关主动行为的研究数据都来源于个体的自我报告。尽管自我报告法具有其特定的优势,但由于主动行为强调变革性,承认这种行为可能让员工产生不安全感,因此,员工在自我报告过程中可能会夸大或掩饰。所以,未来有必要开发更多的主动行为测量方法,比如工作日志法、实验法等,以有效弥补自我报告法的这一缺陷。另外,现有的主动行为研究基本都是静态的。实际上,主动行为的产生是一个长期的过程,有必要进行跨时期的纵向研究,来了解个体主动行为的产生过程以及个体主动行为随环境等因素的变化而进行的动态调整。

2.主动行为的情境适应性。主动行为的负面性问题虽然引起了学者的密切关注,但相关的实证研究还不多见。主动行为的实施时机、实施技巧和文化适应性问题值得深思。比如不同的组织文化可能会对主动行为的效果产生不同的影响。从跨文化视角看,在传统的东方文化和西方文化下,主动行为所得到的评价也肯定存在差异。在权力距离较大的文化下,员工的主动行为更可能会被其上司视为对自身的一种威胁,并被同事视为出风头的表现,从而得不到认同。未来的研究有必要深入探讨影响主动行为有效性的情境因素以及主动行为评价涉及的微观心理过程。

3.团队和组织层面主动行为研究。目前的主动行为研究主要集中在个体层面,实际上对于组织来说,仅仅依靠单个员工的主动行为,其积极结果是有限的,团队或组织层面主动行为的潜在积极效应可能更为明显。组织层面的主动行为研究包括主动的战略选择等宏观命题,其影响更为长远。但由于团队和组织的复杂性和动态性,团队和组织层面主动行为的发生机理和个体层面肯定存在诸多不同。所以,未来的研究有必要对团队和组织层面的主动行为展开探讨,这是一个很有吸引力的研究方向。

4.主动行为整合研究。主动行为包括的具体形式非常广泛。目前,大多数主动行为研究是现象驱动型的,研究者往往在观察到一种特定的主动行为后,就将其视作一个特殊现象,并收集数据来对其进行描述、预测和解释。这种单个行为式研究取向不利于揭示不同主动行为之间的关系与结构,不利于找出不同主动行为之间的共同性,从而不利于以最简洁的方式来概括主动行为的产生机制。未来的研究有必要从整体的角度来把握员工主动行为的行为机制,对不同类型的主动行为进行整合研究,从更高阶的维度对主动行为展开分析,以揭示主动行为的内在规律,从而为组织对员工主动行为的管理提供理论指导。

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