集团企业实施全面预算存在的问题和对策

　　[摘要]全面预算管理是现代企业的管理模式，是企业计划工作的结果，它既是企业决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据，更是企业集团财务治理结果的必然选择。所以在集团公司实行全面预算管理非常必要。本文针对集团企业在全面预算编制和执行中容易出现的问题进行分析并提出相应的建议。
　　[关键词]集团企业；全面预算；管理
　　[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)35-0067-01
　　
　　1　全面预算的内容
　　
　　全面预算从本质上是一种经营计划，具有计划的一般特征，即企业全员参加，涵盖企业经营全部内容的计划，需要企业全员参与的一种现代管理机制。从会计角度看，分为资产负债表预算、利润表预算和现金流量表预算。按经营过程分为销售预算、生产预算和财务预算。按企业战略划分为总预算、单位预算和部门预算。进入21世纪以来，随着国内外企业竞争的加剧，企业为了在复杂的环境中求得长期生存和发展，该方法逐步被企业所重视。
　　
　　2　集团企业执行全面预算中存在的主要问题
　　
　　2.1　集团预算制度不健全。不能合理编制和使用预算
　　企业决策层更重视年终报表，即使达不到经营目标，也往往通过审计沟通，合理调节利润等方法制造数字。而全面预算只停留在“口头上、文字上”，本应是动态的预算最终变成了静态的数字，变成了年初的一个计划，导致预算不能全面执行。
　　2.2　对全面预算认识模糊
　　有些集团企业在实施全面预算管理时，认为全面预算就是财务预算，把全面预算等同于企业的财务计划，交由财务部门单独编制。因此，编制结果难以站在全局高度，同时部门间配合密切度难以保证，容易造成就数字编数字，编制结果容易出现“人造数字”现象。还有的企业把全面预算当成控制集团企业支出的工具，把预算编制简单化，认为成本费用是企业的“牛鼻子”，只要控制好，就可以完成经营目标。孰不知全面预算是企业最佳获利率的工具，是本着“花钱是为了更好的赚钱”目标制订企业的经营规划，以本量利为编制方法，最大限度地实现企业的总目标，单纯的控制往往使企业成本降低了，利润也降低了，不符合企业价值最大化目标。
　　2.3　对预算编制重视度不够
　　全面预算归根结底还是企业的一种经营计划。推行全面预算后，由于企业经营过程中具有诸多不确定性，全面预算和企业实际经营情况有时相差甚远，这就需要经常性调整预算。有的企业为了避免麻烦，在年初下达经营指标时，会充分地进行预留，待年终决算再进行“二次分配”。这就造成全年经营指标具有人为的弹性，集团公司和下级单位之间会进行“讨价还价”，造成了预算制定的不确定性，最终的数字往往是互相“博弈”的结果，导致全面预算“先天不足”。
　　
　　3　如何科学编制和执行全面预算
　　
　　3.1　合理编制全面预算是前提
　　集团本部作为战略筹划者，根据企业长期规划结合企业战略提出集团总体预算目标。集团本部成立专门或非专门的编制委员会，具体负责审核、平衡预算，并最终报集团董事会批准。编制时应区分企业中长期计划和短期计划分别编制，中长期计划以企业战略为指导，是企业的奋斗目标；短期计划分月度、季度和年度，是企业短期内的经营目标。中长期计划和短期计划必须互相衔接，整体一致。合理界定下级单位的责任归属，区分是成本中心、利润中心和投资中心，分别给予各下级单位相应的预算权。在编制时一定要合理划分责任归属，不同的责任归属拥有不同的编制权限，成本中心主要负责编制产品成本预算；利润中心要编制收入预算、产品成本预算以及资产负债表、利润表和现金表预算等；而投资中心除了利润表预算外，还包括投资预算和长期资金筹集等预算。
　　3.2　强化执行的刚性，及时调整和完善预算是保障
　　首先，要为全面预算提供执行环境。企业要建立起一套符合现代企业管理制度，企业管理形式必须要满足全面预算的要求。编制部门要独立于其他部门，并切断和执行单位之间的利益关系，以确保其独立性不受侵犯。其次，强化执行的刚性。全面预算一经董事会批准后，在企业内部具有“法律效力”，必须无条件执行。即使部门和下级单位发现执行中存在问题，在逐级上报的同时不停止预算的执行，以确保整个的集团的协调一致，维护预算的刚性。再次，适时调整和完善预算，可以使预算灵活应对企业外部的变化，保证了预算体系的灵活性，同时更贴近企业实际，充分发挥全面预算对生产经营的控制和引导作用。调整预算要及时，简化程序，可交由专门的机构负责，避免贻误时机。
　　3.3　通过考核，明确责任是关键
　　集团企业管理层次多，一般以集团章程来规范集团成员企业之间的经营行为，而要使经营行为不偏离预算，必须要实行考核。考核时需要建立科学的考评体系，按责任归属不同采用不同的考评标准，避免出现次优化现象，如不能用利润指标考核成本中心，不能用成本加成法预算下级单位之间内部结算。要明确责任归属，体现公平、公正原则。对待预算超支和节余，不能盲目下结论进行处罚或奖励，而要充分剔除一些非人为因素，根据调整后的预算进行考核，充分调动组织完成预算的积极性，最大限度地实现企业价值最大